中国民营企业高层管理团队的薪酬体系的研究

于林　李真

摘 要：我国民营企业高层管理人员薪酬同外资企业和国有大型企业相比欠缺竞争力，导致人才流失，企业竞争力下降，本文基于知识资本的视角，将企业高层管理团队作为知识资本对企业的投资者看待，将知识资本产权化，设计具有内部公平性和外部具有竞争力的薪资标准来构建理性的企业高层管理人员薪酬制度。

关键词：高管团队；薪酬体系；民营企业

一、民营企业高层管理团队薪酬设计的理论基础

我国民营企业正在实施所有者与经营者相分离的委托代理的经营管理模式，委托代理制度存在着所有者与经营者之间激励的不兼容问题，由此带来了更大的代理成本、道德风险和效率损失问题。问题的产生原因在于传统产权理论的缺陷以及对人的自利性的忽略。所以，对企业高层管理团队的薪酬设计，需要以经济人假设和现代产权理论作基础。

1.经济人假设

理性经济人作为西方经济学的一个基本假设，假定人都是利己的，而且在面临两种以上选择时，总会选择对自己更有利的方案。西方经济学的鼻祖亚当·斯密认为：人只要做“理性经济人”就可以了，因为对自身利益最大化的追求，可以使每个人积极性、创造性与社会责任感得以充分发挥。

基于未来企业绩效目标的提升，客观上产生了企业高管团队进行人力资源整合的需求。显然，较之个人，企业高管团队行为的确会给企业带来更高的绩效，但同时也会使团队个体的努力与团队整体的贡献难以界定。面对如此情景，如果高管团队个体贡献与企业利益的分配不相契合，特别是与团队个体边际贡献差距较大时，就会挫伤个体的积极性。为了改进报酬与贡献的非对称性，尤其更是为了弥补期望报酬的损失，个体可能会通过消极的方式或者采取其他利己的替代性措施，使个体的利益损失降至最低限度。

2.知识资本产权理论

传统的产权理论观点中，财务资本的出资人——企业所有者，作为企业净资产的所有者与风险责任的承担者，享有资产的剩余索取权与剩余控制权。这种责权利关系对企业的所有者具有激励的产权动因，有助于激励或者说迫使所有者不断实现企业的经营绩效的提高。但作为受托方的经营者，由于缺乏产权及其相关的剩余索取权和剩余控制权，也就缺乏激励的产权动因，也就缺乏提高企业经营绩效的内动力。

财务资本产权理论缺乏对企业经营者激励的相关性，人的自利性本质需要遵循人的本质思想，重新审视经营者的角色定位，研究经营者知识产权的资本属性，通过财务资本和知识资本相结合的产权激励机制，兼容委托代理制度下的企业、股东、经营者、员工之间的激励机制，为企业管理机制的完善和高效运转做好保障。

二、企业高层管理团队薪酬设计原则

知识产权的资本化，使知识资本同财务资本一样对企业的剩余利益进行分配，这对企业的经营者具有极大的激励作用，也为经营者管理的高效性提供了内在的动力源泉。但是，具有了知识资本产权的利益驱动机制，并不意味着企业的管理绩效就一定会提高。所以，在设计企业高层管理团队薪酬时，必须遵循一定的设计原则。

1.竞争机制原则

在市场经济原则下，对经营者不但需要产权利益的激励，而且需要控制权利益的激励。企业在设计高层管理团队薪酬时，必须考虑到企业在市场中的竞争状态，如果企业在竞争中失败，管理绩效就不能达到股东的期望，经营者的控制权的稳定性就要受到严重的威胁，随之的知识资本价值也就不会存在了。所以，在竞争机制下的引入控制权利激励，经营者就会面对市场竞争，努力工作，提高企业绩效，而且市场竞争越激励，经营者为了追求产权利益，就必须付出更大的努力，追求更高的效率。

2.剩余贡献原则

剩余贡献也就是剩余税后利润，即企业的税后利润超出市场平均利润水平的部分。在静态上，剩余贡献以市场或行业平均水平为最低判断标准，在动态上，必须以与市场或行业最好水平的差距不断缩小为着眼点。高层管理团队薪酬水平的高低，应当取决于剩余贡献的大小。没有剩余贡献，高层管理团队的知识资本就不能取得报酬。剩余贡献越大，或者比较市场或行业最好水平的差距越小，高层管理团队分享剩余贡献的比率就越高。

3.利益分享原则

高层管理团队薪酬设计，还要遵循利益分享的原则。所谓利益分享的原则，就是剩余贡献并不能全部归属于高层管理团队的知识资本，而应当由知识资本和财务资本共同分享剩余贡献，因为对于剩余贡献的创造，财务资本是不可或缺的。离开财务资本，高层管理团队的知识和管理也不能转化为税后剩余利润，所以财务资本也就当然要同知识资本一同参与剩余贡献的分享。

三、企业高层管理团队薪酬设计思路

1.结构设计

按照知识资本产权理论，企业高层管理团队具有双重身份，一是企业的雇员身份，二是作为知识资本拥有者的身份。这种双重身份决定企业高层管理团队的薪酬结构由两个部分构成，一是与企业绩效无关的薪酬部分，二是与企业绩效挂钩的知识资本报酬部分。

（1）雇员薪酬

企业高层管理团队的雇员薪酬分解为基本薪酬和风险薪酬两个部分。

①基本薪酬

管理团队成员的基本薪酬一般按照员工的平均薪酬为基准，且不考虑职位差异，一般以员工平均工资的两倍为最高界限。

②风险薪酬

企业高层管理团队成员的风险薪酬与其职位的高低及其承担的职责风险的大小相关。又可以包括职位风险薪酬和附加薪酬，其中职位风险薪酬取决于职位的高低和承担的风险责任的大小，附加薪酬取决于主管业务的重要性。风险薪酬以基本薪酬为基数，乘以职位风险系数或附加系数得出。

尽管高层管理团队的雇员薪酬与企业的管理绩效不直接挂钩，但这部分薪酬也是随着职工平均薪酬的变化而变化的。如果高层管理团队不能通过管理绩效提高企业的经济效益增长，必然影响员工平均薪酬的增长，从而也就导致团队成员雇员薪酬的增长。并且团队成员的职位越高、职责越大、主管业务越重要，对薪酬的影响也就越大。所以，以高层管理团队的职位风险、管理业务重要性为前提，将成员的雇员薪酬与员工的平均薪酬挂钩，不仅体现了风险与报酬的对称原则，而且具有杠杆效应，通过员工的平均薪酬为支撑点，使管理团队的薪酬利益与广大员工以致企业的整体利益融为一体，形成一种良好的激励、约束的互动机制。

（2）知识资本报酬

企业高层管理团队的知识资本报酬是团队薪酬设计中最重要的内容，是根据企业的管理绩效从企业的税后利润中支付给企业高层管理团队知识资本的报酬。这部分报酬必须以企业的管理绩效为基础，通过对管理团队业绩的评价，并使之充分体现竞争优势原则、剩余贡献原则及利益分享原则。知识资本薪酬设计需要解决两个重要问题：一是管理绩效评价指标如何设计，二是绩效评价如何与高层管理团队知识资本报酬挂钩。以下部分重点阐述这两个问题。

2.绩效评价体系设计

一个良好的管理效率，必须建立在具有持续竞争优势的基础之上，所以在设计绩效评价体系上，需要与市场或行业的平均或最好水平相比较，从财务指标和非财务指标两个方面设计绩效评价体系。

（1）绩效评价指标设计

①财务指标

绩效评价指标体系的财务指标应该包括资产的营运效率指标、财务安全指标、成本控制指标、获利能力指标、资本保值增值指标，企业可以根据自己的业务特点和经营情况选择适合提高自身企业经营管理效率的指标，比如反映资产营运能力的资产销售率、营业现金流入率，反映财务安全能力的营业现金流量指数、营业现金流量适合率、产权比率、流动比率、速冻比率；反映成本控制的成本系数，反映获利能力的资产收益率、净利现金率；反映资本保值增值能力的净资产收益率、资本报酬率。

②非财务指标

非财务指标，企业可以根据自身情况选择高层管理团队的管理能力、人力资本、创新潜力、企业形象提升力指标。比如反映高层管理团队的管理能力的决策能力、领导能力、沟通能力、创新能力、学习能力、交际能力、团队精神，反映人力资本方面的员工稳定率、员工人气指数、中高级技术人员和管理人员的流失率、用人机制，反映创新潜力的专利指数、研发投入强度、管理创新，管理企业形象提升力的顾客满意度、企业市场形象名次、顾客名单增长率、市场占有率。

（2）绩效评价指标权重设计

要想对各项指标的权重做出准确地划定是不可能，但通过分析，可以找出一些共性的关联特征来参考。

财务指标和非财务指标权重设计。

国际权威机构在对企业价值进行评估时，将非财务指标置于了极其重要的地位，原因在于对于一个企业的成功来说，以人为本、顾客至上、创新与冒险都是必不可少的。非财务指标可以形成企业强大的核心能力，保持优势的竞争地位、赢得客户的信赖，从而使企业赢得市场。因此，在对高层管理团队管理绩效进行考核评价时，必须将各项非财务指标，特别是其中的顾客满意度、员工人气指数和创新指数纳入重点，一般非财务指标的权重设计在30%左右为宜。

财务指标在绩效评价指标体系占有主要地位，但在众多的财务指标中，需要将70%的总权重分配到各指标中去。企业营运效率的高低，不仅使企业各层次、各环节资源配置与营运效率的综合反映，同时也是企业财务目标实现与持续经营增长的前提基础，所以在财务指标中，资产运营能力指标具有综合性，成为高层管理团队绩效优劣的重要指标，需占30%左右的比重。其他指标如资产保值增值指标、财务安全指标和成本控制指标可以按20%、10%和10%左右。

3.剩余贡献的分享设计

各项评价指标及其权重确定以后，接下来需要确定高层管理团队参与剩余贡献的分享比例，进而计算出经营者可以获得的剩余贡献的最大额度。这涉及到两个问题，一是针对管理团队群体而言的剩余贡献的分享比例的确定，另一个是群体贡献报酬在团队内部的分配。

（1）管理团队对剩余贡献分享比例的确定

剩余贡献的创造，是财务资本和知识资本共同作用的结果，在参与剩余贡献分配之前，财务资本和知识资本各自的投资机会成本均已得到补偿，知识资本得到了基本薪酬和风险薪酬，财务资本得到了相当于市场或行业平均水平的资本报酬。基于此分析，剩余贡献在财务资本和知识资本之间分配的比例以50%为临界点最佳。

这一分享比例也并非是绝对的，不同的企业可以进一步结合高层管理团队的管理绩效，或借助社会评价机构对管理团队的知识资本价值以及剩余贡献的分享比例进行准确的研究确定。或者，股东和高层管理团队之间根据职业经理人市场条件，进行谈判确定。

（2）贡献报酬在管理团队内部分配比例的确定

以上确定的贡献报酬是针对团队整体而言的，所以这一贡献报酬还需要在团队内部进行分配。企业的高层管理团队应该包括总经理层、副总经理层和各业务经理层三个层次，三个层次的管理者互相依存，构成了一个责任密不可分、绩效和利益共存的有机整体。他们相互间尽管存在着责任层次和管理分工的差异，但对于企业的整体经营绩效而言，任何一个方面都是不可或缺、彼此无法替代的。所以，贡献报酬在管理团队内部进行“三三制”的分配，比较合理的。“三三制”就是将贡献报酬总额均分为三份，总经理层、副总经理层、业务经理层各占三分之一，每层次的贡献报酬再根据管理者的业务重要性和风险程度进行分配。

四、支付方式和支付策略设计

1.支付方式

（1）现金支付

采用现金支付的特点是，简单，财务成本小，企业的原有股权结构不会发生变动。但是，现金支付还存有缺陷，当高层管理者得到现金后，现金的激励方式就成为了过去式；用大量现金支付，企业的支付能力有可能变弱。

（2）股票支付

股票支付是将经营者的知识产权资本化的一种方式，在绩效评价的基础上，将经营者按知识资本得到的价值按照规定的价格折合成业绩股的方式。用于折成股份的价格可以是股票市价、每股账面净资产价、或者按规定的其他价格。按股票市场价格计算，有利于将公司的市场价值与企业的经营者的绩效统一起来，但是由于市场的不确定性常常为公司带来不可预见的影响。采用账面净资产的方式可以避开证券市场的各种不确定因素的干扰，能够准确的反映经营者对所有者净资产增值的贡献，既提高了操作性，又对上市公司和非上市公司具有实用性。

（3）期权支付

股票期权也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时间内（行权期）以事先确定的价格（行权价）购买一定数量的本公司流通股票（行权）。股票期权只是一种权利，而非义务，持有者在股票价格低于“行权价”时可以放弃这种权利，因而对股票期权持有者没有风险。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自己为行权支出现金。

（4）其他支付

除了以上的几种方式外，还可以有实物交付，债权等其他形式。

2.支付策略

（1）即期支付策略

包括即期现金支付和即期股票支付，即期支付就是在当期将报酬支付给经营者。即期现金支付对于经营者是一种最现实、最直接的感觉，但对经营者的激励效用和约束效用是最短暂的。如果直接用大量的现金支付报酬，势必影响到企业的资金流，影响企业的发展。使用即期股票支付方式，虽然可以控制公司的现金流出的问题，但是会影响到公司的股权结构和股票市场价格，这种方式适合公司现金流出量大、现金支付困难的情况或者是增发股票调整股票市场结构的状况。企业对经营者知识资本报酬和职业风险报酬采用即期股票的支付方式不易在整体支付方式中比例过大。

（2）递延支付策略

递延支付就是在未来的时间里根据经营者具体的业绩情况决定前期的报酬是否发放、发放的时间、发放的方式、时间进程安排的一种方式，主要包括递延现金支付和递延股票支付两种形式。该种方式将经营者的长期利益与企业的长远发展的战略结合在一起，更加充分的体现了收益与风险的一致性。对于经营者会产生更大的激励效能和约束效应。

（3）期权支付策略

目前许多企业采用了期权支付的这种方式，他们大多都是应用了期权这种概念，而实质还是递延支付的方式。对于经营者来说，期权支付是最有激励效用和约束效应的，最能将公司的长远利益和战略目标与经营者的利益结合在一起的，是对经营者知识资本价值的最有效用的一种支付方式，建议企业最好将期权支付与递延支付策略结合使用。

五、结束语

在企业支付高管团队的报酬中主要有以下两部分构成：第一部分是日常生活保障部分，保证经营者日常生活的薪金应当的采用即期现金的支付方式；第二部分是激励部分，对于经营者职业风险报酬和知识资本报酬，采用递延支付和期权支付相结合的策略，该部分的报酬主要体现的是对经营者的激励作用，更有利于将企业的长远发展和长远利益与经营者的个人的职业风险和收益统一起来。

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作者简介：于林（1973- ），男，满族，辽宁兴城人，上海行健职业学院经管系，讲师，管理学博士，研究方向：人力资源管理；李真（1974- ），女，朝鲜族，黑龙江牡丹江人，上海际托国际货运代理有限公司，高级经济师，工商管理硕士，研究方向：人力资源管理、国际物流管理