我国互联网企业并购现状、问题与对策研究

易金平 闻欣

摘   要：近年来，我国互联网行业飞速发展，互联网企业并购也迅猛增长。许多互联网企业通过并购以扩大市场占有率，获取更多资源，实现更快发展。通过分析我国互联网企业并购的现状、并购的动因等，着重探讨了互联网企业并购中存在的各种问题，并针对互联网并购的问题提出相应对策，以利于推动互联网企业并购持续、稳定发展。

关键词：互联网企业;企业并购;并购风险

中图分类号：F49      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）35-0001-03

一、企业并购的概念与分类

企业并购包括兼并和收购两层含义，国际上习惯将兼并和收购合在一起，统称为并购（M&A）。兼并指的是两家或两家以上相互独立的企业合并为一家，在参与兼并的众多企业中，通常会有一家企业处于优势地位，通过兼并能实现优势互补和资源的合理配置，会吸收收益比较低、缺乏竞争力的企业。

收购则指的是对某一企业或资产完全控制权的获取，收购方通常会采取现金支付等方式来获得目标企业的控股权，从而达到对其实际控制的目的，通过收购能快速获得目标企业所占据的市场份额、先进技术和销售渠道。根据不同标准可对企业并购进行分类，详见表1。

二、我国互联网企业并购的现状分析

互联网企业是指利用计算机网络技术，以互联网平台服务为主营业务的企业。互联网企业并购是指并購方或者被并购方属于互联网行业的企业并购。近年来，互联网技术给人们的生活带来了翻天覆地的变化，我国互联网行业规模也迅速扩大。目前，我国互联网行业涌现出以BAT为代表的三大巨头：百度、阿里巴巴和腾讯，互联网企业并购活动也迅猛发展。

（一）我国互联网企业并购呈现波动性

近年来，随着我国互联网行业迅速发展，互联网并购的势头快速增长，从2011年的29件并购案例，增长到2016年的476件。而从2017年起，并购势头又有所回落，到2020年为79件并购案例。互联网行业是如今大数据、人工智能时代兴盛的产物，并购成为了互联网企业获取有效资源的理性选择，因此，互联网企业并购仍然是当今时代一大趋势。

（二）互联网企业并购动因呈现多元化

总体而言，随着互联网行业飞速发展，互联网企业并购的动因日益呈现多元化，主要动因包括以下方面：开拓新市场业务，实现业务创新;优化资源配置与组织结构从而降低交易成本;有效满足消费者需求，寻求新的利润增长点;追求多元化经营发展，避免单一经营模式的业务风险;提高企业的管理效率，整合新的人力资源，提高整体的管理能力;通过并购的形式扩大规模争取上市;通过并购优化自身实力，使市场竞争力得到提升。

（三）我国互联网企业并购的支付方式较为单一

企业并购支付方式有多种，例如股票、现金、资产等支付方式。由表2可知，近年我国互联网企业并购中采用除现金支付之外其他支付方式的占比较小。尽管现金支付的方式比较简易、方便，但是现金支付方式的不足之处也很明显。当企业采用现金支付方式时，一般互联网企业并购所需现金金额较大，企业当期需要承担较大的资金压力，稍有不慎就可能会有资金链断裂，从而让企业面临破产清算的风险。

（四）我国互联网企业并购逐步走向国际化

伴随我国对外开放不断扩大，再加上许多互联网企业看中了并购带来的优势，都将并购作为自身扩大影响力、提高市场占有率以及获取资源的手段，因此，我国互联网企业并购逐渐从国内走向国际，海外并购已经遍布欧洲、美洲和亚洲等。我国互联网企业通过海外并购可以打破技术与资源的壁垒，优化自身的发展。

（五）互联网企业并购的风险较为突显

对于许多处于成长期的互联网企业，需要投入大量资金来进行技术研发，因而会导致企业容易出现入不敷出的状况。企业只有逐步提高市场占有率，用户达到一定规模，在市场上能够有一席之地时，才会获得较多收益。企业从成长阶段过渡到成熟阶段往往需要较长时间，这段时间企业面临较大破产风险，对于扩张期企业，面临着激烈竞争产生的市场风险。由于互联网企业在不同阶段会面临不同风险，因此互联网企业在并购前应该做充足的市场调查，从而尽可能规避未来不确定性所带来的风险。

三、我国互联网企业并购存在的主要问题

（一）互联网企业并购的法律和监管不够完善

目前，我国还没有形成完善的企业并购的法律体系，只是在一些企业并购案例的规范化文件见到零散的关于企业并购的法律规定，还不够完善和系统。在互联网企业并购的监管方面，较长时间来，对反垄断调查的重视不足，监管力度不够。比如，携程除了自身收购一定艺龙的股份以外，还促使艺龙与同程合并，从而导致消费者现在旅游订票的成本很高，对市场的稳定性和消费者的权益而言都是不利的。

（二）并购对象选择与企业自身战略不相符

企业发展战略是企业对未来的目标、发展布局以及发展进程的重大的抉择与安排。我国互联网企业在选择并购对象时经常会出现与企业自身发展战略不相符的现象，这势必影响到后期的并购整合，甚至导致并购以失败告终。例如，顺荣在东方证券资金的支持下并购了日本的游戏公司——SNK Playmore，结果却不尽人意，企业在并购后的几年绩效持续下降。问题就在于并购前未做好充分的调查准备工作，没有充分分析日本游戏企业的市场前景、政策因素、企业文化之类的信息，因此，最终并没有达到预期的效果。

（三）互联网企业并购导致顾客粘性和浏览量减少

用户浏览量和顾客黏性并不是生来就具有的，而是企业长期发展逐渐积累的顾客偏爱度。对于互联网平台而言，这种顾客黏性引来的流量可以使企业获得超额收益。但是，互联网企业并购必不可少的过程便是整合过程，没有一个被并购方是愿意牺牲自己的所有特色而完全被纳入另一个企业的，因此，平台页面导航或者相关的整合改变可能会导致顾客不习惯从而减少客户粘性和流量。比如，百度与美国优步（Uber）2014年在战略上达成合作，随后百度对其“百度导航”在平台的内容和风格上做出改变，而有一些客户就因为使用不习惯从而转向“高德地图”等竞争者的导航平台。这就说明，互联网企业的并购不只是并购双方的事情，还与客户密切相关，因此并购后产品服务整合方面需要优先考虑客户偏好，以客户为中心才是经营的最终要义。gzslib202204011103

（四）互联网企业并购引起人才流失

正是由于互联网企业以轻资产运营为主的特点，所以互联网企业内部往往拥有一些领先的专利技术、高新研究成果等成本较高的无形资产，这也是企业的核心竞争力。无形资产的研究需要大量技术性人才，同时轻资产运营的模式也需要许多的经营管理人才，人力资源对于互联网企业至关重要。在互联网企业并购后往往会涉及文化、人才、业务的整合，并购双方在各方面的差异难免会引起一些碰撞。由于互联网行业相较于其他行业的人员流动性较高，并购整合时企业组织结构可能会做出一些调整，以致部分员工不适应新的组织结构而离职，从而造成人才流失。例如，2004年，盛大全资收购起点，在之后近10年的并购整合中内部矛盾日积月累，最终在2013年上半年爆发，起点创始团队集体从盛大文学离职，主要原因就是因为并购整合不利。

四、我国互联网企业并购的对策与建议

（一）完善互联网企业并购的相关法律与监管

首先，由于我国目前没有形成完善的企业并购法律体系，在法律审核与监管方面存在着不少漏洞，国家有关部门要进一步健全相关监管的法律体系，完善以《公司法》为主的并购法律监管体系。其次，互联网企业的并购很容易导致垄断现象发生，因此需要格外留意互联网企业的并购案例是否违反《反垄断法》的规定。要加强反垄断审核力度，对于违法的并购案例进行公开透明化处理。要有效保护市场和消费者，进而保障国内市场的有效竞争与消费者的合法权益，推动互联网企业并购的创新发展。

（二）合理选择并购目标

互联网企业在进行并购之前，要根据自身的战略规划、组织结构、经营状况、内部政策因素等方面的因素综合进行考量，以此来选择一个符合自身规划的目标企业。好的开始是成功的一半，选择合理的并购目标可以为后面的谈判、整合减少不必要的成本。在对以往的大多数并购事件结构的统计中，大部分并购没有创造商业价值或者没有实现收益而失败，这说明许多并购案例是无效和盲目的。在并购之前选择合理的并购目标，减少信息不对称的风险，选择公正的第三方机构进行合理的评估，同时考虑并购行为是否切实可行、是否能够创造双赢的效果，这些都是并购方在并购前需要进行调查和研究的。

（三）充分发挥互联网企业并购双方在数据方面的优势

在网络蓬勃发展时代，互联网行业十分依赖大数据、云计算等的运用，正是由于大数据的应用，企业对于消费者喜好、消费者市场的细分才更为准确。互联网企业并购双方应该充分发挥自身在数据方面的优势，数据资源是一项无形资产，能够给企业带来超额收益，从而使并购双方的发展能够更上一個台阶。例如，阿里巴巴并购饿了么，阿里巴巴因为常年电子商务方面经验的积累使其物流数据方面具有很大优势，通过发挥大数据方面优势，协助饿了么精准定位目标客户，引领饿了么发展，实现了较高的绩效以及盈利水平。

（四）注重并购后的整合

首先，有效整合核心业务与资源。互联网企业的核心业务是双方主营业务收入的主要来源，核心业务和资源的整合是并购整合的关键环节，直接决定未来利润的创造，核心的资源包括专利、非专利技术、数据资产、品牌效应、人力资源等，这些资源的有效整合与吸收不仅有利于双方协同效应，还能为客户提供更为优质的服务。其次，以顾客为中心，注重企业文化方面的整合。每个企业都有其独特的企业文化，并购双方必须充分尊重各方的文化特色，重视企业文化方面的整合，避免管理团队或者员工因为不适应新的环境和氛围而离开企业。再次，要以客户为中心，对客户的考量应该贯穿于并购的全过程。并购前要考虑并购是否能为客户提供更为优质的服务、是否会因为垄断损害消费者的权益，并购后要关注整合是否能让顾客适应和习惯。

参考文献：

[1]   杨国佐，李达，张峰，郭雨涵.互联网旅游企业并购策略——以携程为例[J].经济问题，2018，（2）.

[2]   郝玉萍.企业并购财务协同效应评价研究——以互联网行业为例[J].财会通讯，2019，（14）.

[3]   刘怡临.互联网企业并购财务风险及防范——以阿里巴巴并购饿了么为例[D].北京：北京交通大学，2020.