科技馆学习型组织建设的“五重”策略

王宇明

摘 要 美国学者彼得·圣吉提出的学习型组织概念，在管理学领域具有深远的影响，说明了管理领域矛盾的普遍性，然而在不同行业的管理中所反映出来的矛盾更体现了其行业的特殊性。科技馆作为全民科普的主阵地，在其团队管理活动中具有不同于其他行业的特点，以扬州科技馆为实例，阐述科技馆学习型组织建设的“五重”策略，从“重目标”“重引领”“重测量”“重激励”“重体系”五个方面分别论述基本策略的关键要义和实施技巧。

关键词 学习型组织 科技馆 策略 团队管理

0 引言

20世纪90年代，美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼：学习型组织的艺术实务》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization）一书中提出了“学习型组织”的管理观念，即通过培养整个组织的学习气氛、充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立起来的可持续性发展的新型组织。其优势在于有比竞争对手更快、更好的主动学习和自主进化能力。这是在管理学领域具有深远影响的观点。然而当具体到某个行业的学习型组织建设时，其行业特点又成为管理者需具体分析的首要因素。只有将经典转化为因地制宜的策略，才能真正做到有的放矢、事半功倍。

目前国内科技馆作为全民科普的主阵地，正以强劲的发展势头不断壮大，但整个行业表现出管理人才少、人员编制紧、专业队伍弱等比较突出的问题。面对这些现实问题，如何通过建设学习型组织，充分挖掘科技馆人力资源，提升科技館运行效率，成为科技馆管理工作的重要命题。笔者认为，科技馆学习型组织建设不妨从“五重”策略入手，即“重目标”“重引领”“重测量”“重激励”“重体系”五个方面，把握工作重点，久久为功可成矣。下面以扬州科技馆学习型组织建设为例，具体说明这“五重”策略。

1 “重目标”树立全体员工的共同愿景

学习型组织的共同愿景，是指一个组织中每个成员发自内心的共同目标。只有当组织及其员工的目标一致时，才会产生统一的价值观与使命感，每个个体才会主动地奉献与投入。“重目标”就是要把员工个人的发展目标与组织的发展目标结合起来，树立共同愿景，使大家齐心协力，共同奋斗。当然，也不能忽略了员工的真正需求，毕竟每个人都有自我发展的愿望和理想，只有制定一个整合集体共同愿望以及自我超越意愿的可行目标，才能最大限度地调动员工的积极性，从根本上改变被动的工作局面。

扬州科技馆通过全员大讨论，确立了“传播科学，点亮生活”的共同愿景。“传播科学”是科技馆作为科普场馆的天然使命，也是每个员工的工作职责;“点亮生活”是科技馆普及科学知识、倡导科学方法、传播科学思想、弘扬科学精神的成果，同时也是科技馆员工探索人生目标、追求个人梦想、改变人生境遇、实现自我价值的过程，事实上点亮的不仅是广大民众的生活，而且是全体员工自己的生活。在这样一个发自内心的共同愿景感召下，每个员工都在努力地“传播科学”，不断地“点亮生活”。

2 “重引领”设立多元化学习途径

每个人都有主动学习的天性，从刚出生时的一无所知，到成长过程中逐步学会观察、语言和思考，这都说明人有探索未知、主动学习的天性。一个学习型组织应当不断激发人的这种学习天性，这样才能保证员工更快、更好地自我进化。“重引领”就是要探寻各个员工的学习兴奋点，设立多元化的学习途径，让每个员工的天分和特长充分地显现出来，结合岗位需求，实现最佳组合。

多元化的学习途径按来源可分为内部挖潜和外部拓展两个方面。内部挖潜主要指通过组织内部开展学习活动，例如师徒结对传帮带、项目小组攻关、学习成果分享等，以实现互相学习、自我学习。外部拓展主要指在组织自身力量不足时寻求外部力量支持，并且这种力量是经过甄别和优选的，所以带有更强大的示范性和引领性，例如“请进来”和“走出去”的活动。

“请进来”就是邀请行业专家来馆对员工进行集中培训，一方面要了解专家擅长的领域是否符合本单位的需求，另一方面要与专家共同商讨培训方案，确定具有针对性的培训内容。另外，也要对接受培训的对象加以甄选，面向相关人员，而非无条件的全员培训，否则易让员工产生抵触情绪，进而影响培训效果。“走出去”则是选派优秀员工去其他馆进行业务交流。这样既可保证浸入式学习的效果，又能达到充实岗位的双赢结果。需要注意的是，“走出去”这一形式是优秀员工的成长福利，而不是人人机会均等，以此提高员工的工作积极性和忠诚度。

3 “重测量”制定量化管理目标

“测量”其本质就是一种管理机制，无论培训的流程管理或是效能评估都可以运用信息技术实行量化管理，形成高效合理的运行机制。机制一旦形成，就可以持续不断地测量学习行为是否偏离轨道，从而进一步提高组织的运转效率。“重测量”就是要强调规范化，把学习目标的管理与培训制度的设置结合起来，通过一系列的学习考核制度时刻检验员工的学习状态。组织对于学习效果的量化贯穿于计划、执行、控制、评估、反馈等各个环节，根据不同层级、不同岗位的实际情况，细化各类考核指标并赋予不同的权重，确保培训工作取得预期效果。

扬州科技馆在学习型组织建设过程中形成了一系列学习考核制度：“晨会学习”由“与您分享”“时政评论”“好书推荐”“传递温暖”“华山论剑”等板块组成，明确了每天晨会学习的内容形式、评价方式和结果运用;“悦读分享”规定了“四个一”的量化要求：即每天阅读一刻钟，每月读完一本书，半年写一篇心得稿，每年开一次分享会。“业务培训管理办法”提出了不同岗位在业务学习方面的细化指标，比如对科普辅导员的培训主要通过“月赛”进行，每月一项技能比赛，基本内容为“我的展项我做主”，主要形式有科普讲解、实验表演、课程开发、活动辅导等，赛前进行专题培训，赛中进行数据化测量，赛后进行总结分析，让他们在不断磨砺中成长。这样既为员工剖析了各自的工作短板和优势，也为其能力提升提供了改进方向，实现了有针对性的学习提升，促进了个人职业发展和组织能力要求之间的有机融合。

4 “重激励”强调自我超越和团队分享

以人为本的思想是管理工作的出发点，我们应当关注员工自身的需求，培育员工自主学习的风气，形成良好的组织文化氛围。“重激励”是激励和鼓舞员工奋发向上的重要手段。通过适当的物质和精神奖励，让员工在工作中始终感受成功的快乐，领悟组织的成功进步就是其个人的成功进步，激发工作的热情和动力，最终达到个人理想与组织愿景的统一性。

“重激励”也是促进团队不断超越的有效策略。团队是现代组织的基本学习单位，因此建设学习型组织还要打好“团队牌”，坚持依靠团队、服务团队。扬州科技馆通过“悦读分享”活动评选“悦读标兵”，通过“我的展项我做主”活动开展岗位技能竞赛，通过舞台剧展演活动评选“最佳剧组”，这些“评判式”“夺标式”“展示式”激励都是促进学习型组织建设的有效策略。

5 “重体系”明晰学习型组织建设是系统工程

学习型组织建设不是搞几次培训、读几本书、做几次分享就能实现的，而是一项系统工程，包括设计培训大纲、开发培训课程、完善分享机制等方面。“重体系”就是要把起步期的入职基础培训、发展期的专业技能培训、成熟期的管理能力培训有序地纳入培训内容体系，结合员工的培养路径和岗位要求，建立人才发展通道。另外，沟通技巧、领导力、公关能力、创新能力、员工关系等一系列通用能力的培养也是相当重要的。分享机制是组织内部、员工之间最为有效的一种组织学习方式，通过有效的分享可以使组织整体能力迅速提升。扬州科技馆多次在馆内开展针对科普讲解能力和教育活动策划能力的专题培训，邀请“全国金牌科技辅导员”现场指导，以理论学习、实际操作、小组讨论等多种方式，全面提升员工的综合素养和专业水平。

6 结语

综上所述，创建学习型组织是一个漫长而艰苦的过程，也是充满欢乐和幸福的过程，科技馆学习型组织建设应当结合本馆的实际情况不断探索，谋求组织与个人的协调发展。我们提出的“五重”策略只是学习型组织建设的一种途径，在实践过程中需要不断地丰富和完善其内涵，同时“重目标”“重引领”“重测量”“重激励”“重体系”五个方面是相辅相成的，不必过分夸大某一方面的作用，当然各种不同单位关注的重点是不一样的，而同一个组织在其不同发展阶段的学习活动中表现出的矛盾也是不一样的，我们要辩证地理解这“五重”策略。

参考文献

[1]张崇山.学习型组织对博物馆之启示与应用[J].科技博物，2000（5）：50-58.

[2]周雪梅.试论创建学习型博物馆[J].文物工作，2004（6）：38-40.

[3]刘万杰.学习组织理论与博物馆管理[J].博物馆研究，2009（3）：13-15.

[4]侯八五.博物館学习转型：兼谈创建学习型博物馆[J].文物世界，2012（2）：74-77.

[5]张莉，程武彦.主动求变，加强博物馆创新驱动发展力[J].长江文明，2014（3）：87-91.