加强费用性支出量化考核 实现各费用指标的闭合管理

摘要：近几年，随着安全和环保要求的不断升级以及职工薪酬的增长，公司的成本逐年增加，使得当前的资金链也变得尤为紧张，对公司的财务管理提出了更高的要求。目前，公司只对部分可控成本进行了监管和考核，致使仍有一部分成本处于失控状态。本文分析指出一是全体员工在日常生产各环节缺乏成本节约意识，成本范围有待进一步明确;二是由于部分成本不在考核范围内，致使监控存在一定盲区，考核管理机制还需要进一步完善。并针对提出的问题制定合理措施，界定可控成本费用，确定可控成本的开支范围确定可控成本的开支水平，将确定的指标按责任单位进行部门分解，加强跟踪管理，严格进行责任考核。通过上述措施可以取得成本费用控制在预算内，各可控指标下降的预期经济效益，助推公司“降本增效”工作的开展和顺利实现高质量发展。

关键词：可控成本;预算管理;量化考核

为进一步强化公司的预算管理，严格控制费用总量，紧密围绕集团公司给定的各项目标，深入贯彻落实集团公司经济工作会议精神，切实把握住成本这一影响企业效益的关键因素，不断创新管理模式，深挖费用性支出的潜能，大力开展各项费用指标的闭合管理，坚定不移的推进降本增效工作深入开展，不断提高企业经济运行质量和效益，确保全面完成各项生产经营指标。

1当前可控成本管理的现状

开滦（集团）有限责任公司东欢坨矿隶属于河北省国资委下属的开滦集团有限责任公司，煤种以气煤为主，高热量、低硫分，属动力煤矿井。该矿1984年开工建设，1997年开始投产，年产煤1.0Mt，2004年续建3.0 Mt/a ，2015年矿井核定生产能力为4.5Mt/a。

正是由于矿井煤种的原因，煤炭市场的好坏对公司盈利水平的影响至关重要。受困于外部环境，如何摆脱亏损状态，对公司来说是一个很大的压力和挑战。即便是近年来经营状况有所好转，利润完成也只能说是略有盈余。公司之所以能够完成上级下达的预算，除了市场价格的因素外，主要靠的是增量。按照年产450万吨，实现公司盈亏平衡，煤炭价格至少得达到9分/大卡，如果想增加利润公司再靠增产已没有多大的空间。同时，连年增长的职工收入、不断加大的安全和环保投入、智能化矿井的建设、各种费用涨价等增支因素，以及改善矿山面貌和员工的生产生活环境也需要投入一定的资金，这些都需要在经济盘子内逐步消化，都对经济指标的完成带来很大影响。面临严峻的形势，公司进一步解放思想，转变观念，牢固树立“低成本发展理念”，深挖内部潜能，努力推动降本增效工作实现新突破。

公司的经营压力增大，无形中使得资金链也变得空前紧张，对我公司的经济运行质量提出了更高的要求。因此，在外部市场不确定，产量已达极限的情况下，千方百计地节支降耗、降本增效是我公司实现高质量发展的必然选择。然而当前公司全体职工节约成本的意识仍不是很强，突出表现为成本支出上的随意性，丢失浪费现象时有发生，“先办事，后报销”的情况屡禁不止，没有做到精打细算过日子，造成公司当前成本管控和考核都比较被动，部分可控成本处于失控状态。

2当前公司成本管控中存在的问题

该矿井筹建时间短，一些基础工作相对薄弱，特别是在基层区科的成本管理方面。造成当前公司可控成本费用处于不可控状态的原因归根结底主要有两方面，一是全体员工在日常生产各环节缺乏成本节约意识，成本范围有待进一步明确;二是由于部分成本不在考核范围内，致使监控存在一定盲区，考核管理机制还需要进一步完善。

2.1全体员工缺乏成本观念

如何实现公司的高质量发展，需要公司全体员工齐心协力共同去努力去完成，例如全公司每一名员工每班节省5毛钱，全月就能节省10万元，全年就是120万元。然而全体员工正是缺乏这种节约成本意识，成本支出比较随意，存在“不花就浪费”的心理，无待办也办事的“先斩后奏”现象时有发生。突出表现为井下巷道内随处丢弃的新品，如电缆、管线和沙泥石料，和仍能复用无人管理的旧材料;各办公室的长明灯现象以及电脑和水源热泵的不间断运转;仍不能全面实现无纸化办公;大厦食堂和宿舍外包服务人员工作量不足;厂区道路的清扫仍没能实现机械化;设备和地面零星工程全部委外承包等，应该说这些可控成本的节省空间还是很大的。

2.2可控成本存在监控盲区，考核机制有待完善

尽管我公司对主要的成本费用都建立了考核管理制度，但在执行上有些方面监管仍存在盲区，力度不到位，没有真正将压力传递给各成本责任单位，从而造成本的浪费。例如，当前各基层单位管理的一般材料，公司每月下达给各单位预算指标。但在实际工作中，各单位不是按照实际生产需要去支领，而是在自己可控指标内进行调剂。从考核上来看，它把发生数控制在了预算之内，而且略有结余，得到了奖励;但从成本管控上来看，造成了不必要的支出。上述情况一方面反映了公司全体员工的成本意识有待进一步加强，特别是对预算内指标使用的合理性方面意识不强，造成部分成本存在一些浪费现象;另一方面，有些成本没有纳入考核指标内，没有形成完全闭合的考核体系，特别是预算外成本没有考核到责任部门，使得这部分成本造成了不可控状态，考核政策存在盲区，这就需要公司制定科学合理的考核指标，加强考核机制的完善，加大考核力度，对无论是预算内还是预算外指标浪费现象都要严肃考核，不给责任单位指标浪费的空间。

3可控成本管控原则

3.1总体性原则

实施可控成本管理的目的在于促进公司内部各基层单位和各部门更好地履行自己的经济责任，更好地完成公司的总体目标。科学地分解可控成本预算，使有关责任人了解他們在实现总目标的过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体和局部的一致性。

3.2可控性原则

可控性原则最大限度的消除各单位之间的相互影响，着力突出各自的相对独立性，避免发生模糊不清，责任不明的现象。因此在可控成本管理过程中每个单位和责任人都有明确的职责和目标。

3.3可操作性原则

在实施过程中，制定可量化目标，建立完善、详细的操作系统和流程，使得责任单位和责任人有章可循，通过谁控制、谁负责、谁落实来完成可控成本的预算指标。

4针对上述问题可采取的措施

4.1界定可控成本，确定可控成本的支出范围

所谓可控成本是指在一定时期，责任中心能够直接控制其发生的成本。通常需具备以下三个条件：一是成本中心有办法知道将发生什么样性质的成本;二是成本中心有办法计量该成本的发生，即成本可量化;三是成本中心有办法控制并调节其实际耗费。

对于公司而言，责任中心就是基层区科和机关各部门，如何调动责任中心的积极性，实现可控成本的有效控制，首先清楚哪些属于可控成本，哪些属于固定成本。因此，需要在全公司范围内进行全面的成本界定，将可控成本与不可控成本进行划分。[1]从财务角度来讲，可控成本包括但不限于原煤材料费、固定资产和材料修理费、电费、委外工程款、差旅费、租赁费、地面塌陷补偿费、洗煤厂加工费、其他业务成本的原材料消耗、管理费中的材料及低值易耗品、机关部室的办公用品、业务招待费、通讯费及绿化费等。

需要注意的是某一项成本可能存在多重性质。例如电费，井下通风系统、排水系统用电对公司来说不是某一个责任单位就能控制的，它需要公司生产技术部在整个系统和设备的技术层面进行研究解决;而归属于各个责任单位使用的办公室照明、电脑用电，这些则属于可控成本，不仅要考核机电运输部，而且还有考核真正的用电单位，通过双重考核达到电力成本节约的目的。

4.2确定可控成本的预算金额

预算是以数量化的方式来规范各单位的工作标准，控制是以确定的工作标准对实际发生进行纠正，它是一个过程的控制。科学合理的预算，有助于管理者通过实现计划具体的行为来确定可行的目标，从而通过量化考核激励员工完成企业最终的目标。[2]

确定了可控成本费用后，需要确定合理的可控成本的预算总额，将可控成本控制在什么程度既满足生产需要，又不至于造成成本费用的浪费。由于可控费用涉及的部门较多，因此在可控成本预算编制前，各单位根据以前年度实际情况和本年度预计费用情况上报预算需求，财务部根据收集整理各单位上报的费用，[3]再综合考虑近几年各项指标的实际发生情况，剔除不合理的支出，将指标总额的90%予以下达给成本责任单位，公司预留10%作为备用金，处理一些紧急突发情况。

4.3建立一套科学完善的成本管控系统

一套科学、完善的成本管控系统是公司目标能否实现的基础。科学、合理的一整套闭合的系统，就是运用现代化技术手段，责任单位和责任人将各种信息录入该系统，为保证预算指标受控，确保高水平高质量完成年度预算目标，在预算执行过程中，建立相应的预警机制。财务部门按月稽核和分析各个部门可控费用，对超月度预算的指标要求该单位分析原因，落实责任，以便各个部门责任人及时掌握费用执行情况。

4.4将确定的指标按责任单位进行层层分解

各项指标确定后，根据主管领导和各单位职责分工进行指标分解，并签订责任状，由各单位再将指标对班组和个人进行层层分解，签订责任状，最终形成“人人头上有指标、个个身上有任务”的局面。在责任分解过程中，责任指标一定要量化、可执行化，同时要注重指标的合理性和闭合性，防止指标过于宽松以致于达不到管理效果，让人人都有节约成本的观念，达到共同参与公司经营、共同实现高质量发展的目标。

4.5加强跟踪管理，严格进行量化考核

绩效考评主要是为了更好的引导员工，加强员工的管理，提高工作效果，发掘员工潜能，以推动公司总体战略目标的实现。量化考核就是在绩效考评的基础上对全体员工进行的定期、定量考评。

在成本执行过程中要加强跟踪管理，相关职能部门负责监督各责任成本发生的合理性，制订切合实际的考核制度，对各责任单位的成本执行情况进行考核，以便调动职工的积极性。考核过程中要对责任单位和责任人的双重考核，并加强各项考核政策的透明度，以便于奖惩机制的落实，从而在单位内部形成良好的竞争机制，可控成本得到有效控制，最终实现以制度机制进行成本约束的管理模式。

5预期的经济效益

通过上述措施，不仅能堵塞成本管控中的漏洞，而且将可控成本控制在预算指标内，并且通过严格考核，预计能够将各可控指标下压10%至20%，实现可控成本费用得到有效控制甚至是最低限控制，助推公司降本增效工作的开展，以便更好的完成集团公司下达的年度各项经济指标。

6结束语

一个成功的企业，无论是内外部战略还是企业内部管理都尤为重要。在企业内部管理中，成本控制更是重中之重。特别是作为煤炭企业，成本有其特殊性，合理的制定成本预算，进行可控成本的控制，防止和克服生产过程中的损失和浪费发生，从而使企业人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的，实现企业的高质量发展。

参考文献

[1]杨立国.企业成本管理中战略成本管理方法的应用策略探究[J].中国经贸，2018，000（007）：253-254.

[2]王琳娜.新国企会计制度下加强和改善预算单位财务管理的思考与探析[J].財经界，2020（30）：149-150.

[3]邬丹，孙万军，陈文吉，郭纯宇.以全面预算构建可控成本管控系统[J].中国总会计师，2021，（04）：88-89.

作者简介：孔香军，（1973.10-），女，汉，本科，山东省曲阜市，高级会计师，财务管理。