对建立公立医院全面预算、全成本、绩效考核联动机制的研究

刘莉 王鑫 刘艳丽 常明骁 靳亚楠

摘要：自2019年1月1日实施新的《政府会计制度》以来，公立医院的财务人员愈发感受到国家、社会及医院对医院财务管理的要求越来越高。财务部门不仅要把医院的财务账面做好，还要把各项数据进一步细化，为医院科学管理提供依据。全面预算是医院管理的先锋军;全成本是医院管理的基石;绩效考核是医院管理的抓手。全面预算、全成本、绩效考核管理在实际工作当中容易形成“各自为战”的状态，而这三方面的数据又是相互衔接、相互依存的。由此我们需要建立公立医院全面预算、全成本、绩效考核的联动机制，深入到医院的管理当中，成为医院发展中必不可少的管理模式。

关键词：公立医院;全面预算;全成本;绩效考核;联动

自2019年1月1日全国医院开始执行了2017年10月24日财政部印发的财会[2017]25号《政府会计制度》以来，公立医院的财务人员愈发感受到国家、社会及医院对医院财务管理的要求越来越高。财务部门不仅要把医院的财务账面做好，还要把财务数据进一步细化，为国家统计相关数据、为社会提供所需数据、为医院掌握关键数据提供保障。在实际的工作当中，全面预算、全成本、绩效考核这三方面的管理往往由不同的财务人员或不同的部门进行管理和执行，容易形成“各自为战”的状态，而这三方面的数据又是相互衔接、相互依存的。由此我们需要建立公立医院全面预算、全成本、绩效考核的联动机制，深入到医院的管理当中，成为医院发展中必不可少的管理模式。

1全面預算、全成本、绩效考核三者各自的重要意义

1.1全面预算

全面预算是医院管理的先锋军。凡事预则立，不预则废。

全面预算管理是指医院为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。[1]

做好全面预算能够给医院全体职工指明前进的方向，对医院的发展具有全局性和导向性作用。《政府会计制度》重新构建了“财务会计和预算会计适度分离并相互衔接”的会计核算模式，由此可见政府将预算放到了重中之重。

1.2全成本

全成本是医院管理的基石。加强公立医院全成本控制力度，将会提高公立医院的整体管理质量。

医院全成本核算是指将医疗服务活动消耗完全计入成本，既包含卫生材料、药品、奖金等变动成本，又核算房屋设备折旧、行政后勤科室费用等固定成本，其结果主要满足医院经济管理与长期决策需要，并作为政府定价决策和政府补偿的依据。[2]

我国目前医改已经进入深水区，按疾病诊断付费DRG和按病种分值付费DIP的医保付费改革正逐步开展。DRG付费和DIP付费将以前化验、检查、药品、耗材等从收入变成成本，这对公立医院的成本控制提出了新的挑战。全成本核算为医院管理层提供了客观科学的成本依据，是实现医院内部精细化管理的必经之路。

1.3绩效考核

绩效考核是医院管理的抓手。绩效考核可以指导全院职工每天工作的重点，它是医院航行中的指挥棒，促进医院可持续发展。

绩效考核是考核主体利用科学的考核方法，对照既定目标与制定标准，评定员工绩效完成情况、员工对于工作职责的履行程度、员工个人发展情况，并将考核结构进行反馈的过程。[3]

2019年国务院办公厅发布国办发[2019]4号文《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》。《意见》提出，通过绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。

2全面预算、全成本、绩效考核三者之间的关系

2.1全面预算与全成本

2.1.1全面预算有助于控制成本

目前全国已取消药品（中药饮片除外）和卫生材料加成，这对还没有完全转型的公立医院冲击力巨大。虽然通过提高医疗服务价格和财政资金进行了一定补贴，但仍存在较大资金缺口，这一缺口只有通过加强成本控制进行弥补，而全面预算则是控制成本的重要手段。

医院的资源都是有限的，让有限的资源发挥其价值的最大化，则需要全面预算对其进行资源的整合和分配，实现效益最大化。当医院建立起完善的全面预算体系，在实际的工作当中，严格执行无预算不支出的原则，有效地控制成本，规避风险，实现医院预期的社会和经济效益。

2.1.2全成本核算有益于全面预算编制

通过开展全成本分析，医院可以准确地了解自身全成本管控的成效，对科学编制全面预算目标提供数据支持，及时管控偏离预算的项目和成本边界的开支行为，对不切合实际的预算指标进行调整。[4]

全面预算和全成本都是需要全员参与的管理模式，通过全面预算的制定，更有利于提高全员的成本意识，增收节支，控制成本。事前强化全面预算，明确全成本管理目标，借助全面预算的管控力度强化全成本控制的力度。

全面预算与全成本管理的侧重点有所不同，但它们又是相互衔接，相互配合，互为支撑的。全面预算为全成本提供医院发展目标，全成本又为全面预算提供数据支持。全面预算和全成本在流程上相互结合，形成科学管理有机共同体。[5]

2.2全面预算与绩效考核

2.2.1全面预算引导绩效考核的设置

全面预算管理将医院发展战略目标量化后分解，使所拥有的资源得到最大的优化配置，进而引导绩效考核的科学设置。公立医院在年初确定出全面预算目标的同时，需要进一步根据全面预算的内容和预算实施的过程，制定出切合实际的绩效考核机制，签订预算执行目标责任书，增强全院责任意识。绩效考核的设置需建立在医院全面预算目标的基础之上。

2.2.2绩效考核促进全面预算目标的实现

如果全面预算没有完善的绩效考核激励机制，全面预算管理就会流于形式。由此在全面预算管理的执行过程中，需确定合理有效的绩效考核方案，将全面预算执行情况纳入绩效考核范畴，全面预算考核结果应与奖金、职位提升等相挂钩，促进全院重视全面预算管理，积极配合和参与全面预算工作，确保全面预算目标的实现。

2009年6月，财政部出臺《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预[2009]76号），明确规定要建立科学合理的财政支出绩效评价体系，提高财政资金的使用效益。[6]

2014年修订的新《预算法》提出各级预算要遵循“讲求绩效”的原则，并对绩效目标管理、绩效评价、绩效结果应用等做出具体规定。[7]

2018年9月1日，中共中央、国务院发布《关于全面实施预算绩效管理的意见》。《意见》中再次强调，力争用3-5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化，将绩效理念和方法深度融入预算编制、执行、监督全过程，构建事前事中事后绩效管理闭环系统。这充分体现出预算绩效管理在深化事业单位体制改革、提高财政性资金使用效益、效果具有重要的现实意义。[6]

全面预算与绩效考核之间相互不能分离，由以上国家出台的一系列与全面预算和绩效考核相关的政策可以看出，全面预算与绩效考核是相互影响，相互促进的关系。

2.3全成本与绩效考核

2.3.1全成本为绩效考核提供数据支持

医院全成本核算涵盖了全院所有的经济业务，目前医院管理软件的普及使用，完全可以为医院的全成本核算提供技术支持。通过搭建医院全成本核算平台，对医院全成本核算与分析，找到医院医疗服务发展的关键经济指标，反馈到绩效考核评价体系中，提升绩效考核的精确性与科学性。

2.3.2绩效考核为全成本提供修订依据

绩效考核与医院各核算单元、医院职工奖金相挂钩，可以促使医院全员更加关注全成本核算，树立成本控制的理念，对全成本核算工作中存在的问题与偏差会及时的发现并提出，提高全成本核算的准确性和合理性。

全成本核算与绩效考核之间的有效对接，可以促使医院进入一个“多劳多得+优劳优得”的良性循环的状态，从原来的“收钱就是挣钱”转变为“省钱就是挣钱”的管理理念，促进公立医院的健康稳步发展。

3建立全面预算、全成本、绩效考核三位一体的联动机制

全面预算是事前控制，全成本是事中控制，绩效考核是事后管理。这三方面的管理贯穿医院运行的整个流程当中，它们相互独立，又相互融合;相互制约，又相互促进。

全面预算是全成本和绩效考核的目标。医院制定出全面预算的目标后，通过精细化的医院全成本核算，细分各项经济指标，提升绩效考核的科学性、合理性、公平性，最大程度地发挥激励作用，助力医院全面预算目标的实现。[4]

全成本是全面预算和绩效考核的纽带。全面预算利用全成本的数据，制定切合实际、行之有效的全面预算目标;绩效考核利用全成本的数据，提升绩效考核的精确性与科学性。全成本为全面预算和绩效考核提供数据支持，没有最基本的成本数据支持，则无法对医院数据进行分析研究，促进医院管理的提高。

绩效考核是全面预算和全成本的抓手。全面预算执行结果和全成本控制考核结果需纳入到医院绩效考核体系中。绩效考核根据医院自身的实际情况，选取关键指标对全面预算和全成本进行绩效考核，调动医院各部门的主动性和创造性，激发员工的工作热情。绩效考核成为全面预算和全成本的抓手，使全院上下形成“花钱必问效，低效必问责”的责任意识，助力全面预算和全成本管理目标的完成。

公立医院建立全面预算、全成本、绩效考核联动机制的过程当中，需要善于使用管理工具，例如：平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、相对价值比率（RVRBS）、疾病诊断相关分组（DRG）等，以便于提高医院的管理质量和效率。公立医院只有将全面预算、全成本、绩效考核三种管理模式有机结合、形成合力，才能最大限度地发挥管理效能，推动现代公立医院稳步持续快速发展。

参考文献

[1]徐元元，田立启，侯常敏.医院全面预算管理[M].北京：企业管理出版社，2014：2.

[2]郑大喜.新《医院财务制度》下的财务管理观念更新与功能升级[J].中国医院管理.2014，（1）：71-73.

[3]李俊平.DRGs支付模式下公立医院绩效考核分析[J].行政事业资产与财务.2021，（5）：39-40.

[4]李德智.基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理机制建设探讨[J].医学与法学.2019，（1）：67-69.

[5]薛林南，线春艳，郭宛丽，等.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].中国卫生经济.2016，（9）：87-89.

[6]牛利军.浅谈血站预算绩效管理[J].经济师.2019，（6）：99-100.

[7]章月丽，戴秀兰.预算绩效管理探讨——基于医疗卫生单位视角[J].财经界.2019，（11）：166-167.

研究课题：2021年度沧州市社会科学发展研究课题《对建立公立医院全面预算、全成本及绩效考核联动机制的研究》，课题批准号：2021053。

作者简介：刘莉，（1981.5-），女 ，河北沧州，本科，沧州市人民医院审计处主任，中级会计师，主要研究方向：医院管理、财务管理、卫生经济、内部审计 。