关于C公司薪酬诊断及优化建议

龚桢溱

（兰州理工大学，甘肃 兰州 730050）

一、项目背景

1.企业概况

C公司从事产品研发制造生产及销售，初创期间由于独创的产品设计和产品属性，在市场中拥有良好的口碑及竞争优势，在国内外市场都拥有稳定的客户。但随着国内工程机械行业的发展，C公司产品优势逐渐减弱。自2018年制订了新的发展战略，继续深耕细分市场，突出专业产品优势。在原有国外市场维护的基础上，积极扩展国内特殊行业市场份额，实现营业收入持续增长。

C公司成立近20年来，业务发展稳定，目前主要业务支撑依靠亚太地区市场，每年贡献营业收入70%以上。随着国内市场的繁荣，国外市场业务相对收缩，公司管理者正努力组建拓展国内市场业务团队，同时，寻找研发和设计人才，以满足国内客户多样化需求。

2.经营概括

C公司经营发展稳定，年营业收入均超过1亿元，2017年～2019年公司业绩持续增长，销售增长率高于行业标杆企业。人员规模扩大，人均销售收入均超过100万元。且公司销售回款政策严格，现金流情况良好。与行业其他标杆企业对比情况来看。C公司人事费用率控制良好，低于行业标杆企业数据。

表1 2017年～2019年行业人事费用率对比

3.岗位及人员结构

（1）岗位类别划分。C公司员工人数200人左右，其中，直接员工占比70%左右，间接员工占比30%左右。间接员工可划分为管理类，职能类，销售类，研发类，运营类和商务类。

根据目前C公司发展战略及目标，未来对于研发和销售人才素质要求提高；同时为确保行业供应链中相对优势位置，对于商务类岗位人才也提出要求。

（2）人员结构情况。在年龄分布来看，31岁至40岁员工占比35%，41岁至50岁员工占比31%；平均年龄38岁；学历占比来看，初中以下学历占比41%，高中同等占比21%，大专占比22%，本科及以上占比14%。由于公司历史发展和行业特性，员工整体学历水平偏低；间接人员随着近几年人才引入，大专及以上学历提高。公司工龄占比来看，公司工龄3年以下33%，3年～5年占比14%； 6年～10年占比22%，11年以上占比31%。3年至5年人员减少，公司工龄存在沙漏形状，有青黄不接，承上启下不足的风险。3年左右的员工在公司已经有了一定的成长，若公司还未能提供激励性的薪酬，很容易造成人才流失。

（3）人力素质。一是教育水平。C公司发展历史较长，员工的整体文化素质不高；在公司管理层发生变化后，对于管理效能提出了更高的要求，对人才需求也进一步提升。二是专业经验。由于是产品生产企业，对于产品专业性和安全性要求较高，有必要保留长期员工对于产品传承和变更经验的要求。三是工作意愿。老员工占比较高，员工来源地本地占比40%以上，兼顾家庭和工作平衡，在企业服务意愿良好。但对于新进员工来看，对于公司的工作流程和工作环境满意度不高。四是薪酬。员工普遍反映薪酬较低，由于历史原因导致，尽管业绩增长良好，但调薪增长比较缓慢；当前大多数员工能够胜任目前的基本工作需求。五是价值观。公司建立价值观，落地不够，但没有跟绩效密切挂钩；调薪晋升通道可见，但是并不明确。六是离职情况。连续3年基本保持在5%左右，低于当地行业员工离职水平。但是区分年资时间段来看，司龄在3年（含）以下人员离职率超过10%。

二、薪酬诊断

因为销售岗位和直接员工涉及提成奖励及加班成本等浮动部分薪酬，而且浮动薪酬与公司市场占有率、生产计划、产品产量关联密切。在浮动薪酬核算中需要针对性地关联绩效管理方法进行设计。因此，本文只针对间接员工岗位进行薪酬诊断。

1.梳理岗位类别及等级

根据公司的业务流程和岗位性质，将公司内部岗位分为6个岗位大类，管理类、职能支持类、研发类、运营类、商务类、销售类。

2.确认岗位级别，目的在于与市场薪酬数据进行匹配

根据公司历史数据将岗位分为5个大职级，对应A-E级，不包括销售类。每个大职级分为2个小职级（初级和中级），对应不同岗位类别等级为不同的岗位员工进行评定岗位职级。

表2 C公司岗位类别序列

公司职级基本呈现纺锤状分布，D级人员占比在36.36%，C级人员占比在23.64%；薪酬优化的主要关注点放在C-D级人群，对于调整和变革主要考量这部分人群影响。

表3 C公司岗位人数占比

3.市场数据收集及处理

通过外部网站收集信息，同时购买岗位市场报告收费信息，获得地区本行业年度总现金薪酬报告。对照职位职责说明匹配对照岗位类别和职级。

4.市场薪酬数据处理

由于购买的市场报告通常只有P50，P75，P90的数值，通过细化市场分位置，获得更精准市场定位置。采用以前后2个已知百分位数为支点，按照之间差异，推算其他分位置的数值。

5.市场薪酬位置

通过对于市场数据处理，可以更清晰了解C公司薪酬水平状况。分析看来，C公司薪酬普遍竞争力偏低，80%人员薪酬低于市场P50分位置。其中低于P25分位置有18%，人员集中分布在P25-50，市场竞争力偏弱。同理检测年度基本现金和月基本工资对比，因篇幅限制，暂以年度总现金为例介绍。

表4 C公司薪酬对照市场位置分布

6.各岗位类别中位值

从各岗位类别横向来看，除了管理岗位外，其他岗位类别的薪酬水平的竞争力弱，岗位类别的中位值基本处于市场P20-P30阶段，公司薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。

7.职级幅宽

从公司岗位级别的幅宽来看，没有体现出随着岗位级别增加，幅宽增加的特点。D级幅宽较宽，超过100%，对于初中级岗位薪酬幅宽过高，可能导致发展激励不足。需要对于岗位幅宽重新评估，在优化设计时需要考虑发展空间和比例，并同时关注现有员工实际幅宽等综合情况设置。

表5 C公司薪酬职级幅宽

8.薪酬分布

（1）微观来看，各岗位类别员工实际薪酬分布呈现出随职级上升，薪酬上升的状况，但各层级薪酬分布差异不能明显区分。

图1 各岗位类别薪酬分布

（2）从岗位类别横向来看，各岗位类别的50分为曲线较为凌乱，并不是向上平滑曲线。这容易出现薪酬增长率不均匀的问题；没有体现岗位级别越大，薪酬水平越高的原则。

图2 各岗位类别实际薪酬P50对比

（3）跨岗位类别对比，从各岗位实际工资P50对比看出，除管理类外，研发类薪酬水平较高，其次是商务类，职能类和运营类薪酬较低。

9.薪酬现状及问题

（1）员工整体学历水平偏低。

（2）司龄分布呈现沙漏形状，有青黄不接的风险。在公司3年左右的员工在公司已经有了一定的成长，若公司还未能提供激励性的薪酬，容易造成人才流失。

（3）公司员工普遍反映薪酬较低，3年（含）以下员工离职率高。

（4）公司薪酬普遍竞争力偏低，80%人员薪酬低于市场P50分位置，集中分布在P25-P50，市场竞争力偏弱。

（5）各岗位级别幅宽没有体现级别越高，幅宽越高的原则。

（6）C公司经营业务稳定，财务状况良好。但人事成本呈上升趋势。

10.薪酬优化目标

（1）提升外部竞争力。追赶市场薪酬水平，对外增加人才吸引力，对内发挥保留作用。

（2）体现内部公平性。充分利用岗位职级体系，体现内部公平性。针对同岗位类别设定薪酬定位和标准，并使薪酬水平向核心人才倾斜。

（3）增加激励性。鼓励员工提升，体现绩效越好，薪酬越高。（4）人事薪酬成本可控。

三、薪酬优化建议

1.建立薪酬体系和薪酬标准

根据职级定位从低到高设定薪酬等级。

2.确定薪酬策略

根据公司的发展战略和岗位人才的特点，公司财务支付能力等因素来确定薪酬策略，确定的薪酬策略要依据于公司的发展战略，特别是对于核心人才的薪酬建议要有所倾斜，吸引核心人才加入。C公司目前的发展阶段稳定发展，积极寻求突破，需要吸引优秀人才加入。公司良好的财务政策确保公司现金流状况良好，但出于公司成本及工资刚性考虑，公司确定市场追赶策略，保持公司人才竞争具有优势。

3.薪酬定位以及分位值

根据确定的薪酬策略，并结合公司现有人员薪酬水平在市场上的竞争力，岗位价值排名等要素确定薪酬定位以及分位值。D级别占比人数最多，为薪酬定位的主力人群。市场竞争力情况，目前的整体薪酬竞争力偏弱，暂时考虑定位在40-50分位。

表6 职级对标市场位置

4.回归拟合构建薪酬曲线

根据各岗位级别的市场定位，锚定各级别中位值，使用EXCEL软件计算，使用指数函数最小平方法，根据公司薪酬策略定位和分位对标值计算拟合回归值，通过EXCEL计算，利用拟合回归线来确定公司P50回归值，目的是避免薪酬增长率不均匀的问题，并体现职级越高，薪酬水平越高的原则。

图3 薪酬回归分析

进一步查验拟合程度，使用R方检验，R方介于-1之间，拟合程度好。

5.确定薪酬幅宽

结合各岗位类别员工实际薪酬分布状况图，关注整体薪酬分布是否过于分散，实际薪酬幅宽较大，超过100%的情况等。分岗位类别考虑各级平均幅宽，并考虑要为后续留有一定的发展空间来确定。

6.确定各职级上下限值

根据岗位级别越高，幅宽越高的原则，重新调整各岗位级别的幅宽。

通过幅宽公式推出每个职级的最大和最小值。计算公式如下：

最小值=（2*P50）/（2+幅宽比例）

最大值=最小值*（1+幅宽比例）

7.计算薪酬重叠度

1级-2级重叠度=（1级最大值-2级最小值）/（2级最大值-2级最小值）

8.适应性验证及微调

使用回归方程设计的薪酬体系下，薪酬覆盖率达到了60%以上；基本符合通用规律。

分别考察各岗位类别性质和发展需求，考虑提升发展空间。对于研发类和职能类的幅宽进行调整，整体覆盖率提高。调整后，研发岗位的市场分位对标提高了。

同时，参照市场岗位类别的对比关系以及公司的薪酬策略以及岗位价值排名，对于内部各岗位类别间对比关系做微调。调整后薪酬覆盖率及分位值分布情况如表7所示。

表7 新薪酬体系下薪酬覆盖率及市场位置分布

9.调薪空间测算

（1）绩效调薪矩阵设计。由于采取追赶策略，同时考虑成本控制。薪酬调整将通过未来3年调薪工作来实现。为了体现绩效与薪酬关联的指导思想，参考绩效和市场分位值水平设定调薪比例；以制造行业5%的调薪比例为基准，设定中等绩效以及市场中位人员薪资调幅为起点，设置调薪矩阵。

表8 绩效调薪矩阵设计

根据3年调薪测算分析，整体幅宽增加，通过整体幅宽加大比例后的结果分析如下：一是整体覆盖率有所变化。搭建时以及3年调薪整体覆盖率均达到了60%及以上。二是绩效等级为EXCELLENT， GOOD的调薪比例。①绩效等级为EXCELL的调薪比例，第一年平均为7%，第二年平均为5%，第三年平均为4.3%；3年调薪比例保证了绩效等级为EXCELLENT员工的激励性。②绩效等级为GOOD的调薪比例，第一年平均为5%，第二年平均为4.7%，第三年平均为4%，3年调薪比例保证了绩效等级为GOOD员工的激励性。

（2）覆盖率及成本变更。通过测算多年调薪后的人员薪酬变化，评估薪酬体系的适用性：假设公司每年一次定期调薪，按照近几年的市场行情，每年的基准调薪比例预计为5%，假设未来3年人员无增减，假设员工近3年绩效水平一致，测算未来3年员工的加薪情况和加薪后薪酬体系对员工薪酬的覆盖程度和分布位置。可以发现，随着3年的发展，薪酬覆盖率提升，小于市场50分位值的群体比例将越来越减少。

表9 调薪后覆盖率测算

六、实施情况

根据C公司的战略发展目标，结合当年的经营实际情况，对于公司内部的薪酬结构进行评估和检测。确定薪酬定位和调整水平的优化方案。整个薪酬优化方案是为了在未来3年环境中实现。优化方案提出当年C公司间接人员获得薪酬调整，整体薪酬水平分位置得到提升。同时，在人才招聘工作中，采用市场对标的方式，新的薪酬标准对于研发类、商务类人才的吸引力度更大，优秀的人才对于C公司的目标达成做出了突出的贡献。