中小企业员工绩效考核的问题及对策研究

杨烨 浙江理工大学科技与艺术学院

绩效考核是绩效管理中的核心环节，是对员工的工作状况和结果进行考查、测定和评价的过程。企业实行员工绩效考核有助于改进员工个人绩效、指导员工职业发展、实现组织整体战略目标。我国中小企业由于组织特性和组织环境的原因，在绩效考核理念和方法上较大型企业都相对落后，提升绩效考核效率、改进绩效考核效果对中小企业的员工及组织发展至关重要。

一、员工绩效考核对企业人力资源管理的意义

（一）激励员工绩效的提升

员工绩效考核具有鞭策作用，能够激励员工按照考核指标的要求全力完成工作任务。工作表现积极、业绩突出、考核结果优秀的员工，应得到相应的绩效奖励，例如薪酬的提升、职位的晋升、培训的机会等。这些员工从中受到鼓励和满足，可以显著提高今后的工作积极性和满意度。而绩效考核结果较差的员工，也可明确自己在考核中得分低的项目，反思原因，并将自己与优秀者进行比较，督促自己在以后的工作中加以改进。[1]因此，有效的绩效考核可以鼓舞员工士气，督促员工进步，使员工产生一种“见贤思齐，见不贤而内自省”的心理效应。

（二）增进管理层与员工的沟通

企业绩效考核特别强调沟通的功能，沟通存在于绩效考核的整个过程中。考核前，管理者与员工之间需进行沟通，对组织整体目标和其分解出的员工个人目标达成共识，并在此基础上设计不同职位的绩效考核指标体系。在监测员工绩效的过程中，管理者需仔细观察员工工作行为及态度，一旦发现员工在行为表现或态度上存在问题，应及时指出，并与其进行相应的沟通和辅导，帮助员工达成绩效目标。得到考核结果后，管理者应将结果及时反馈给被评估的员工，并给予员工申诉和提出想法的机会。在此绩效面谈过程中，双方需就员工考核结果中出现的问题进行讨论，共同制定今后的改进和发展计划。可见，有效的绩效考核离不开上下级之间的沟通，为拉近企业管理层与员工之间的关系提供了机会。

（三）促进员工个人发展

从绩效考核的结果中，可以清晰看到员工在哪几项指标上得分较低，这就代表员工在这些工作的知识和技能上有所欠缺，需要进行相应的特定培训来改进。同时，考核结果可作为制定和改进人事决策的参考，尤其体现在对于员工的升迁、任免、调任这些人事决策上。管理者如想充分了解一位员工在各方面工作上的表现，可以查看各个周期中员工的绩效考核结果报告，发现该员工的长处和特点，据此决定对该员工的培养方向和使用办法，将其放在合适的岗位上，做到人尽其才，人岗匹配。

二、中小企业员工绩效考核存在的主要问题

（一）考核指标设计不科学

一方面，目前大部分中小企业的员工绩效考核指标来源不明确，与组织战略目标相脱离。理论上，因先由企业上下共同讨论制定整体战略目标，并分解到各个部门、各个职位，形成职位绩效目标后，再根据绩效目标制定出衡量起完成情况的绩效指标。而实践中，中小企业的绩效目标多由部门内部自己制定后，向企业汇报，而非根据企业整体战略目标分解而来，导致一些职位的绩效目标与组织战略目标相脱离，考核指标起不到督促员工达成组织目标的效果。[2]另一方面，中小企业的绩效指标体系设计比较随意。同一部门内部没有形成统一的绩效指标体系，而是根据职位级别的不同，确立了公平性迥然不同的绩效指标。领导职位的绩效指标一般相对简单，基层员工却有复杂、大量量化的绩效指标，造成个人绩效等级和其对部门的贡献率不对应的情况。一些工作努力的员工，最终的绩效考核成绩由此也低于工作相对懈怠的领导。

（二）考核方式单一

与管理体制完善的大型企业不同，目前多数中小企业中尚未形成系统的绩效考核制度，部分小企业甚至没有使用系统或非系统的考核方法，仍是以管理者个人喜好和主观评判作为考核依据，向员工发放考核奖励。使用领导考评这一单一考核方式是中小企业绩效考核的主流现象，考核缺乏具体操作方法、定量标准及规范。管理层尚未认识到科学使用系统化考核方法对于改进绩效考核结果准确性的意义，也不了解常见绩效考核方法，如平衡计分卡、关键绩效指标和360度绩效考核法等，应如何使用。相应地，考核过程流于形式，考核结果无法体现员工真实的工作行为和结果。

（三）管理者与员工理论、认识不足

中小企业中管理层和员工的绩效考核知识体系准备严重不足，考核过程缺乏系统的理论指导，实际操作中具有盲目性。一方面，考核过程中存在人为扭曲数据和指标的情况。员工不明确绩效考核对自身的积极意义，可能会出于符合上级要求，迎合指标，避免惩罚等原因，人为扭曲数据，提供虚假的绩效信息和数据，以求获得更好的绩效考核成绩，导致考核结果的失真。

另一方面，中小企业的领导者和员工对于绩效考核都存在抵抗心理。从员工或部门的角度来说，绩效考核结果直接影响到个人或部门的切身利益，一些绩效不理想的个人或部门害怕利益受损，会有意无意地抵制和阻挠绩效评估。从领导者的角度来说，因为绩效管理是一个长期的过程，在短时间内没有显著效益，在一个绩效考核周期中很难明显看到个人及组织绩效的改进，因此中小企业的领导不愿意对此进行投入，使绩效考核流于形式。

（四）评估人员主观因素导致考核误差

绩效考核过程中，因考核者价值观、态度、思维方式的不同，导致考核结果出现偏差的情况十分常见。中小企业中的评估人员多为主管领导，或人力资源部门的工作人员，自上而下的评估最为常见，评估中的主观性表现得尤其明显。最为显著的一点误差是考核结果受到人际关系亲疏的左右。与评估者关系亲密、人情往来频繁的员工，得到的评分高于其应得的分数；而与评估者有个人恩怨的员工，则可能得到低于其真实表现的分数。再者，评估人员由于偷懒等原因，倾向于在考核周期快要结束时才去仔细考核员工表现，而非在整个周期中都时刻关注员工行为，掌握被考核者整个考核周期中的相关资料，导致近因效应误差，作出有失偏颇的评价。

（五）绩效反馈与沟通不足

绩效沟通应出现在绩效考核的各个环节，包括考核前的绩效目标制定、评价过程、考核结果的面谈等。但中小企业中，员工在考核中的参与程度非常低，更多处于被动的角色，认为绩效考核只是管理者的工作，不仅不了解绩效考核的制度、过程和结果，也没有参与绩效沟通的意识。许多企业在得到员工绩效考核结果后，也未及时与员工进行面谈，告知其各项指标的成绩，共同商讨不足之处和未来的改进方法，使绩效考核改进员工绩效的功能被削弱。[3]绩效考核结果如没有被实际应用起来，考核就起不到实质性的作用。

三、中小企业员工绩效考核的完善对策

中小企业有效设计和实施绩效考核应具备几个基础条件：得到高层领导的重视和参与；员工参与制定绩效评估标准；营造一个以绩效为导向和奖惩分明的组织文化氛围；使用合理的评估指标和评估方法；确保就评估结果进行沟通并应用。具体来说，以下几方面改进建议对于中小企业发展绩效考核或具备参考价值。

（一）明确考核目标，公开制定考核指标

绩效考核旨在通过绩效计划，将组织目标分解为个人目标，细化成评价员工工作情况的具体考核指标，并利用考核结果和奖惩相关联的形式，来促进和引导员工实现目标、提升绩效。因此，绩效指标形成的来源就是中小型企业的战略目标。绩效指标设计前，必须明确企业战略目标，由管理者和员工共同讨论、制定各职位的考核目标，再来确定绩效指标体系，体现绩效指标的目的性和明确的导向性。

其次，中小企业可以在组织内部考虑公开制定绩效指标体系。为保障绩效指标设计的民主性、合理性，可以让每个部门和每位员工都相互沟通和参与，来保证绩效指标体系的公正、客观。例如在组织上下开展绩效沟通座谈会，与员工进行个别面谈，进行问卷调查收集意见等。

（二）采用多元化绩效考核方法

只以领导为主的考核方式中掺杂过多主观性。为保证考核结果的公平、准确，中小企业可以考虑采纳360度绩效考核法。从多名下属、同级、顾客处，从员工自身到其管理者，这些不同的评估主体处分别获取对员工的评价，通过多元主体的参与及考评结果平均值的提取，来获得对被考评人全面而系统的意见，减少个人偏见及评分误差。此外，也可根据本企业自身情况，选择应用平衡计分卡、关键绩效指标法等系统的考核方法，减少单一领导评价的误差。

（三）“硬”指标和“软”指标相结合

在指标设计中，中小企业可以遵循“硬”指标和“软”指标相结合的原则。“硬”指标即可以量化的定量指标，“软”指标则是通过运用人的知识、经验进行判断和主观评估能得出评估结果的评估指标。为避免评估者主观因素给考核结果带来的影响，保障评估的客观公正，中小企业在设计与检查各职位考核指标时，既要有适当的包含衡量满意度等内容的“软”指标，更应尽可能采用可以客观量化的数据，即“硬”指标，避免一些由于考核人对指标的个人理解不同而产生偏差的指标。

（四）提供绩效考核理论培训

中小企业中领导者、评估人员和员工对绩效考核的理论和认识都存在不足。因此，组织可定期请相关专家或人力资源部门中的负责人员，为所有组织成员提供绩效考核的理论培训，提高绩效考核的积极性、准确性，增强评估人员对评估的责任感。通过培训，使领导者对于绩效考核应形成正确认识，大力推动绩效考核在组织中的实施；使评估人员掌握绩效考核的系统方法和规范，减少自身主观因素对考核结果的影响；使员工明确绩效考核对自身职业发展的指导意义，参与绩效沟通的重要性。

（五）加强绩效沟通和反馈，提高员工参与度

绩效考核周期开始前，企业上下、各个部门可陆续开展绩效计划会议或讨论，要求所有员工参与，共同协商下一阶段组织的整体绩效目标，并为不同部门、职位上的员工设计个人绩效目标。绩效目标与自身工作紧密关联，因此员工应积极发表自己的意见和看法，为绩效目标的制定出谋划策，如上级提出了不合理、难以实现的绩效目标，应及时提出修改建议。

在考核周期开始至结束的整个过程中，绩效评估人员应与员工进行积极沟通，避免因误会出现绩效记录的误差。领导在检测员工行为表示时，如发现员工的不足之处，也应及时对员工进行指导和帮助，改进员工表现，提升员工个人绩效。

考核周期结束后，领导应就每位员工的绩效考核成绩，与员工开展绩效反馈和面谈，告知其表现不足之处，共同分析原因和改进方法，帮助员工在下一周期中得到调整和进步。如考核结果有不公正、不合理之处，员工也可就这个机会及时提出申诉，修正错误，得到准确的结果。

四、结语

目前日益激烈的市场环境要求中小企业加强生产力，提高竞争力，要求其使用合理、有效的绩效考核来激励员工提升绩效，以保障组织战略目标的高效实现。而中小企业自身的特点使其绩效考核在使用过程中存在一些问题。正视并完善这些不足，不断改进和发展高效的绩效考核体系，上下齐心，营造以绩效为导向组织文化氛围，才能为中小型企业的长远发展提供有力支持。