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史上几个绝地求生的经典案例

2021-02-27李维华

销售与市场(营销版) 2021年2期
关键词:李宁店面肯德基

文/李维华

不管是何种原因,特许经营&连锁经营企业在经营中都可能会遇到低谷或是危急时刻,那么在此情形下,往往需要掌舵人高超的运营能力,其扭转乾坤的做法更值得我们所有的企业学习和借鉴。下面举几个史上著名的案例。

案例一:中国李宁

2014年底,伴随着创始人李宁的强势回归,李宁公司扭亏为盈,再次走上了腾飞之路,2015—2019年的5年间,李宁营收翻了一倍,净利润增长100 多倍,股价从最低2.69 港币上涨至最高27.65 港币,涨幅超1000%。

那么,面对风雨飘摇的衰败期,李宁实施了哪些可圈可点的举措呢?至少包括如下这些:

1.全新的战略定位。核心定位上,由“体育装备提供商”变为“互联网+运动生活体验”提供商,强调“李宁式体验价值”,聚焦体育运动产业。品牌定位上,把“90后李宁”改为“中国李宁”,Slogan也恢复之前的中文“一切皆有可能”。市场定位上,在进军国际市场之前,先聚焦并全力占领国内市场。

2.多品类、多渠道。品类上,从主打羽毛球和跑步两个品类,转向聚焦五大品类:篮球、跑步、训练、羽毛球、运动时尚。渠道上,以线下实体店商业模式特许经营为主线,涵盖了线上线下、全渠道、新零售、经销代理等传统模式、电商直播等现代模式等在内的大特许的模式。

3.产品改造。传统的运动品牌向“潮”“时尚”转型,强调中国本土与传统文化的“国潮风”,强调高科技的同时讲故事、讲文化。价格上,由高价调整降低为中高价为主,个别产品高价。重视产品研发,坚持专业、时尚的两条腿研发原则,同时把专业运动与时尚、娱乐、休闲、科技更好地结合起来。

4.线下、线上渠道改造。线下,关闭小店,开高效赢利、具有体验概念的时尚大店,直营和加盟并重,对亏损、低效店铺一店一策地实施关闭、改造、升级策略。从重视店面规模数量转到重视店面质量和盈利,优化店铺视觉形象,使其更时尚、更炫酷、更具科技感。推行店面标准化和精细化管理,加强人员培训,提升店面销售业绩。线上,李宁大力发展电商。有数据显示,至2019年,李宁电商的增速超过40%,电商已占整体收入的24%。

5.营销和宣传改造。借助NBA、CBA、马拉松、电竞等赛事和运动员赞助进行强度营销和宣传;联名IP+明星代言,比如与人民日报、红旗汽车、德邦快递、迪士尼、洛杉矶潮牌X-Large、涂鸦品牌OG Slick、健身品牌CHISELED 等展开联名,与《中国有嘻哈》冠军GAI 等流量明星合作推出联名球鞋;借助纽约、巴黎等时装周的一系列国际性的时装展示活动,传达“国潮之光”中国风元素,塑造李宁的运动时尚,重新树立“中国李宁”的年轻、潮流、运动品牌形象;全面覆盖的网络营销,包括微博、微信、instagram、抖音、小红书、APP、网站、直播、百家号等。

6.其他方面。改造供应链,包括自建工厂,强化、优化物流配送体系等。节流,包括大力实施维华盈利模型所说的深度和宽度的“节支降耗”等措施。

案例二:星巴克

从2004年开始,星巴克同店增长率逐年下跌,从10%开始于2008年首次转跌到-3%,2009年再跌至-6%。2008年,公司净利润同比下降53%。尤其是2008年的金融危机,使得星巴克衰相显现:店面成本费用上升,效率降低,顾客流失,产品质量变差,业绩急速下滑,股价下跌超过76%……霍德华·舒尔茨在新书《从头开始》中这样写道:“2008年是星巴克的滑铁卢之年。”

2008年1月6日,舒尔茨重新出山,担任星巴克CEO,他大刀阔斧的改革使得星巴克重获新生。具体的措施包括:

1.战略。舒尔茨征求大家意见制定系列整改措施,并将其做成备忘录即著名的《转型计划表》,发给总部每一位员工和所有店长,摆在办公桌上,张贴在门店里,目标是“成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌,激发并孕育人文精神”。此外还重塑星巴克体验,提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit—one person, one cup and one neighborhood at a time”(激发与回归人文精神—每人,每杯,每个社区,每个时光),宣告公司将专注于提升咖啡业务并重塑客户体验。他提出聚焦咖啡业务,剥离咖啡之外的非核心业务,陆续出售茶饮品牌Tazo、关闭Teavana 的全部379 家店,还将咖啡豆、茶包等产品的零售权出售给雀巢,转而聚焦于连锁咖啡门店的发展,打造第三空间的星巴克体验。在发展地域上,着眼亚洲新兴市场,加大中国、印度市场的开发力度,退出经营不善、持续亏损的市场,把部分地区的直营转为加盟,收回部分海外成熟特许经营门店,使得海外直营门店占比逐步提升。

2.店面。一是关店裁员,瘦身减负。关闭美国及北美等地的近1000 家业绩不好的直营店,员工总数同比下降19%至14.2 万人。特许经营店的数量增长放缓,比如YoY(Year-on-year percentage,比上年同期变动百分率)从2008年的14.7%下降到2011年的0.3%。二是培训,改善服务体验。2008年,星巴克关闭位于美国的7100 家门店3 个小时,用于对店员进行咖啡知识和服务水平培训,培训咖啡调配师意式咖啡的做法,把起家与招牌产品做到纯正、极致,仅此次培训就损失600 万美元。2018年5月再次关店半天,对员工进行反种族歧视培训。利用更先进的机器替代人工,把制作时间从之前的一分钟降至36 秒,减少客户等待时间,提升客户满意度。三是设备改进。将原来的半自动咖啡机更换为全自动意式浓缩咖啡机Mastrena,采用Clover®系列单杯冲泡咖啡机,使用创新的真空压榨技术冲煮咖啡,自动控制咖啡萃取时间和温度,提升咖啡口感。

3.产品。产品创新,推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列,增加新种类餐食。比如2008年推出更符合大众口味需求的派克市场烘焙咖啡豆,开始在店内提供麦片粥等健康早餐系列;2009年推出Starbucks VIA·Ready Brew 速溶咖啡系列,丰富了咖啡产品线。此外,为了提升咖啡口感,每个门店要使用新鲜的咖啡豆,使用传统的现磨制法,且咖啡豆每30 分钟要更换一次(原来为90—120 分钟),还暂停气味较重的早餐三明治的售卖。

4.营销。聘请数字技术人员并打造App;推出明确的会员制度,培养忠诚用户;推出了My Starbucks Idea 网站,征集顾客对于店面经营的方方面面的意见。

5.提升员工福利。在星巴克,无论是全职还是兼职,都可以享受一系列薪酬福利项目,包括股票激励计划、住房津贴、医疗保险甚至对父母和家人的福利计划等。针对不同层级员工,建立了完善的人才培养计划,内部职业晋升路线清晰,并以围裙颜色区分咖啡师水平,以此激励员工不断提升咖啡制作水平。

6.稳定股权结构。通过股票回购和高额分红股利给股东,稳定投资者信心,形成稳定的股权结构。在舒尔兹的带领之下,舒尔兹回归后的第二年,星巴克营收即由103.83 亿美元上升到265.09 亿美元,净利润由3.16 亿美元增长到35.99 亿美元,提升近12 倍。从2011年开始,星巴克连续30 个财季实现创纪录的收入和盈利。

案例三:肯德基

在2012年到2013年这段时间里,肯德基因为“速生鸡”“苏丹红”“福喜事件”“禽流感”以及中国餐饮大环境等影响,在中国的销量和品牌声誉均直线下降,百胜集团在2013年第一季度的营业利润下滑了41%,2014年三、四季度业绩分别下滑14%和16%。

随之,2014年9月刚从屈臣氏加入百胜中国的屈翠容临危受命,在上任后的第一个任务就是重振肯德基。屈翠容的重振肯德基计划包括如下这些:

1.品牌。品牌年轻化,比如把餐厅的色彩变得休闲,甚至菜单和员工的样貌等都变得年轻。比如餐厅管理组制服,增加了领带和丝巾的花色、品种,让员工自由搭配,显得更年轻、更时尚。在品牌发展战略上,要好吃、好玩、有里、有面,把店做成家的温暖感,同时又不失轻松时尚感。

2.产品和价格。一是产品创新。推出各种风味的汉堡、各式各样的套餐、沙拉、饮品、“简餐”等一系列新鲜、健康的创新菜品和概念,给顾客更多的选择。二是“哑铃”式菜单定价。经典产品系列居中,渗透定价;两端则分别为高价“网红”产品和低价的“零食”产品,从而在引流的同时,保证利润增长。

3.标准化和复制。不再追求店面整齐划一,而是鼓励多种店面形态共存的“好邻居”概念。提出了“80%标准化,20%个性化”的特许经营复制体系的原则,很好地解决了统一性和本店化的并存问题。

4.主导肯德基的数字化体系导入工作。包括自助点餐、移动支付、超级App、人工智能、免费WIFI 服务等,实现线上线下一体化运营。

5.改善餐厅管理层的稳定性。

6.升级店面形象。肯德基3.0 版的餐厅设计理念就是Dining Room,“你家里的饭厅”,强调休闲、舒适、轻松、温暖、时尚,餐厅里设置有阅读角、亲子区以及与之配合的下午茶、鲜果、饮品等。不同地区的店面装修会有不同的主题。

7.加强外送外卖业务。既有自己的订餐渠道,包括电话、官网、官方微信、App 和WAP 等,由自己的配送团队在配送;也和百度外卖、大众点评、美团、饿了么等第三方外送平台合作。

8.充分利用营业时间。比如供应下午茶。

9.大力发展会员。

10.以娱乐化的姿态和互联网化的心态主动迎接客群更迭。全网发动,利用肯德基官网、官方微博、官方微信、支付宝服务窗、肯德基手机App 等,走进新世代。

11.开放后厨和养鸡场。正面回应垃圾食品与不健康的谣言。

在屈翠容的正确带领下,到2016年,肯德基在华可比门店销售增幅3%,系统销售增长6%,新开323 家门店,升级720 家门店,牢牢地奠定了肯德基成为百胜集团造血机器的中流砥柱地位。

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