激发与培养他人，是高潜力者必备技能

文/张晶

作者单位 沈阳农业大学

拉姆·查兰在《高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧》中表达了这样一个观点：要想成为优秀的领导，人的工作就必须做好。高潜人才必须能识人、用人、培养人，能带团队打造有战斗力的队伍，还要在必要的时候及时做出人员调整。高潜力人才要时常复盘自己在用人方面的成败得失；必须踏踏实实地学习、提升；永远不要忘记，人才是一切的根本，而激发和培养他人是高潜人才必须掌握的技能。

发掘他人的才华

高潜人才提升组织活力和自身领导力的第一步，就是发掘他人的才华。高潜人才可以把自己想象成星探，随时随地观察自己的下属、同事以及应聘者，看看他们身上有没有什么才华能让自己心动，有没有什么潜质可以发扬光大。很多企业家不仅精于此道，而且乐于此道。他们喜欢在一些商业论坛上发掘人才。

每个人都是独特的，都有各自不同的知识、技能、性格特点以及认知能力。相应地，不同工作也有不同的要求，有些工作不仅有硬性的技能要求，也有软性的性格要求，比如态度积极、乐观向上等，因此识人、用人远比数据分析复杂得多。即便是当今时代，很多技术手段已被应用在人员招聘、业绩评估等领域，但人的判断仍然是必不可少的。领导者要做的是发掘他人的才华，了解他们擅长做什么，然后把他们放到适合的岗位。领导者的识人能力越强，越能发掘他人的才华，越能帮助他人成长提升，自己也越可能取得更大的成就。

在体育界，优秀的教练能够慧眼识珠，发掘才华出众的好苗子，然后再因材施教，指导其不断提高精进。比如：篮球教练想找一名三分投手，他们不仅会参考数据分析，也会去比赛现场观战。除了运动技能，也要观察球员的性格、人品、人际交往能力，看他是否能融入团队，带动团队乃至领导团队。

这样的识人、用人之道也适用于企业管理。很多企业在做人才评估时，往往会依据很多历史数据。数据固然重要，但并不是全部。我们一定要思考此人擅长什么——先不要想缺点和不足，只想优点和长处。我们可以先用平实的语言来描述一下这个人。比如，“他对事实及数据有深入的了解，能够从中找出逻辑及规律。”再比如，“他能与客户建立良好的关系，懂得如何向客户展示自己的产品，分析自家产品与竞品的差异。”“遇到困难别人会找他帮忙，能很好地激励团队。”

要想准确地判断他人的才华，还要做到两件事，一是观察其决策及行为，二是与别人讨论自己的观察结果。比如，我们可以观察此人在会议上的言行举止，当别人与其意见相左时，他是认真倾听对方的意见，还是反复重申自己的观点？他是否愿意主动分享信息？遇到棘手的问题，他是否能提出有创意的解决方案？他的举动对别人有什么影响？

在与人交往时，我们的判断经常会停留在第一印象，一定要避免落入这样的陷阱，有意识地跳出第一印象，深入了解外在表象背后的东西。

此 外， 高 潜人才还要关注他人做决策的方法。有人做决策就是拍脑门，也有人恰恰相反，分析研究做了一大堆，但就是下不了决心。在观察的过程中，要特别留心那些需要主观判断的部分，从而更好地了解一个人的决策方式及风险偏好。除此之外，还要注意其决策依据有哪些、从哪里来，这会让我们了解此人的性格特点及思维方式。比如，除了在公司内部同行之间，此人有没有自己的人脉网络？如果某位年轻高管总与其他行业的几位朋友定期见面，讨论各自的所见、所思、所想，那么我们就要留意考察，看看此人是否真的眼界更宽、格局更大，对新生事物更加敏感。

除了正式场合，也可以利用一些非正式场合，比如聚餐、团建等活动，更好地了解他人。在这些环境中没有汇报材料，更无须事先准备，这种自然放松的交流方式能更好地增进彼此的了解。

每个人都有自己的偏见，没人能做到完全的客观公正，所以看人切不可独断，要多听听别人的意见，这对我们提升识人能力极有帮助。对此，拉姆·查兰还为我们提供了一个极有参考价值的方法，即让被观察者的同事来谈谈他们的优点，用平实的三言两语来描述一下这个人，越具体越好。比如：“他能以客户为导向”就不够具体。如果改成“他特别善于捕捉客户尚未得到满足的需求”，这就好多了。获得这些描述之后，最好再请他们举例说明。如果别人的观察与你的有明显差异，那你就要倍加留心。通常你会发现，大家的观察非常一致。这样的讨论可以加深对彼此的了解，有效形成共识。

大家都知道乔布斯，对其人其事有很多了解，那么你会如何描述乔布斯的独特才华呢？拉姆·查兰讲述了他的亲身经历：“一次，我在沃顿商学院讲课，带着一班企业家就此展开了讨论，问题一出，回答踊跃，比如远见卓识、开拓创新、颠覆传统、创业精神、创意天才等。当我要求描述得更加具体时，大家的回答从一个词延展成了一句话，比如：他知道什么才是伟大的产品。于是我接着问，那他是怎么知道的？这次的回答更加深入具体：他能预见客户的未来需求，然后果断决策，并将决策加以实现。”正是这样的深入挖掘，使得大家对乔布斯的过人之处有了更为深刻、具体的了解。

类似的方法还可以用于招聘工作。人力资源部门在招聘时主要会看候选人的简历、测试结果及面试反馈。如果HR 能够深入一步，在做背景调查时用同样的方法多了解候选人的全面情况，深入了解此人的特点，并询问一些可以佐证这些特点的具体事例，对评估候选人以及决定是否聘用都会很有帮助。

持续培养人才

大多数公司都有绩效考核制度，但真正能落到实处的可能并不多。很多时候不过是年底时老板讲一下绩效考核结果怎么样，年终奖金有多少，明年工资会不会涨。很多时候，绩效谈话都显得有些尴尬，对个人成长也没有什么帮助，多半只能草草收场。当然，工资、奖金的确有一定的激励作用，但很多员工尤其是年轻员工更看重自己是否有成长空间。

高潜人才对自己要有更高的要求，要把发掘下属才华及持续培养当作自己日常工作的一部分。当然，如果下属人数很多，很难有时间照顾到每个人，那么就要聚焦影响重大的关键人，以及极具潜力的年轻人，想想他们目前的岗位职责是否合适，具体分工是否需要调整，是不是换个岗位更有助于他们的成长。高潜人才要为下属创造更好的发展机会，让他们更快地成长。毕竟下属越能干，越能独当一面，你就越轻松，越能腾出精力做大事。

拉姆·查兰将培养人称为“大功德”。事实上，我们身边也经常会有多年前的下属回过头来拜访年轻时的老领导，感谢他们当年对自己的赏识与栽培，让自己有机会脱颖而出，从此开始突飞猛进的成长。当然，培养人也是有风险的——面对更具挑战的工作，也许你看好的年轻人会不堪重任，铩羽而归，如果出现这样的结果，我们也要接受。

发掘他人才华，持续培养提升，并不意味着对缺点、不足视而不见。相反，培养他人的另一个方面就是针对缺点不足，提出有建设性的反馈建议。近年来，有一个有趣的趋势——有些全球知名企业不再搞年终绩效评估，取而代之的是及时反馈机制。这些企业借助数字技术系统，实时收集领导、同事及下属的反馈意见，如有任何疑问需要讨论，也可以通过系统随时提出。通用电气公司就推出了相应的手机应用软件，每到年底的时候还会自动生成年度反馈汇总。目前，该系统已覆盖了公司20 多万名全职员工，彻底取代了原有的绩效考核系统。

通用电气公司的大胆尝试也并非一帆风顺，但至少其出发点是对的，就是鼓励大家更开放、更直接地给予反馈。及时的反馈能让人更为及时地调整改正，也会让人对之后公司的薪酬及晋升决策形成更为合理的预期，避免不必要的失望与突如其来的打击。各家企业的制度虽然不同，但不管制度怎么要求，高潜人才都要形成良好的管理习惯，坦诚地给予反馈，对于自己想着力培养的下属，要提出一至二条明确具体的提升建议，建议可以是关于某项业务技能的，也可以是对某个行为的调整。

举个实例，某公司正在考虑是否要提拔一位女性高管担任重要的领导岗位，该岗位直接向CEO 汇报，并且经常需要与重要客户沟通互动。这位候选人能力很强，但有个问题，就是她总是习惯性地说脏话，这让她的同事很不舒服。当她的直属领导将大家的意见坦率地反馈给她以后，她开始认真审视自己的这项缺点，并尽力改掉了这个不足，从而为自己赢得了晋升的机会。

领导们往往会有一些顾虑：直接给予反馈会不会让人觉得难堪？确实如此。但拉姆·查兰给出的建议是：别轻易放弃，练得越多，就会越自如，给出的建议对别人就越有帮助；如果你真的不喜欢甚至抵触这项工作，完全无法克服自己内心的纠结，那么你就需要认真思考一下，自己究竟是否适合领导岗位。

高潜人才在给予反馈方面做得越好，越是能让更多的人从中受益，自己也会因此而尝到甜头——会有更多有潜力的年轻人想要加入你的团队。全球顶级的战略咨询公司麦肯锡就是这样，如果某位合伙人在培养年轻人方面口碑极佳，大家就会争相参与其领导的咨询项目，这样他就有机会从中选择最好的咨询顾问，打造实力超强的项目小组。

除此之外，拉姆·查兰还建议高潜人才，要积极肯定下属，尤其是当他们特别努力付出的时候。“公开表扬、当众鼓励，会让别人铭记于心。也要在公司政策允许的范围内重奖先进。此外，如果下属决定离开，也不要将其视为个人恩怨。”人才总是会不断寻找新的发展机会。

及时调整使人适其岗

在识人、用人方面，没有人是常胜将军，即便是最好的伯乐，也有看走眼的时候。看错了怎么办？首先，坦诚地面对自己，然后及时果断地做出调整，千万不要因为内心恐惧而反复纠结。很多高管就是因为用人不当、调整不力、听之任之、一拖再拖，最终赔上了自己的职业生涯。

举个实例:某个部门负责人一直业绩不佳，究其原因，主要是某个下属不适合自己的岗位。他的领导知情后，问他为什么不换人，他坦言道：“换人这种事我真的不喜欢。”经过辅导与帮助，这位部门负责人最终放下了心理包袱，完成这一早该完成的人员调整。

在我们身边有很多执行力差的人。何为执行力差？就是承诺的事总也做不成。承诺的事做不到，有很多原因。要把情况区分为两类，一类是能力态度问题，一类是业务难度问题。后者指的是诸如探索新的市场机会、推行新的管理流程、设计新的产品服务等，为了构建新的竞争优势而进行的必要尝试。既然这些工作是困难的，既然要尝试探索，就得接受可能失败的风险。

这里所指的执行力差，通常是第一种情况。这种情况如果不能改进，就必须尽早对人员做出调整。许多经理人面对这样的情况会非常犹豫，这种犹豫不是因为他们不知道这么做是正确的，而是因为他们害怕被调整的人有意见，不敢面对别人的反应。但他们忽略了这一个人对整个团队的影响。换个角度看，执行力差也可能不是人本身的问题，而是人岗不匹配的问题。换个岗位，调整一下工作职责，或许能帮助下属找到更适合发挥自身优点的地方。对此，没有什么好犹豫的，当机立断是最佳的处理方式。

促进组织协同

企业无论大小都有分工，不同业务、不同职能、不同区域决定了在组织内部要形成不同的部门。企业要想协调运转，就需要各部门间保持信息通畅，通力协作。为了促进跨部门协同，很多企业采用了矩阵式组织架构及业务职能双向汇报，设计了各种软件系统、线上平台，推动跨部门的信息交流及落实跟进。但组织架构、信息系统不是万能的，组织协同最终还得靠人。

怎样才能把大家拧成一股绳呢？这就是走上领导岗位的高潜人才应该面对的课题了。要让来自不同部门的各路人员跳出各自的思维局限，放下各自的部门利益，看到更大的格局，聚焦共同的目标——并非只有领导才能这么做，在一些企业里，年轻人主动承担了这一重任。当然，光有意愿还不够，还得有高超的技能，才能真正激发团队成员在需要创意时群策群力，在需要取舍时以大局为重。如果领导者有意识、有能力做到上述要求，整个组织就会极具凝聚力、战斗力。反之，整支队伍就会陷入泥潭，溃不成军。

想必大家都有过这样的经历：项目组一共五个人，却分成了四派，每个人都各自打着小九九，有了工作相互扯皮，有了问题相互指责。这种团队不仅会贻误战机，而且会重创整个团队的士气。这种风气还会不断潜滋暗长，殃及整个组织。由此可见，组织协同是件大事，对组织效能、组织氛围至关重要。促进组织协同要自上而下，从企业的关键协同节点——公司高层开始。

联合服务全球集团的CEO 塞扬·皮莱就非常重视组织协同，他还为此设立了专职岗位，并要求今后晋升高管必须得先在这个岗位经受历练。最初试点时，他精心选拔了九名高潜人才，他们个个精通业务，了解客户，有责任心、紧迫感，口碑不错，人缘也好。他们的职责就是促进团队协同，达成工作目标。比如，当某个具体环节出问题时，他们会找到全公司在该领域最牛的专家来帮助解决；当某个大客户需要临门一脚时，他们会请公司高层出面帮助拿单。凭借自己超强的业务能力和人际能力，他们能更快、更好地达成目标，还能极大地提升组织凝聚力，提振组织士气。

团队成功需要什么？只靠每个成员的自身素质、人岗匹配的工作安排恐怕还不够，成员之间的团结协作也是团队成功的重要保证。决定企业成败的是人，制定战略的是人，做出业绩的也是人。要成为优秀的领导者，人的工作就必须做好，必须能识人、用人、培养人，能带领团队打造有战斗力的队伍，还要能在必要的时候及时做出人员调整。