用二维矩阵破解“多劳多错”难题

文/龚俊峰

作者单位 西藏诺迪康药业股份有限公司

前段时间我对一些企业进行了绩效管理实施情况的调研，在谈到对绩效管理的期望时，很多管理者都提出了一个通用性的问题：“希望绩效管理能够解决‘多劳多错’的问题，不让真正做事的人吃亏。”

这也暴露出组织层面和中层干部层面对绩效管理认知不统一的问题。企业实施绩效管理一般有三个目的：一是希望能够对组织的日常管理实现驱动；二是希望能够建立一套公平的评价机制，为员工的晋升与发展提供管理数据；三是希望绩效管理能成为实现战略的一个重要手段。这三个目的既可以相对独立，也可以层层递进。但是在实施过程中，由于受薪酬体系、价值评估信度、价值分配规则等多种因素的影响，管理者经常把绩效管理看成一个实现价值分配的工具，从而忽视了其牵引作用。

绩效管理中的“多劳多错”现象

在影响绩效评估公平性的诸多因素中，价值评估的信度是难点也是重点，而价值评估信度降低最主要的表现就是“多劳多错”。“多劳多错”意味着相对低的绩效等级，也意味着在价值分配或者晋升中处于相对不利的位置。其实，对“多劳多错”这个问题也要一分为二来看待。

有句话说，“能力越强，责任越大”，“多劳”在某种程度上就意味着能力更强，而对于能力强的员工，企业应该在薪酬上予以肯定，即岗位价值越大、能力越强的员工，其薪酬与奖励的基数应该越高。如果没有这样的机制，“多劳多错”给管理带来的负面影响就会很明显。

暂不考虑目标设置不合理的情况，“多错”可能意味着员工的能力尚不能满足岗位需求，需要进一步提升胜任力。一般来说，提升胜任力最好的方法就是给员工挑战性的任务并适时进行辅导。据研究，一个成年人的学习有70%是在工作与生活的实践中完成的，20%是在接受指导或者交流的过程中实现的，剩下的10%才是通过培训或学习完成的。因此，如果想让员工实现发展，最好分配给他们一些具备一定挑战性的工作，然后针对他们的完成情况给予辅导，让员工通过实践和相应的辅导实现能力上的发展和跨越。

“多劳多错”的常规应对方法

解决“多劳多错”问题常见的方法有两种，一种是过程干预，一种是结果干预。

过程干预是将考核内容区分为关键绩效考核指标（以下简称“KPI”）和普通绩效考核指标（以下简称“CPI”）。对于KPI，可以设置不超过指标权重20%的加分项，而CPI只能作为扣分项进行处理，这样可以在一定程度上降低“多劳多错”带来的不利影响。

结果干预也有两种做法，一种是在常规考核之外新增一项能力态度考核，两者加权求和。调研发现，仍然有不少企业采用这种方法。另一种方法是九宫格，这种方法在外资企业运用比较多，上级除了对员工的常规绩效进行评价之外，还需要对员工的能力、价值观、潜力等维度进行评价，这种方法相较于加权求和的方法更加科学。

但是，运用九宫格进行人才管理的方法需要对能力、潜力和价值观进行建模，而建模、模型验证、管理者对模型达成共识并进行客观评估等工作需要付出大量的精力，盲目开展的话往往很难获得成功。

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调研还发现，外资企业和国内企业在绩效管理上存在诸多不同之处。比如，大部分中国企业尚处于引进各种评估手段的阶段，喜欢大而全的绩效体系，追求指标平衡，过程中强调量化，考核周期频繁，沟通辅导不足，绩效公开性不足；而一些外资企业恰恰相反，它们已不再局限于评估手段的选择，转而关注真正的关键指标，同时兼顾可描述的指标，考核周期以半年和年度为主，强调及时高频的沟通、结构化的管理思路以及信息的公开性。

这个调研结果在日常管理中也有一些对应的工作行为，比如一个内勤，每天的工作都非常规律，每个周期的考核项目几乎也是一致的，可为什么每个考核周期都要在那张不需要变化的绩效考核表上进行所谓的“修改”呢？同样的案例还有很多。如果我们面临“多劳多错”问题的同时，还不能减少本身的工作量，那么这种浪费是否值得？虽然九宫格解决了绩效维度与能力维度评估科学性的问题，但本质上仍然没有在绩效评估维度解决“多劳多错”这一管理难题。

2021 年3 月，李克强总理提出，“不能把科研人员宝贵的精力花在填表、评比等事务上，还是要让他们心无旁骛去搞研究，厚积才能薄发”。这对很多企业现行的绩效管理制度提出了新的挑战：我们需要一种简单、公平、有效的管理机制；一种既能实现管理有效性，又不会压抑创新的管理机制；一种适用于绩效管理“多劳多错”难题的管理机制。

二维矩阵法的基本原理

所谓二维矩阵法，是指在绩效管理中为了兼顾指标的完备性和关键性，在进行绩效评估时，对常规工作的完成情况和个人承诺工作(以下简称“PBC”)进行综合评估的方法。

●CPI 解决考核完备性的问题

CPI 是指员工根据岗位说明书、年行事历、月行事历、日行事历编制的考核项目，是绩效管理的最低标准。CPI 适用于全员考核，同时也是基层员工唯一的指标来源。如果一家企业的职位说明体系尚不完善，那么建立和更新CPI 也是一次精准的逆向工作分析。因为CPI 是基于岗位职责设计的，所以CPI 的考核结果反映的是一个人的基本胜任能力。在进行绩效评估的时候，所有员工首先应在CPI 范畴内进行对比。

图1 二维矩阵管理法的原理

CPI 的引入可以从职位描述的单一角度解决评价公平性的问题，评价结果的信度较高，胜任岗位基本要求员工的CPI 得分会达到一个比较高的水平，而不胜任的员工CPI 得分则会比较低。

但是，CPI 毕竟只是针对静态职责的履行情况进行的评估，高得分只代表胜任而不代表高贡献或高能力，要反映高绩效和高能力就需要引入PBC 管理。

●PBC 解决考核关键性的问题

PBC 即个人绩效承诺，在华为等企业的绩效管理中取得了非常好的效果。

传统KPI 是基于目标的层层分解，员工被动接受，很容易出现员工对自己无法把控的任务“负责”的情况，这显然违背了绩效管理的初衷。相反，PBC 强调员工根据组织目标界定岗位目标，是下级目标对上级目标的承诺。在此背景下，员工对任务的接受度更高。

PBC 是实现KPI 的重要手段，是基于让目标实现的动态管理。和外资企业相比，国内的企业普遍存在指标分解过度的问题，这会导致下级考核指标和上级考核指标高度重叠，最终因为责任分散而使考核结果大打折扣。PBC则不同，一般来说，KPI 分解到部门即可，对岗位来说，部门KPI 就是它们的目标，员工需要针对目标界定自己的关键结果，这种下对上的承诺很好地演绎了目标实现的过程及目标的界定标准，让KPI 能够得以更好地实现。

二维矩阵法实施关键点

尽管PBC 具有很多优势，但并不是所有员工都需要PBC。企业在进行员工任务管理时，一些基础岗位，例如工作重复性很高的内勤岗位，只需要做好CPI 就可以了，PBC 一般会由公司的关键岗位和骨干员工承接，这也符合管理需要抓关键点的原则。除此之外，在实施二维矩阵法时还要注意以下关键点。

●二维矩阵法强调沟通

对员工来说，如果长时间无法获得工作反馈，其工作习惯、工作标准很容易发生变形而不自知，虽然企业在绩效管理中强调绩效沟通与反馈的重要性，但是真正能得到有效反馈的员工其实很少。

绩效沟通有三个好处，一是通过沟通对员工实现绩效辅导；二是通过沟通，使企业目标与员工目标实现一致；三是通过绩效沟通对员工进行负面反馈。而每一次PBC 的设置都是一次绩效沟通过程，如果这种沟通可以保持一定频次并形成双方认同的书面记录，那么年终的奖金分配、绩效评价、薪酬调整、晋升晋级等就显得自然而然了。

●二维矩阵法的评估载体

无论是KPI 还是OKR，我们在做绩效评估时，一定是基于对目标完成情况的评估。要评估目标的完成情况就需要相应的“证据”，这些证据包括签批文件、销售报表、生产报表、关键事件记录等管理痕迹。

关键事件记录是绩效沟通和辅导的重要载体。关键事件强调事情的关键性，记录的时候一定要交代事件的背景、员工的处理方案、造成的结果、改进的建议等信息，可以参照STAR 法则去记录。

●二维矩阵法不会增加工作量

二维矩阵的评估是从CPI 和PBC 两个维度进行的，其中CPI 的评估应该是月度的，PBC 的考核可以是季度也可以是一个项目周期。一般外资企业的考核周期都是半年和年度，而二维矩阵法要求每个月都要进行CPI 的评估以及不定期进行PBC 的评估，这是否会增加工作量呢？

CPI 考核表是根据岗位职责提取的一张岗位通用的考核表，如果职责和流程不变，这张表格一般是不会发生变化的。而PBC 考核也并非每个岗位都要做，只有关键岗位和骨干员工才会有这个考核项。和原有的绩效管理模式相比，流程、考核难度、考核工作量都大大减少了。

●具体的应用步骤

二维矩阵法的应用和九宫格类似——先让员工在CPI 维度进行评价，再结合员工PBC 的完成情况形成对员工绩效等级的评价。

CPI 基于岗位职责和流程，反映的是员工在现有岗位的胜任力，得分越高胜任力就越强；PBC 基于员工对目标实现的承诺，是一系列的关键结果，反映的是员工的工作能力和贡献，PBC 数量越多、难度越大，得分就越高、贡献就越大，所映射出的能力就越强。

如果一个员工CPI 得了高分，PBC 也得了高分，那么这个员工就应该是优秀的；如果一个员工CPI 得了高分，PBC 表现欠佳，那么这个员工就应该是胜任的；如果一个员工CPI 得了低分，PBC 做得还不错，那么这个员工可能是到了一个新的岗位，需要对其进行能力提升培训；如果一个员工CPI 一直做得不好，那么这个员工就是待改进员工，一般不能承担PBC 任务。

最后，用二维矩阵评估法得出的员工绩效等级仍然需要界定比例，这样才能保证让真正优秀的员工得到公平的评价机会。

●PBC 对员工动机的改善

PBC 主要源于组织目标分解和岗位改善性工作计划。如果一个已经胜任岗位职责要求的员工想获得更好的绩效等级，除了需要承担更多基于部门或组织KPI 实现的PBC 之外，还可以提出改善岗位工作绩效的任务，通过这种压力和激励并存的管理机制，让员工清楚自己的工作能为组织绩效带来什么，让员工能有机会做自己擅长的工作并从中获得更多的成就感，让员工在工作中实现成长，最终使工作所带来的收获成为对员工最大的奖赏。

总之，用二维矩阵法进行绩效管理不仅不会增加工作量，还能实现敏捷沟通，解决“多劳多错”的问题。当然，要最大限度实现二维矩阵法的管理功能，除了需要部门管理者对这项工作的正向认识之外，还需要配套的绩效（组织绩效优先）、晋升、晋级、薪酬机制的协同。否则，二维矩阵法仍然有成为利益分享工具的风险。