人的问题，还是规则的问题

文/张俊

作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司

今天给大家讲两个小案例，通过这两个案例跟大家分享一个看问题的视角：当公司内部发现点状问题的时候，我们要先去扒一扒现象背后有什么，然后再从多方面考虑问题的解决方案。

案例1：他们的加班费为什么多年居高

前几天，跟一位HRBP 朋友吴君聊天，他给我讲了一件他的烦心事。他们公司是个集研发、生产、销售于一体的公司，仓储中心是整个供应链环节中除了车间之外的最大部门，下面又分为原料仓管理、辅料仓管理、成品包装、成品入库、成品出库五个小团队。

前段时间HR 在统计报表时发现了一个奇怪的现象，原料仓里面有两名员工的加班工资长期居高不下，旺季如此，淡季也是如此。更奇怪的是，其中一位老员工张三近几年曾到好几个团队轮岗，可无论他在哪个团队，他每月甚至每年的加班费金额都在部门里面排前几位。

吴先生虽觉得这种情况明显不正常，但也没有立即下结论，而是决定私下调研，看看到底是员工的问题、工作安排的问题，还是部门负责人不作为的问题。

调研之后，结果更是吓他一跳：不仅个人存在问题，整个团队似乎也开始受到影响了！

对于个别人加班费高的现象，其他同事虽然嘴上不说，但私底下还是有意见的。他们觉得张三可能是想多赚点钱吧，所以每天晚上总是要找个理由去加几小时的班，而且雷打不动。所谓理由无非就是要跟车间对接啦、万一车间有什么临时需求啦等等，实际上多数时候就是坐在仓库玩手机消磨时间而已。

后来有些人也开始耍小聪明，白天能偷懒就尽量偷懒，遗漏个什么或者动作慢一点也没关系，反正晚上有人要加班。如此一来，车间负责领料的人也开始有意见了。

“看起来是一件不起眼的小事，但是确实令人心烦。你有什么好的建议吗？”吴君把问题甩给了我。

在回答之前，我反问道：“你打算怎么办，是不是想出了一些办法？”结果他还真采取了一些措施。

“首先，我想到的是要严惩不贷，开掉这个员工，同时通报批评，杀鸡儆猴！可是问题来了，公司没有他严重违反规章制度的有效证据，我们不能单方面解除合同，如果以其他方式解除的话也得付一笔经济补偿金，所以此路不通。

我又想了第二个方案，找他的部门负责人沟通，这种事情部门负责人是要负首要责任的。我建议他在审批员工加班申请的时候，要严格管控加班时间，不能随随便便大笔一挥全都批准。当然，这个方案我尝试过了，和部门负责人沟通时他满口都是‘好好好、行行行’，但实际效果并不明显。

后来我发飙了，上个月公司绩效复盘会，我直接拿出一个各生产相关部门的人效数据表，借着这个表格把仓储中心的问题也提了一遍，当时我明显看到仓储负责人的脸色有点变化。但事后我又很后悔，因为我只讲了问题，并没有给出好的建议。作为业务伙伴，我不能只要求对方解决问题呀。”

好像漏了一个关键点

“你帮我分析分析，到底是人的问题，还是公司的规则出了问题？我到底该怎么办？”

“猴子”又跳到了我肩上。

我又重新确认了一下：“这件事的核心在于，张三天天加班，拿了很多加班费但没干多少活儿，从而让你发现了他的做法正在侵蚀团队，致使团队效率低下？”

“是的，就是这样！”

“你的目的是杜绝这种问题发生，最好能让大家关注工作效率？”

“是的！”

“那么，我注意到几个关键点：员工能力还可以，就是老加班，想多赚点钱。既然工作能力没问题，那就是‘想多赚点钱’有问题了。可是作为打工人，哪个员工不想多赚点钱呢？只是这个人用错了方法罢了。而且，就算解决了张三的问题，未来会不会还有李四、王五呢？所以，我们是不是可以从‘钱到底该怎么发’的角度去考虑这个问题呢？”

吴先生觉得这是个解决问题的新思路。于是我们一起探讨了一些举措：

★把计时工资改成计件工资，让员工的收入与产出和效率相关。

★能个人完成工作的小组，计件工资最好计算到个人，比如每个人打了多少包、发了多少货、大件还是小件，分别确定单价。当然，仓库也有很多工作需要多人配合，那就可以设计团队计件，再根据小团队内每个人的贡献进行分配。

★至于加班费，建议取消每月发放，如果确有必要，则以安排调休为主，并要求部门负责人监督每个团队负责人，每周根据工作需要提前排班，安排好轮休。

聊完之后吴君感叹道：“果然是当局者迷。这次我先按照这个方案进行改革，再结合绩效复盘会、平时的工作交流与跟进，应该能解决这个问题。到那时如果这个人还这样，那就真是人的问题了。”

当然，我的建议不一定正确，但是通过这个小案例我们可以发现，不同类型岗位，其价值创造、价值衡量方式不同，应明确差异化的激励逻辑，其激励策略自然也应有所不同（见表1）。据此我们可以再将思维发散开，寻找有效的解决方案，比如杨三角理论中提到的能力、思维模式、治理方式；影响者模型提到的个人、他人、系统的能力和意愿，等等。

表1 不同类型岗位的激励策略

案例2：老板害怕周例会

提到协作，我们很容易想到人和人之间的配合、团队和团队之间的配合、公司和公司之间的配合等等,总之就是协调与配合。其实大多数企业都或多或少存在内部协作不畅的问题，比如互联网公司里常年“相爱相杀”的产品经理与工程师，电商公司里的运营人员与设计人员，贸易公司里的销售人员与采购员，等等。

近期我在咨询项目中遇到A 公司的王老板，他提到一个令他头痛的问题：公司内部协作难。

“特别是每周的周例会，一上午的会议基本上全程都在推诿扯皮，最终解决不了任何问题。一开始，总是我去拍板说这个问题怎么解决、谁来负责，久而久之，会上的问题是少了，但私底下的问题却多了。甚至我听到了一些声音说‘老板瞎指挥，提出问题的人总是要承担更多责任’！

后来，我不决策了，觉得还是要把职责分工弄清楚。于是我请了专业顾问来帮我们梳理部门职责和主要流程。两个月之后，职责和流程看着是清清楚楚、明明白白了，可时间一久，又冒出了各种各样的小问题，而且都是新出现的问题。你也知道，我们电商行业灵活性强，变化快，不可能所有事情都是一板一眼有规矩可循的。

所以我觉得，还是人的问题。这些主管大多是我从基层一步步提拔上来的，可能他们还是格局不够，一路走来已经跟不上公司的发展要求了。所以我也引进了几个外部主管，然而没过多久，这些人也被同化了。

现在我这么说吧，我都害怕开周例会了，每周我都想找个理由不参加，感觉真是浪费时间，同时心也很累……”

看上去对的结论不一定是最后结论

在调研过程中，不用我们咨询人员特意提问，就收到了一些问题反馈：流程不适用了也不优化、沟通很费劲、某些部门能推脱则推脱、基层员工流失率高……

进一步分析发现，所有问题集中起来可以分为三个层面。

●表象问题：人员流失和协作不畅

图1 某公司调研诊断报告

80%以上的被调研对象都提到了这些问题，比如财务部觉得数据部系统维护得不好，数据部觉得产品部信息录入不规范，产品部觉得运营部需求下得太慢没给他们留出足够的时间，运营部觉得财务报表出得慢他们预估不准……然后，类似的死循环或者无解问题越来越多，导致一部分员工受不了，只能选择离开。

●第二层问题：职责不清晰和流程没优化

虽然A 公司也请专业人士为其梳理了部门职责和流程，可电商行业变化很快，如果流程一成不变的话，慢慢又会变得不适用，这也导致上述表象问题的重复发生。

●深层问题：战略澄清的问题

至于职责和流程为什么不及时优化，一部分主管反映，一方面是他们没有养成良好的职业习惯；另一方面是他们对公司战略目标和方向的理解不一致，流程优化根本做不下去。举个例子：关于新品开发流程的优化，运营部认为自己是业务端，要为业绩负责，产品开发应该以业务需求为主，所以新品开发流程应该从需求开始，这一点，产品开发部应该无条件满足。但是产品开发部是怎么想的呢？他们认为，公司是做品牌经营的，产品的品类、风格应该符合品牌调性，不能运营部门想要什么就开发什么，所以产品开发要听品牌兼产品副总的。

除了这些，还有一个严重的问题，就是这些管理者连公司的年度目标都不清楚，不知道当年要达到多少营业额，不知道主要是抢市场还是冲利润，更不知道公司未来两三年的大方向是什么，所以工作全凭自己的理解和惯性推动，走一步看一步。

所以，A 公司协作不畅到底是人的问题，还是规则的问题？逆推之，协作不畅是职责和流程问题，而职责和流程没有更新是大家不知道怎么更新，之所以不知道怎么更新是因为不清楚公司的导向。因此，A 公司的问题并不是人的问题，真正的根源在于战略没有得到澄清。再直白点讲，是目标管理从顶层就出了问题——大家头脑中根本没有目标。

目标管理≈绩效管理≈企业管理

在绩效管理中，无论是关键绩效指标法（KPI），还是目标与关键成果法（OKR），其目的都是在做目标管理和绩效改进，而企业的核心目标就是通过不断地迭代和改进，来促进长远目标的达成。

所有的绩效管理流程，基本上都是遵循PDCA 循环去执行的，而A 公司的问题就在于连计划都没厘清、没讲明白，就开始执行和实施了。说到这里，不能不感慨：在大多数失败的案例中，真正的问题并不是经营者心中没有战略，而是执行时过于笨拙。这可能包括：

大目标很单一，天天喊着要做几个亿，却没有清晰的作战路径和作战指导方向；目标很丰富，除了财务指标之外还有一些诸如提高团队能力、增加产品竞争力这样的目标，但却没有明确的衡量方式和标准；虽然有了衡量标准，但所有的工作都由高层驱动，中层没有承担推动的责任，只是一个大的执行人；虽然经营者想清楚了目标、标准和路径，也放手让中层去做，可是中层并没有真正接受、理解且认可老板的思路，只站在本位上看问题。

所以，我给的建议是，先从梳理战略目标和实现路径开始，再优化职责和流程，进而匹配对应的薪酬和绩效规则，最终做到权、责、利的对等。当然，这些举措是对等、动态的，需要不断地更新和优化，以匹配公司的发展现状。