“首席人才官”的战略心法（下）

文/何欣

溢出性人力资源——企业如何看待离开的人才

企业现有的人才管理思路主要聚焦于在职员工的选、用、育、留这几项工作，很多人力资源工作者把员工的离开当作本企业人才管理的终点。但在数智化时代，年轻员工的快速异动、牛人屡屡被挖猎、业务变化带来的人员流动比比皆是。那么，人员离开企业之后是否依然可以为本企业所用呢？

阿里巴巴对待离职员工的态度很值得参考。阿里的离职群叫“前橙”，寓意“前程”，这是每个中国人都喜欢的词。阿里保留了每一位离职员工的工号，还定期举办“阿里校友会”，让前员工重聚。同时，离开公司的员工仍然可以倾诉他们在工作方面的诉求，阿里会评估双方是否还有机会合作，从而采取对应的协同行动。这些举措无疑将离职员工变成了后援。

阿里系离职创业的成果算是比较丰硕的，主要集中在电商领域、生活出行领域、互联网金融领域。比如滴滴创始人程维，曾是支付宝商户事业部经理；如今身价10亿的同程旅游创始人吴志祥，出身著名的阿里中供铁军，同程估值超130 亿元；这份名单里还有口碑、挖财、阿米巴资本创始人李治国，蘑菇街创始人陈琪，嘉裕资本创始人卫哲等，他们都是马云眼中的“阿里后援会”。

建立与离职人员的联系机制，真正将离职人员群体视为人才库，必要的时候也可以吃“回头草”。从“群贤毕至”的观点来看，人才来自社会，那么当他回归社会的时候，还可以是我的人才，只不过换了一种方式为我所用。这就是“溢出性人力资源”。很多企业都建立了内部员工信息库，可是有多少家企业建立过离职员工信息库呢？

在阿里之前，麦肯锡就将员工的离职视为“毕业”，“毕业”之后麦肯锡的前员工都是“麦肯锡校友”。这些“校友”在“毕业”之后无论去世界上哪一处麦肯锡的办公室，都会受到热情的招待。而且，麦肯锡将离职员工视为潜在客户，而非竞争对手。

一个人才，从本公司离开的那一刻，就变成了“溢出性人力资源”。优秀人才可以返聘，既补充人才，又能巧妙地获取该人才上一家公司的必要资源；创业人才可以合作，对标企业也可以由他们牵线；当我们挖猎对方企业人才的时候，他们还可以给我们提供免费的背调。我们至少可以从五个角度操作“溢出性人力资源”这件事情（见表1）。

表1 “溢出性人力资源”操作的五大方式

“溢出性人力资源”的操作前提是企业如何看待自己的离职人员，是否建立起“离职文化”。海底捞将工作一年以上的人员离职当作“嫁女儿”，一个店长离职，给8万块的“嫁妆”，就算是这个人被竞争对手挖走了也给。海底捞老板张勇解释，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。不过有意思的是，海底捞发展至今，店长以上干部上百，真正从海底捞拿走“嫁妆”的，却只有寥寥数人，这一方面说明海底捞员工的忠诚度极高——属于我的人，别人挖不走，但另一方面，即便挖走了，他也是我的“溢出性人力资源”。

因地而异，因时而移—— 根据自身特征、阶段决定管理行为

深圳某物业企业，对标华为三年，一心“打造狼性团队”，苦不得其法，三年中大量员工离职。问及学习目的，答曰：希望公司能够提高执行力，全员具有狼性精神，这有错吗？我答：错了，因为华为的“狼性管理”是个系统，是一套管理与激励机制，也跟其业务类型有关，不是谁上来就能复制的——物业公司一个扫厕所的员工，需要什么狼性？是应该跳起来扫，还是喊着口号扫？前台一个行政人员，一个月需要帮公司实施三场会议，她不出问题就可以了，难道还要激情地跳起来说“三场不够，我一定要办五场”？何况你半年也舍不得给他们涨100 块钱，狼性从何而来？

公司的业态不同，对管理者要求的差别也很大，不存在谁优谁劣、谁应该复制谁的问题。

海底捞的传帮带做得非常成功，每个店长业绩达标后，必须带出一定数量的后备店长才能晋升，一代传承一代。出师后，徒店长的奖金抽出3.1%给师店长带来激励，徒孙店长的奖金抽出3.1%给徒店长、师店长带来激励，以此类推。这种人才激励，在海底捞的一线门店生生不息。但真的适合所有餐饮行业吗？不见得。也有很多学海底捞学倒掉的，因为大多只学了皮毛，复制不了人家的“系统”。海底捞你之所以学不会，说的就是这个道理。

系统，是个很微妙的词。它可能是多个管理动作的组合，也可能是内部和外部的生态圈，还有可能是特定产品属性带来的管理行为。因此，看人家什么好就拿来直接用，也不管自己企业的特征、阶段，那就是刻舟求剑、东施效颦。

据媒体报道，耐克为了让CEO 马克·帕克继续留任5 年，授予他价值3000 万美元的股票奖励，这比帕克以往的年度奖励高了10倍。于是有企业说，耐克拿出重金直接砸到CEO 身上，让其保持忠心，正所谓“无利不起早”。实际情况是，这个奖励是有条件的：马克·帕克需要留任五年，中途离开是要赔付的；同时，奖励是与相当高的销售业绩挂钩的，五年内只有完成特定任务才能得到，不然只是“看起来很美”而已。就拿薪酬来说，每个公司的情况不同，既要考虑大的市场环境，又要考虑公司自身的情况。薪酬的激励是自己用的，不是拿来给别人看的。如果你有钱，薪酬对标没意义，你可以重金砸人；如果你没钱，对标更没意义，因为对了标你也给不起钱。

企业在做管理对标之前，一定要研究自己的系统，想明白了再看什么该学、什么该用。独立思考是一把手最重要的能力，无论是狼性管理还是传帮带、薪酬激励，放到不同企业就不一定行得通，这就是所谓的“因地而异”。

在企业内部，这个“地”还可以指不同专业、不同部门。比如，在用人上，销售重“利”，多以直接的利益驱动，而且是短期可见为主；研发重“技”，你给他加1000 块钱，和他获得德国红点奖比起来，他可能更重视后者。人力资源除了专业技术外，应该还有一些人际敏感，要“会来事”“会推动人”；财务除了专业技术外，还要对数据敏感，看到数据能够反思发生的事情；做审计的就不要太油滑了，过高的情商和人际敏感对于需要坚守原则、铁面无私的审计来说，反倒是个负累。

除了“因地而异”之外，一把手用人还需要“因时而移”，根据企业发展的不同阶段考虑用人的特征。有的初创企业从大型企业重金挖管理人才，岂料干了没几天就走人，美其名曰“价值观不合适”，实际上还是发展阶段问题。一些成熟的大型企业在授权体系、人员编制上较为充裕，所以管理者只需要放权，处理好方向性问题即可；但初创企业往往在标准化、人员编制上较为薄弱，管理者既是管理角色，也是操作角色，甚至连发通知、打印材料都得自己动手。企业发展阶段极为成熟，就需要管理者对市场有一定预判，有创造力，能够发现新的商业机会，那种任劳任怨、执行力超强的人才就不一定适用，而那些善于独立思考、不那么听话的管理者反而更加合适。我以选“将”为例，对“因时而移”做一个整理（见表2）。

表2 企业不同发展阶段用人的差异（以选“将”为例）

最后，一把手还要紧随时代特征用人。数智化网络生产时代与线下生产制造时代相比，其人才能力是有明显差别的。计划管理越来越多地被“计划赶不上变化”所取代。同时，对于时代所带来的代际变化而言，管理70 后、80 后与90 后，甚至是00 后，策略上是有很大差别的。

我将“因地而异，因时而移”的用人策略加以整理（见表3），总结起来就是一句话：看清自己，正视差异；因地而异，因时而移。

表3 “因地而异，因时而移”的用人策略

不可替代与组织能力—— 对个体能力与组织能力的取舍

法国思想家圣西门讲过一段精彩的话：“假如法国突然失去了自己的50 名优秀物理学家，50 名优秀化学家，50 名优秀诗人，50 名优秀作家，50 名优秀军事家和民用工程师……法国马上会变成一具没有灵魂的僵尸。因为这些人对‘祖国最有用处’，而要重新培养这样一批人，则至少需要整整一代的时间。”圣西门的这段名言，站在很高的层面说明了“不可替代人才”的极端重要性，同时也蕴含着忽视“人才备份”和“组织共好”行为而带来的巨大危害性。

“不可替代人才”是组织当中掌握了独特技术、资源、人脉的人才。某些关键问题必须依靠此类人才解决，而这样的人才流失又会带走对应的技术、资源与人脉。从数智化时代的企业特征来看，大量企业都属于“短平快”的企业，好像“冬天里的一把火”，来得快去得也快。所以现在大量人才都注重自身不可替代性的提升——不依靠其在企业内的“捆绑价值”，更关注自身的“纯价值”。很多公司宁可使用跳槽频繁的牛人，也不用从不跳槽的庸才。

在我看来，办企业不是“一锤子买卖”，我们可以短期救急使用跳槽频繁的牛人，但长期还是要有“同心者”同路，一盘散沙的企业难以长久。但我们必须看到，企业内部人才流动是不可抗的：一个人越优秀，人才市场对他就越透明，单位时间内诱惑就越多，逃离的概率就越大；即便不是因为诱惑而“叛逃”，两地分居、小孩教育、身体健康等问题，也都有可能带来不可替代人才的不可抗拒性离开。一个组织不可替代的人才越多，这样的风险就越大。有的企业千辛万苦挖来行业大咖，不料还没来得及施展本领就被竞争对手挖走；有的企业将资源倾斜于少数牛人，结果某天牛人由于不可抗力离开，导致人才断档，青黄不接。

不可替代人才在各个组织都存在。《解放军报》曾有一段极为形象的描述：“实事求是地讲，（军队）人才队伍的整体素质仍显得有些单薄。一个突出表现是，有的单位在组织军事演习、进行战法研究、实施示范教学等活动时，总是那么几个不可替代的熟悉面孔，新人新手可谓寥寥无几。无数事实证明，在当前高素质人才培养难度越来越大、标准要求越来越高的情况下，如果我们不注意建立人才培养的长远规划，不重视抓好对新人的培训、帮带和摔打工作，一旦这些使着顺手、用着放心的骨干人才离开军营，部队人才队伍建设就很可能会出现断层，直接影响战斗力的巩固和提高。”不可替代人才的离开，使组织面临巨大冲击，也使得过去的“沉没成本”付之东流。

随着数智化时代人才流动速度的加快，越是“不可替代”，越要未雨绸缪，抓好“人才备份”的工作已成为不可回避的话题。某个员工很优秀，就应该想办法让大家跟他一样优秀，这是另一种形态的“共好”。

一方面，一把手要强化人才的储备和技术培训，使得一些关键技术不只被一两个人所独占；另一方面，对同一尖端技术的岗位，至少要有两三个小组同时攻关，即使个别人才流失，也不会造成太大损失；再一方面，设立后备人才培养计划、AB 岗位计划，让后备人才、B 岗提前熟悉要做的工作，不至于“临时抱佛脚”。这种力求相互替代、注重梯次配备的做法，有助于企业推动团队作战能力均一。当然，在推动这种共好计划的时候，一定要注意对不可替代人才的激励，同时要保障对不可替代人才的发展与培养，避免“教会徒弟，饿死师傅”的担忧（见表4）。

表4 “人才备份”打造策略

财聚人散，财散人聚——管理者要有分享意识

一位朋友所在的企业打算实施事业合伙制，咨询了某标杆企业实施股权激励的过程。过了半年，反馈效果不佳，问及原因，答曰：老板赞同了合伙的形式，但只愿意拿出股权的3%用于激励。

很多企业激励制度的失败，在于一把手没有分享意识。公司里的每一个员工都是带着自己的诉求在你手下工作，“分赃不均”或压根“不愿分赃”，则问题很严重。

广东人有一种说法：人旺地旺，地旺财旺。人旺是说大家都聚集到一个地方，则这个地方就“旺”起来，也就是发达发展起来；而地“旺”了，则钱财自然滚滚而来，也就是财“旺”了。

蒙牛董事长牛根生认为，世界上80%的喜剧跟钱没关系，而80%的悲剧全跟钱有关系。他在谈及品牌的“三大死穴”时曾表示，死穴之一就是只重自我利益，不重生态平衡。因此蒙牛成立至今，在墙上一直挂着这样一段话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”牛根生把企业比作生态圈，这个生态圈里方方面面的利益都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定会出问题，生态链条断了，生态圈就没法再循环下去。

一把手如果不肯放过蝇头小利，就会错失更大的利益。因为他太专注于眼前，以至于没有时间去考虑更大的获利方向，也没有时间去为获得更大的利益储备资源、能力和素质。

“财散人聚，财聚人散”，换个说法就是“爱你就等于爱自己”。企业要真正实现利益最大化，光靠自利是不够的，还必须利他。这个“他”，不光是市场、客户，还包括员工。一把手是否了解员工的诉求、心声？是否愿意将企业做成员工实现自我的平台，进而实现老板的自我？是否愿意帮助员工解决问题？是否亲自把企业的价值观宣导给每一个员工，推动员工和企业特质吻合，“眼看着你，就像贴近自己”？愿不愿意定期开诚布公，向团队分享自己的成败得失？

很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活儿，我给多少钱”；而下属则想“你给多少钱，我干多少活儿”。这种“动态博弈”的结果，只能让企业管理永远停留在“得失平衡”上。聪明的老板会怎么做？

如果激励资源有限，老板可以先聚焦“精英战场”，选择奋斗者、奉献者成为榜样、标兵，给他们超出期望的激励，“六分人才，八分使用，十分待遇”，让大家羡慕他们、向他们学习，潜移默化地影响大家；在文化宣导上，除了树立标兵、自身倡导之外，鼓励员工“用价值来交换激励条件”，而不是先谈条件后干活儿；或给员工设置激励目标，保底任务之上还有挑战，挑战之上还有“尖叫”，“尖叫”之上还有“嚎叫”，用“目标悬赏”来交换员工的投入；再不济，现在没有钱，给未来的期权预期，或用职业发展机会、培养学习机会作为交易成本，等等。与其陷入动态博弈，不如跳出来重新思考。这些方法都可以一试。

除了分享物质之外，事业、价值观、人生经验、技术等要素也可以列入分享范围。过去有这么一句话，“对基层待遇留人，对中层情感留人，对高层事业留人”，这句话稍微绝对了一点，但也说明分享应该是多方面的。哪怕是古代皇帝，若自己犯了错，也会写“罪己诏”发布天下，何况是企业的一把手。

当然，其他的分享还是可控的，而技术类的分享，如果老板本人是技术大拿，那么分享起来可能就会有些障碍。这就涉及技术专利的申请、保密协议、配方专利等手段了，分享的是技术操作的“标准化流程”，但不一定是“顶层源代码”，企业的技术机密还是要有的。