企业全面预算管理实施路径研究

吴诗铭

摘要：近年来，企业预算管理逐渐从单纯业务预算、财务预算向全面预算发展，越来越多企业开始重视全面预算管理，使其成为现代企业管理的核心内容和重要手段之一。文章从全面预算管理的概念、特征和作用入手，着重解析全面预算管理体系在企业应用中的组织架构和实施路径，以期为加强我国企业实施全面预算管理提供帮助。

关键词：全面预算管理;企业管理;实施路径

全面预算是将企业一定期间内全部经济活动的总体计划，用数量、金额和表格的形式反映出来的一系列文件。而全面预算管理即是企业总体规划的具体化和数量化的说明，以此对企业各层级活动实施控制和管理，最终达成企业战略目标。必须注意的是，预算不等于预测，预测是对客观存在的一种模拟，譬如天气预测，其不会受到后续人为努力的干预;但预算是不可模拟的，它是在不确定环境下，对未来的规划和工作计划，以保证企业目标的可控性，所以预算目标不来源于预测，而是以企业战略为导向，是计划的财务化。

一、全面预算管理的特征

全面预算管理在横向范围、纵向流程和人员参与方面有如下特征：

一是全面预算内容横向全面覆盖。企业全面预算管理范围涵盖了业务预算、资本预算（也称为专项预算）和财务预算，其中业务预算包括研发业务预算、采购业务预算、生产业务预算、销售业务预算等;资本预算即是投资预算和筹资预算;财务预算主要是现金预算和各财务报表预算。三部分内容相互联系，缺一不可，主要以业务预算和资本预算为基础，最终以货币形式归集反映于财务预算。

二是全面预算流程纵向全面深入。首先预算编制方式包括自上而下的权威式预算、自下而上的参与式预算及兼而有之的混合式预算;其次，全面预算管理流程是以企业战略为导向，由预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算考评构成的循环，实现企业生产经营的全过程控制。

三是全面预算过程全员参与。预算管理不只是财务部门的事，而是定位于全公司的管理活动，每个层级、每个部门甚至每个岗位都应视为一个预算责任单位，从企业最高层领导到底层操作工人，均需参与本岗位相关的预算管理工作。

二、全面预算管理的作用

（一）明确生产经营活动的目标，提高经济效益

首先，全面预算管理就是围绕企业生产经营活动的目标进行的，预算的编制是以企业战略目标为导向，预算的执行过程中，管理层也是通过发现实际生产经营数据与预算目标不符，及时纠正偏差，有助于企业避免盲目行为，及其导致的成本增加和效率降低;其次，全面预算管理可以让企业全体人员都明确本期的目标，反思自己在岗位上如何为实现目标贡献力量，团结一心，为实现企业目标而奋斗。

（二）促进企业内部沟通，协调各部门工作

全面预算管理是企业全员参与的活动，譬如预算编制的数据来源于业务部门，然后归集到财务部进行测算，最后预算的下达和执行又回到各责任单位，形成全企业、各层级的流动。所以，通过全面预算管理可以加强各部门间的沟通协作，互相支持配合，使管理流程更顺畅，统筹运用企业资源实现效益最大化。

（三）控制企业日常生产经营全过程

全面预算管理的控制作用可划分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制作用体现在预算的编制，将企业战略和管理层对生产经营业务的整体把握转化为企业下一期间生产经营活动的计划，预先对企业资源进行规划和布局。事中控制是通过预算的执行，将企业预算规划层层分解落实，明确各单位、各岗位责任，保证生产经营活动高效有序运行。事后控制体现在实际工作指标和预算目标的比较分析上，以计划完成数量和质量作为评价标准，考察各部门业绩，督促不达标岗位及时查找原因、消除障碍，达成预算目标，以此实现对企业经营全过程的控制监督。

（四）考评工作业绩，促进员工学习进步

全面预算管理所提供的财务数据和指标，用清晰的数字明确了绩效的评定标准，为企业对工作的考核和评价提供了支持。同时，这种考评机制还可以激励员工相互竞争、相互学习、共同进步，全身心投入到工作中去，在满足自身利益的同时实现企业目标。

三、全面预算管理在企业中的应用

（一）全面预算管理组织架构

科学合理的全面预算管理组织架构是落实预算管理责任的前提，企业中一般包括决策层组织、执行层组织和操作层组织。具体组织架构如图1所示。

决策层组织是指董事会及其下设的预算管理委员会，是公司的治理层和管理层，主要负责解析企业战略、明确年度预算目标、根据年度预算原则审批确定各单位预算目标及各明细指标、批准预算调整方案、审批确定各单位预算完成业绩等。

执行层组织是预算管理办公室和预算执行单位，涵盖各职能部门，如财务部、市场部、人力资源部、风险部和综合部等，它们的職能包括拆解年度预算目标、规划预算实施路径、确定具体预算指标、制定预算评价方案、设置统一格式的预算模板及编制要求、根据预算原则审核各单位汇报的预算初稿、监督各单位预算执行进度和质量、初步审核预算调整申请、根据各单位预算完成值评价年度业绩等。

操作层组织是各预算责任中心，包括生产中心、采购中心、销售中心，承担起填写预算模板、编制预算初稿、认真执行预算方案、完成年度目标的职责。

（二）企业全面预算管理实施路径

企业全面预算管理流程包括预算编制、预算执行、预算调整和预算评价，具体的责任主体、工作路径和工作内容如表1所示。

从表1可以看出，全面预算管理在企业中的实施路径具体是：预算管理委员会根据企业战略目标确定预算的原则和理念，并向下级传递;预算管理办公室对预算原则进行分析和拆解，形成具体的标准，制定统一格式的模板和相关说明，下发给执行层;预算执行单位根据标准要求填制模板，编写预算初稿，汇总后交回预算管理办公室审核;预算管理办公室初审后最终由预算管理委员会审批定稿，下达各单位的具体预算方案;日常经营过程中，各责任中心严格执行预算标准，预算管理办公室负责监督，发现问题及时申报，经由预算管理委员会批复后调整预算;年末由预算管理办公室根据日常记录和预算标准进行对比，评审各单位预算完成情况，报给预算委员会最终评定年度绩效。至此，便完成了企业内部全流程的预算管理工作，实现对企业生产经营活动的计划和控制。

（三）出现预算与执行“两张皮”问题的原因及策略

全面预算管理架构看似简单，但企业在真正实施过程中会遇到各种问题，导致预算控制结果并不理想，没有起到提升效益的作用，其中最显著的问题就是出现预算与执行“两张皮”的现象，以下浅析其原因及相关策略。

1. 预算目标的确定脱离实际：管理层在制定预算目标时没有做充分的调研与分析，目标制定过高，下级单位根本不可能完成，导致在真正实施过程中缺乏努力拼搏的积极性，期末全靠财务部门虚构数据来达成目标。对此，目标编制前应进行企业内外部、多指标测算，根据企业内部上一年度数据，外部对标竞争企业相应数据及行业大环境进行综合考量，制定科学合理的标准，在实施过程中也允许根据实际情况申请调整，避免目标过高打击员工积极性，目标过低出现预算松弛。

2. 高度依赖业务缺乏可预见性：有的企业对单一供应商或客户有较高的依赖性，成本利润受其影响较大，但因为这些上下游企业没有健全的预算管理制度，缺乏可预见的年度规划，业务合作不稳定，导致与之关联的本企业也无法准确测算下一期数据，目标与实际很容易脱节。这就要求业务部门尽量将工作端口往前移，使得目标编制数据来源更精确，目标与执行靠拢。

3. 下属单位在上报目标数据时有次优化倾向：为了更容易达成预算目标，在上报数据时，下级单位往往会采用保守策略，在实际数值基础上打折扣，如果预算管理办公室识别不出来或盲目采用此数据来编制目标，很容易会导致企业竞争力降低。所以，预算管理办公室应联合财务部门，深入到业务层进行实地调研，考察数据的合理性，并在实际执行过程中严格监督实施的质量，记录下实施进度等数据，以此为下一期目标的制定提供依据。

4. 预算编制流程本末倒置：很多企业是先编制预算再制定计划，这显然是前后颠倒了，预算的数据来源毫无根据。预算是计划的财务化，应该先有计划后有预算，譬如要做企业的研发项目预算，就必须先对上年未完成的研发项目进行梳理，再考虑新申报项目，清楚一年期能完成项目和需要跨期的项目，有了计划后，再根据项目规划资源和费用分配、时间进度、人员安排等预算，实现计划与预算的结合。

綜上所述，全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，其流程和内容覆盖企业上下，有助于企业控制生产经营活动、加强部门协作、提高工作效率，企业应该根据自身战略定位和业务特点，设计科学合理的预算管理实施路径，为实现企业利益最大化提供有力支撑。

参考文献：

[1]黎明，王秋红.企业全面预算框架的构建[J].财会月刊，2007（02）：38-39.

[2]孔红.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习，2019（20）：44-45.

（作者单位：吉林外国语大学）