企业人力资源效能提升研究

文/陈海牛 唐轶睿

关于“人效”，在人力资源效能相关的主要学术流派中有两种解读：一是人力资源有效性，指人力资源管理达成目标的程度，主要从用户反馈和实际产出来理解；二是人力资源效能，指人力资源管理的投入产出比，即将经营贡献与人力单位关联计算，以评估人力的投入是否产出了相应的效果。本文所探讨的“人效”是人力资源效能这一衡量企业人力资源价值、计量企业人力资源获利能力的指标。

如何衡量“人效”？

伴随人力资源的数字化转型，“人效”指标呈现出从定性走向定量、从过程导向走向结果导向的趋势，越来越多的企业有意识地将人力资源管理从过程到结果的传导机制以数据形式量化体现，从而实现精准衡量人力资源管理的效能输出或战略性贡献。以员工出勤率为例，出勤率作为过程指标，属于人力资源客观数据，但指标本身并不能反应企业的绩效结果，而劳动生产率、人均利润率、人工成本投入产出比等指标，既是定量指标，又是结果导向指标，能够较为直观地反映“人效”水平。从人力资源效能的组成要素来看，分为投入与产出两个方面。其中，投入要素主要通过人员规模与人工成本两个口径来衡量；产出要素主要通过业绩指标和财务指标来衡量。将投入要素与产出要素关联计算，可得到“劳动生产率”“人均营收”“人工成本投入产出比”等各类“人效”指标。“人效”是一个庞大的指标体系，企业需根据自身战略规划、发展阶段、管理成熟度以及行业特质等选择最适合企业的指标。这对企业的人力资源管理者是一个巨大的挑战，想要提炼出最适合的“人效”指标，不但要了解人力资源队伍现状，还要理解业务逻辑、商业模式以及经营的价值衡量。

怎样提升“人效”？

从经营角度来看，企业应该持续追求更高的“人效”水平，它体现了企业的经营效率和质量。但实际上，长期来看企业的“人效”水平必然呈现出阶段性、周期性起伏。当企业基于长期战略而进行人才储备的时候，当产业升级转型加大研发创新投入的时候，当生产规模扩大投建更多厂房设备的时候，“人效”水平在一段时期内会有所降低，但短期的降低是为了支撑未来持续增长的总趋势。因此，应将人力资源效能提升作为企业“强身健体”的目标。不能片面地从减员、减少研发投入、缩减福利费用、降低培训支出等成本角度去考量，此类方式虽短期内可提高“人效”，但长远来看，并不利于企业的健康持续发展。

以长远的视角思考提升“人效”

组织调整、流程再造。企业的组织架构调整应走在业务规模变化之前。比如，提前细化分工、增设层级，以期实现专业化运作，但相较于一步到位的组织架构，在业务发展上却存在巨大的“时间差”。此外，流程至上模糊了价值焦点，任务不断拆分产生部分低价值环节，都造成了人力资源及其周边资源的浪费。对此，可采用“快速迭代”方式推进组织架构调整，明确时间要求，缩小资源配置与业务发展的“时间差”；流程设计基于价值导向，去除低价值环节、合并工作、优化排班、明晰权责、合理授权。

“人效包干”、绩效联动。有时某个部门KPI的达成可能是资源高配的结果，缺乏投产比分析的结果评价必然引发内部公平性质疑。此外，有些职能或研发部门由于产出模糊，难以量化衡量，企业投入大量资源却产出有限，形成“人效洼地”。对此，可形成“基本薪酬+对赌薪酬+超额利润分享”模式，用绩效奖金联动KPI与企业整体效益。同时，针对企业利润中心、费用中心、成本中心、收入中心等设计相应的“人效”标准，实行“人效包干”，用业务变化联动编制与人工成本调整，部门的产出直接决定部门的编制与人工成本调整幅度。

干部升维、知识管理。企业在干部的选拔评价上，更应该用“人效”作为硬指标。因为一个“才不配位”的管理者不仅会浪费其管辖范畴内的资源，还会影响团队的士气与产出。事实上，管理者的价值贡献不在于个人业绩成果，而在于其任职期间有没有知识体系的沉淀，有没有带出继任者。从培训管理到知识管理，不仅要优秀人才“做”出来，还要“写”下来，更要“教”起来，让企业人力资源融入知识管理体系，并持续输出。