城市商业银行青年员工职业稳定性研究及对策

摘 要：以A城市商业银行F分行青年员工为研究范本，基于青年员工离职现状分析和问卷调查分析。研究发现，在工作稳定性、工作满意度和职业认同感三个维度中，影响青年员工的职业稳定性因素主要表现在青年员工缺乏职业发展意愿、任务指标过重、缺乏晋升机会等。为了保持城市商业银行青年员工职业稳定性，需要在职业规划、员工培训、绩效考核、晋升渠道和企业文化等方面入手，不断稳定青年员工队伍。

关键词：职业稳定性 工作稳定性 工作满意度 职业认同感 

当前，银行业员工流失率逐渐升高，银行员工的职业稳定性受到严重影响。国内学者对于城市商业银行人力资源管理体系和方法的研究仍居于探索阶段。从国内外现有的理论研究上来看，学者们大多主要专注于研究大型国有银行员工职业稳定性，但对于银行体系中特殊的城市商业银行员工职业稳定性，尤其是青年员工（年龄为35周岁及以下）的职业稳定性研究甚少。本文主要通过对城市商业银行A银行F分行近五年青年员工的实证分析研究，从工作稳定性、工作满意度、职业认同感三个维度探究影响城市商业银行青年员工职业稳定性的动因，提出解决人才流失的建议和防范策略，以期达到吸引员工、培养员工、留住员工的目标，为城市商业银行人力资源管理提供参考。

城市商業银行员工流失会在激烈的市场竞争中给自身带来巨大的威胁，影响银行未来的发展。员工职业的稳定有利于城市商业银行战略实施和组织变革，对提高银行的同业竞争力至关重要。城市商业银行作为支持地方经济发展的中流砥柱，通过其高效的金融服务效率和敏锐的市场灵敏度，为城市中小企业和地区经济的发展提供资金支持。保持城市商业银行的长期可持续发展，能更好地发挥出其对地区经济发展的促进作用，有利于地方经济长效稳步发展。

一、理论回顾

（一）职业稳定性的相关理论

马斯洛需求层次理论：1943年美国心理学家马斯洛在其所著的《人的动机理论》一文中，从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的，而且人在不同时期，都会有一种需求占主导地位，其他需求处于从属地位。它阐述了人类需求的五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。这五种需求像阶梯一样，从低到高，需求的产生由低级向高级的发展是波浪式地推进。

双因素理论：1959年美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论把人的行为因素划分为保健因素（维持因素）与激励因素（满意因素）。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素，它同人们的工作行为有关，但他们对人的行为却起着不同的作用：使员工不满意的因素是工作环境或与其他员工工作好感度方面的因素称为保健因素，包括公司的政策与管理制度、工资和工作条件等;使员工满意的因素是本职工作的内容或工作自身因素称为激励因素，包括工作中获得的成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升等。

（二）职业稳定性的维度

工作稳定性：描述员工的工作状态，也可称为离职的意愿和离职的倾向，是企业内员工的变动，员工在其工作岗位上能够尽心尽职，主动离职的意向低，是员工的入职辞职情况与在岗员工的比较，是客观指标的描述。

工作满意度：员工在组织内工作的过程中，员工对其工作的情感体验、情绪态度的反应，对工作本身和工作时候的状态、工作周围的环境、面对的工作压力等其他方面，有正面情绪感受的心理状态，由个人的需要和价值观决定。

职业认同感：员工从事某项职业活动一段时间后，在熟悉职业环境、工作方法、职业习惯、职业用语，以及全面了解自身职业活动的内容、性质的情况下，员工对于所从事职业的目标和社会价值的看法，是与该职业价值被社会期望和认可的一致。

二、A银行F分行青年员工实证分析

（一）A银行F分行人力资源情况

A银行是一家由A市市财政局控股的城市商业银行，银行总部设立在江西省A市内。A银行也是第一批进驻F市的城市商业银行，为F市的城市居民和中小企业提供优质高效、实用便捷的金融服务。

截止2020年末，A银行F市网点总数为10家，共有员工194人，其中男性员工87人，女性员工107人。按照A银行系统中的岗位设置，银行人员可分为综合柜员、客户经理、驾驶员、行政人员、中层管理、高层管理共6类。

为了更好地分析A银行F分行人力资源管理中的基本情况，我们从年龄、学历和从业年限方面分析银行员工的基本情况。

从年龄结构来看，A银行F分行员工平均年龄为3044岁，其中21—25岁员工30人，占比为15%;26—30岁员工最多为98人，占比为51%;31—35岁员工41人，占比为21%;36—40岁员工9人，占比为5%，40岁以上员工16人，占比为8%。员工队伍以26—30岁的青年员工为主，青年员工占比为87%。

从学历结构情况看，A银行F分行员工多为大学本科学历，员工队伍综合素质较高。其中专科学历员工34人，占比为18%;大学本科学历员工156人，占比为7634%，硕士研究生学历最少为4人，占比为2%，无专科学历以下员工和博士学历员工。研究发现，员工受教育程度与知识水平较高，对工作条件、工作环境与个人职业生涯发展等均有一定的追求[1]。

从工作年限情况来看，目前A银行F分行员工在A银行工作1年以内的员工7人，约占4%，工作2年到3年的员工25人，约占13%，工作4年到5年的员工52人，约占27%，工作6年到10年的员工82人，占比最高为42%，工作10年以上的员工28人，约占14%。

（二）员工离职现状分析

从员工离职情况来看，2020年离职员工22人，离职率为1019%;2019年离职员工30人，离职率为1357%;2018年离职员工27人，离职率为125%;2017年离职员工23人，离职率为1198%;2016年离职员工17人，离职率为1037%。近5年的离职率没有较大幅度的波动，但离职率一直居高不下，平均离职率为1172%。

根据数据结果来看，在2020—2016年期间，离职男员工人数分别占当年男员工总人数的1494%、1236%、1176%、1143%、656%，离职女员工人数分别占当年女员工总人数的841%、1863%、1634%、1515%、1512%，见表1。员工在选择工作时会考虑到家庭因素，工作和家庭在每一个员工身上都是一对矛盾统一体，他们既是对立的，又是统一的[2]。由调查数据结果认为男员工的职业稳定性比女员工更高，可能由于在中国文化背景下，“男主外，女主内”思想仍对中国传统家庭的性别分工具有极强的影响[3]。

A银行F分行员工结构主要集中在26—30岁中间，然而这个年龄段的员工离职率也远高于其他年龄段的员工，见表2。为了充实青年员工队伍，虽然A银行F分行也在逐年加大校园招聘力度，希望通过增加新鲜血液来提升企业活力，由于离职率居高不下，青年员工人数却并没有呈现显著增加。

根据青年员工工作年限情况可以看出，工作年限在1—3年的员工离职率远远高于在银行工作年限时间更长的员工，由于员工在银行工作一段时间，学习并积累了初步的工作知识和技能，会结合自身情况考虑二次择业。随着青年员工在银行内工作时间的增加，青年员工的离职率逐渐降低，职业稳定性变高，见表3。

（三）问卷调查

1调研方法。为深入了解A银行F分行青年员工的职业稳定性，笔者对A银行F分行的青年员工进行了抽样调查。本调查共抽取了150名青年员工，发放问卷150份，回收有效问卷139份，回收率为9267%。调研通过定量问卷调查形式展开，较全面地了解青年员工的职业稳定性。

2问卷设计。本次问卷主要是基于马奇西蒙模型关于影响员工职业稳定性因素设计，同时采用李克特五点量表计分。问卷主要分为四个部分：基本信息，侧重调查青年员工的性别、年龄、工作年限、工作职位等主要信息;工作稳定性问题调查，从薪酬收入、岗位设置、培训制度、职业生涯规划等方面调查青年员工的职业稳定性;工作满意度问题调查，主要调查员工对绩效考核、晋升渠道、工作时间、工作任务安排是否满意，从而探究青年员工工作满意度对于职业稳定性的影响;职业认同感问题调查，主要调查青年员工对企业文化、团队凝聚力、职业发展平台等方面的评价，从而了解青年员工职业稳定性情况。

三、A银行F分行青年员工职业稳定性分析

（一）工作稳定性方面

本次问卷调查的工作稳定性维度测量结果，总体平均值约为294。回收问卷中“银行对您的职业生涯有清晰明确的规划”评价指标平均值最低，指标平均分为227;青年员工“对银行的培训制度感到合理”的评价指标平均值也较低为26;青年员工对于“在本银行的薪酬收入，能够满足日常开销”的评价指标平均值最高，指标平均分为36。问卷调查反映出银行的收入水平尚能满足员工的期望水平，但银行对青年员工在职业成长上没有规划意识，员工感到个人价值难以实现，挫伤了员工的职业生涯发展意愿。银行在日常工作中也缺乏对员工系统全面的培训，如果青年员工在工作了一段时间后，不能获得预期的成长，青年员工更倾向于寻找更合适的平台实现职业理想。此外大部分员工认为本地区就业机会较少，也让A银行F分行的青年员工职业稳定性有所增加。

（二）工作满意度方面

本次问卷调查的工作满意度维度调查结果，在三个维度中总体平均值最低约为276。回收问卷中，“员工对银行的晋升渠道感到满意”評价指标平均值最低为247;青年员工对“目前的工作强度感到工作轻松没有压力”评价指标平均值较低为253;青年员工对“银行的个人福利（加班补贴、节日福利、保险等）感到满意”的评价指标平均值最高，指标平均分为307。从调查结果看，青年员工不会因为对银行的薪酬收入和个人福利感到不满意而选择离职，对于银行的营销任务、存款任务、理财任务等任务指标倍感压力，为了完成任务，员工周末、节假日也需要加班营销银行各类产品，并且需要花费大量时间维护原有客户，员工容易产生抵触的情绪。在企业中，员工受到尊重程度不够，过低的受尊重程度会降低员工的职业满意度[4]。青年员工普遍反映在银行工作晋升渠道狭窄，员工在某一岗位工作多年后依然等不到晋升的机会，而且由于晋升名额少，“关系户”往往抢占了为数不多的晋升名额。在绩效考核方面，由于考核方式主要和员工的业绩水平挂钩，与员工工龄、学历、职称等因素没有较大的关系，青年员工对银行内绩效考核制度也较为不满。

（三）职业认同感方面

就本次职业认同感维度调查结果来看，在三个维度中总体平均值最高约为303，可见青年员工对于在本银行的工作不是当作维持生计的手段，而是看成一项事业。回收问卷中“向别人提起您的工作时，您感到自豪”评价指标平均值最高为333;“银行为您提供了良好的工作机会和发展平台”评价指标平均分最低为233;员工对“银行的企业文化感到认同”评价指标分值较低，平均分为293。从调查结果看，大部分青年员工在银行工作中建立了职业认同，意味着青年员工接受职业背后的人际关系，这种人际关系不仅和同事的关系，同时还包括和服务对象的关系。大部分青年员工反映在银行工作获得了一定的社会地位，也受到了客户的尊重。但城市商业银行成立时间普遍较短，还未形成企业文化、企业精神、企业核心价值观，对员工的人文关怀缺乏，员工在银行工作没有凝聚力。

四、提高城市商业银行青年员工职业稳定性的建议

（一）基于工作稳定性的优化对策

注重职业规划引导，提升青年员工归属感。挖掘青年员工的职业气质、职业兴趣、职业能力，找到员工的职业潜力集中在哪个领域。员工也可以向管理者提出自己的兴趣和未来发展倾向，部门管理者对员工的工作表现进行评估和指导，人力资源部门负责评估其未来的发展可能。在准确地对青年员工和与之匹配的职业环境做出评估之后，确定适合青年员工的、有实现可能的职业发展目标，再为青年员工设计适合自身发展的职业通道，使员工既能实现自己的职业目标，又能为企业带来效益。

提供定制性的员工培训，保障企业可持续人才供给。青年员工的培训要从入职引导开始，让员工快速适应公司节奏，熟悉工作业务。新员工培训时，不只局限于介绍公司或员工所在部门的内容，也要带领员工了解其他部门的职责，并分享与行业有关的知识。良好的入职培训能有效地帮助青年员工迅速建立对于业务的敏锐性。银行要为新员工提供宏观层面的洞察力，让他们了解公司在整个生态图谱中的位置，这能够更好地促进新员工对全局的理解力，激发青年员工的创造力和想象力。当企业有较高水平的培训目标导向时，员工能保持着强烈的学习渴望，从而进一步增强心理授权对员工工作投入的影响[5]。员工的后续培训需要关注青年员工当前的工作能力与近期的工作表现，分岗位为员工提供当前工作所需要的知识技能和行为规范等方面的培训内容。

（二）基于工作满意度的优化对策

建立更加公平、公正、透明的绩效考核机制。城市商业银行应该采取科学规范的绩效考评管理体系，绩效考评不能仅仅与员工任务指标完成度有关联，应对不同岗位、不同部门体现出针对性和层次性的差异。客户经理岗位可以适当偏向任务指标考核，综合柜员可以适当偏向工作年限、工作差错率和业务技能考核，行政人员可以适当偏向学历、职称、工作年限考核，当员工认为企业正确评价了个人对于企业的贡献，才会更投入的开展工作[6]。同时绩效考核结果也为合理分配员工薪酬提供依据，以激励员工持续提升工作业绩并最终实现个人目标和银行的战略目标。

规范晋升渠道建设，提升青年员工满意度。城市商业银行应从职称等级、绩效考核结果、工作年限等多要素设置晋升条件，让员工可以结合自身实际情况，合理规划晋升途径，避免大材小用而导致人才流失，或避免小材大用而不能胜任工作。人力资源部门应该把技术类、管理类、业务类等各类职称科学地串联起来，设计出员工晋升渠道。同时充分发挥行内纪检监察部门的作用，设立行长信箱，对于公开竞聘不合理不规范的地方允许员工向行长信箱进行举报，以保证竞聘结果的公平性和透明性。

（三）基于职业认同感的优化对策

营造银行企业文化，建立员工职业认同。首先要建设企业精神文化，精神文化是企业的内在价值，是对员工思想理念上的自我约束。企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展实践过程中形成的，反应了企业长期的发展经营理念，其中包括了企业价值观、企业使命、企业愿景等。无形的企业文化为企业的生存发展发挥着有形的力量，建设企业文化，实际上就是要重新审视企业所遵循的价值观体系，根据长远发展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运作以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。从工作环境入手，将银行企业文化转化为实物展示出来，比如银行吉祥物、理念标语等等，对员工有潜移默化，熏陶感染的作用;也可以从增加对青年员工的人文关怀出发，定期家访、设立员工基金，帮助生活上有困难的员工;增加银行内各种文娱活动的开展，组织登山活动、趣味运动会、文艺晚会等活动，既能丰富青年员工的业余生活，也能加强员工之间的团结互助、沟通合作和團队意识。城市商业银行可以从精神、行为、制度、物质四个方面着手，全面推进、系统运作，构建出切合实际、便于操作的银行企业文化建设体系，并纳入城市商业银行整体发展战略目标当中，成为银行整体规划的重要组成部分。

五、总结

城市商业银行在发展过程中还需要大量优秀人才作为支撑，而当前城市商业银行的青年员工工作稳定性不强，员工离职率一直居高不下，探讨提升员工队伍稳定性的方法，对于银行的人力资源管理具有重要意义。城市商业银行也应该对人力资源管理工作给予准确的评价和不断的修正，提升青年员工的工作稳定性、工作满意度和职业认同感，提高员工的工作热情，促进本银行业务得以稳健、长远的发展。本文选取A银行F分行为样本实证分析，考虑到本次研究所收集的信息有限，再者样本容量较小，调研区间狭窄，可能影响整体结论的普适性。本文围绕青年员工流失现象给出的解释存在片面性，无法直接运用到其他银行区域。至于提出的对策建议，缺乏详细实施方案，不少建议尚无实例佐证，影响了研究结论的实效性。提升员工职业稳定性是一个动态的过程，需要不断分析总结并在银行内部实践运用，对于提升城市商业银行青年员工的职业稳定性，未来的研究还需要结合当地城市的实际情况，进一步的研究探讨。

参考文献：

[1]熊鑫钰，陈德智.研发人员工作激励与工作稳定性的关系研究[J].科技管理研究，2018（02）.

[2]罗春丽.工作—家庭增益与工作家庭绩效关系研究文献综述[J].中国经贸导刊，2015（28）.

[3]金家飞等.工作时间与工作家庭冲突：基于性别差异的研究[J].科研管理，2014（08）.

[4]吴晓.企业高技能员工职业满意度研究——基于中国石油天然气第七建设公司的实证分析[J].中国经贸导刊，2010（24）.

[5]马跃如，郭小闻.组织支持感、心理授权与工作投入——目标导向的调节作用[J].华东经济管理，2020（04）.

[6]秦晓芳.新生代员工心理契约违背问题探析[J].中国经贸导刊，2016（02）.

（龚萍，东华理工大学经济与管理学院）