培养、造就国企人才新方略

姜潇 随县烟草专卖局

得人才者兴，失人才者衰；有人才者昌盛，无人才者衰退。我国国有企业（国企）在经历重组、改制、优化等一系列改革措施后，应进一步改进对人才的理解，培育人才成长环境，注重从内部挖潜，在培养、造就国企人才上下功夫。

一、人才新思维、有为即人才

认知人才的新视角。通常人们总认为高科技、精管理专家是人才，能够做出惊天动地的事业者是人才，那些普通劳动者、一技之长者未必被纳入其中。如果从社会合理分工的角度分析，人才并非天才、高知者。在国企内不管从事什么岗位或者工作，只要在某一项工作、某一方面具有良好的技能和作为的员工就是人才，简言之有用有为即人才。按这种人才界定方式，每个称职员工都可以成为人才。人才是国企最重要资源，他不是招来的，是培养造就出来的。只有正确认知人才，广泛地发现人才，重用人才，推崇人才，使人才有用武之地，才可使国企加快深化改革的步伐、步入可持续发展的轨道。

人才是一种重要资源。他不是从高校毕业生或者社会招来的，而是培养造就出来的。培养造就得好，其资源取之不尽、用之不完。所以，管理者应视称职的员工是人才，优秀的员工是宝藏，他们不仅拥有技能、经验和人脉，还拥有智慧和格局。当前我们正处在建设中国特色社会主义伟大事业的重要历史时期，国企的人才资源，有着其他资源无法比拟、可以循环开发利用，只要其相关制度制定合理、举措应对得当，人才资源的作用就会越来越大。是最具价值特性的活资源、智力资源，是国企生存在发展之本，是提升其硬实力的关键要素。

国企新的人才观。国企有什么样人才观，就决定了其人才规划和管理文化。所以，对优秀人才标准必须要有新思维。不同的时期、不同的类型国企组织都有自己对人才不同的认知和理解，大都有一个基本共识，那就是德才兼备者是真正的优秀人才。德能正其身，才能胜其职，理能成其文，言能明其意。人的优良品德足以使其一身正气，厚德足以载物。把品德、才干兼有的员工视为国企人才标杆，引导员工努力胜任所在岗位的职责要求，能够用文字把道理表达出来，能把自己的意愿说得直白、事理讲得他人知晓。具备了这些，就可成为某一业务或者某一技能方面的有用有为之才。

二、爱才重才育才、员工皆可成才

管理者应善于发现身边的人才，必须正确的理解人才、了解人才、推崇人才。以人为本，关注员工的特点、优点，用好他们自己最擅长的才干，发挥其潜能。

国企人才引领。随时社会的进步、国企管理方式的变革，对人才认知也会发生某些改变。管理者喜爱什么样的人才、重用什么样的人才、善于培育什么样的人才，这就决定了能够吸纳、保留和使用什么样的人才。从一定意义上讲，只有管理者把人才当人才去尊重和爱护时，人才方有人才的自律与自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才，才能为所在国企尽职做贡献。

倾听基层员工建言献策。不同岗位或相近岗位的员工的长处各不相同，所以管理者且不要低估员工的能量，尤其是在基层工作的员工。他们长期工作在一线，他们对客户、渠道和竞争对手有充分的了解，通常他们也是最早发现国企内部问题的人。很多管理者苦思冥想的问题和方案，其实他们都曾经考虑过，只不过缺少正常的沟通交流渠道，很多来自一线的工作创新方法和建议没有得到应有的重视和采纳，必须重视和改进，倾听基层员工心声。

把优秀员工长处用到极值。管理者应正确使用、重用基层员工，创造良好的晋升环境，让他们有展示自己才华的舞台，不断创造工作奇迹。比如国企的销售员距离客户最近，他们可能最新感知到市场的细微变化，他们是天生的调研员和策略家。销售员的价值不在于多卖出多少产品或商品，而在于他们对市场的感知和反馈。他们能够发现某个尚未被满足的需求、最渴求的服务，能够找到某些产品或商品进一步改进的办法或方案。所以，管理者把其长处用到极值，就能开发出新款产品或商品，拓展市场。

合理使用体现差别。对不同类型的员工使用应该根据特点不同，选择不同使用、重用方式。大致有四种应有选择方式：支持型、教练型、授权型和指挥型四种。不能说哪一种类型管理方法好或者说不好，而是对处于不同成长期的员工，采用不同的管理使用策略，做到恰如其分。对工作能力不强，进取心较普通的员工，就是适合指挥型的管理方略，要通过强有力的组织、监督和控制开展工作。对工作能力较好、自觉性较高的员工，就适合教练型的管理方略，就是要通过指挥和有力的支持来开展工作。对工作能力强动辄想变动的人，就适合支持型的管理方略，多赞扬、多倾听、多做些辅助性工作。对那些工作能力特别强，创造性高的员工，就适合授权型的管理方略，放手让他们大胆地干，少指挥、少干预，发挥他们的最大潜能。

三、培养造就得当、涌现优秀人才

人才培养造就是一个系统工程和长期过程，不可谈起来重要、做起来次要，需要从大局出发、将其融于日常工作、注重常规细节，“阵地战”与“持久战”多路并举，上下联动、整体推进；并根据国企实际情况在不同阶段抓重点，找到突破口，才能真正产生长久的实效。

员工都有志趣爱好。他们大多希望追求不同凡响的工作业绩。几乎每个员工都认为自己可以胜任某项工作，能够成为正常的有用之才。希望自己的工作得到组织的肯定和鼓励，有一种积极向上的心理。管理者要方法合理，引导得当，挖掘和激发员工的潜力，让每个员工努力去成为一个优秀员工。

用制度培养造就国企人才。一是创新人才培养造就机制。以国企发展需要和人才结构需求为导向，建立更具社会竞争力的人才使用制度、凝聚各种人才。二是改进和完善人才分类评价机制。分类健全人才评价标准，加快推进管理类、技术类、业务类人才评价改革，使他们得到制度的认可。以正确的导向、引导各种人才职业发展、调动他们工作的积极性和创造性。三是建立多种人才激励机制。对不同类型、不同岗位建立不同晋升渠道，特别是着力解决对一线实用创新人才薪酬激励力度，强化人才激励作用，千方百计、聚各方英才而用之。

重用优秀一线员工。国企的科技和管理专家是人才，推销做得好的销售员同样也是人才，两者的作用不可替代，也不可而缺。管理学上有句名言：垃圾是放错位置的财宝。没有毫无用处的人，只有放错位置的浪费。管理组织要积极创造条件，把具有合适才干的员工放到合适工作岗位，通过系统地知识和技能培训，在岗位上砥砺磨练，就能使人才不断成长、进步。

以宽容之心善待员工。再好的员工处人做事也不能十全十美。管理者的天职不是善于发现员工的缺点和不足，以示自己的高明。不要总以压抑方式去管教、去指令，而是在日常工作中善于发现员工优点和长处，去激发每个员工成长潜力，使员工成为人才、成为国企里的行家里手。只要我们真诚地尊重人才、理解人才、培养人才，推崇人才，就可以最大限度地发挥现国企员工的聪明才智，使员工都成为可用的潜力人才。把国企原有员工用好了，使之成为可塑的人才乃至栋梁之材，方能吸引外部优秀人才、长久留住优秀人才。

把普通员工当人才。只有真心地、诚恳地对待员工，关心他们的成长，新的人才才能引得进来，老的人才才能留得住，普通的员工才也能变成优秀人才。只有我们用以新的视角理解人才，有一个良好的造就人才的文化氛围，在国企内部形成尊重人才、爱护人才、培育人才的良好习惯，各类人才都受重用并有用武之地，国企就没有克服不了困难，就没有创造不了的奇迹，就没有员工实现不了的人生价值。

发挥精神激励机制的作用。国企人才不能仅靠高薪来挽留人才、吸引人才，还必须借用精神激励法来支撑人才的长期成长。工作环境、薪酬回报等属于基本要素，它还不具备激励机制的全部作用。而工作成就、组织认可、发展前途等能够更激励人才。为此，应为国企优秀员工提供合理及时的物质激励，同时起用精神激励机制，推行参与式管理，让他们成为国企的主人翁，弘扬优秀员工的创造、创新精神，号召全体员工向他们学习。如果能够做到这些，我们就有理由相信，这样的国企一定会葆有无限的生机与活力。

综前所述、在国企内部从高层到基层，以高度时代感和责任感，以爱才重才育才的逻辑思路，在培养造就上下功夫，方可成就一大批优秀人才，以壮大国企人才队伍，提升国企竞争力和创造力。