制造业产业转型背景下的成本管控案例浅析

2021-01-16刘保强武汉第二船舶设计研究所

环球市场 2021年1期

刘保强武汉第二船舶设计研究所

一、引言

（一）目标公司介绍

H公司是通用设备制造业领域中的典型企业，以压力容器及机电装备事业部为例，专业配备压力容器设计、机械设计、系统设计、电气设计等学科，需要各专业密切配合反复试验论证才能为客户提供解决方案。压力容器及机电装备产品由公司的技术研发中心根据订单需求参数完成前期设计后，由采购部门按需采购，再由生产部组织生产并进入相应的装配区，生产完成后进行试验调试，最后检测合格后交货。

整个生产流程与一般制造企业并不太大差别，财务部门会同业务部门通过梳理生产工艺流转卡和资源损耗记录，发现整个生产流程中资源消耗较大的环节是产品试验阶段，通过试验数据用于指导修正设计参数，在整个生产过程耗费大量的人力和物力，导致产品成本居高不下。

（二）Н公司成本管控现状

H公司深耕通用设备制造业多年，在行业内地位举足轻重，公司领导层奉行质量高于一切的管理思路。在这种公司战略背景下，研发部门成本管控意识缺乏，确定的产品性能和技术参数往往远远高于产品实际运行工况的标准，这种过度设计会增加产品的材料成本和加工成本，或者把零部件的加工精度标准和技术性能要求定的过高，增加制造和产品检验的工作量造成产品废品率过高，等等原因造成通用设备制造业的行业成本居高不下，陷入产业转型困境。

二、H公司的降本增效工程案例浅析

（一）树立成本管控意识，建立成本管控组织架构

H公司通过召开董事会决定，将原技术副总经理附带管理的财务部门划分为总经理直接管辖，提高管理会计在企业管理中的作用，全公司树立成本管控意识，将成本战略提升到公司战略的高度。

同时，公司成立降本增效工程领导小组，将成本管控从单一的成本管控思路向系统成本管控转变，将成本管理工作视为一项系统工程，将所有的部门和所有的经济活动视同一个整体，不仅仅要依赖财务部门，还需要生产、经营、管理等各环节全员参与，按照管理层级给职能部门设置不同的成本管控目标，每个管理层级负责人作为成本管控的责任人，建立一套具体行之有效的成本管控流程。

降本增效工程常设工作组，工作组设置在财务部，负责监落实公司层面的成本管控目标。

（二）实施全面预算管理，监控资金使用效率

H公司实施全面预算管理，将项目预算纳入全面预算管理中，根据业务预算编制资金预算，制定相应的资金计划内容，增强资金预算管理刚性，提高运作资金效益。同时，要求在编制资金预算时，必须根据资金使用的轻重缓急，合理安排，避免资金闲置。

在项目预算编制和执行过程中，财务人员全程介入，协助业务人员提高项目核算水平和分析能力，从项目的立项、可研、设计、合同、施工、决算等全过程管控，精细化运作，充分估计各种有利和不利因素，科学预测项目经济活动趋势，加强项目经济性分析，在保证项目安全和质量的前提下，尽可能降低资金成本，提高项目的收益。

（三）搭建三维设计平台，降低制造成本

H公司在成本核算上采用目标成本法，产品工程师将目标成本控制融入产品研发设计阶段，运用三维设计软件，开展面向设计的仿真技术应用，开展虚拟制造仿真，代替研发设计阶段的样机制造，节约了大量的制造成本。以压力容器产品为例，包括了机械机构、电子、控制、气动、液压等，每个领域的设计方案都要对过仿真进行验证，通过力学仿真模拟研究压力容器在复杂工况下在稳定载荷下的应力、位移等，在变化载荷下的振动分析等，从而在设计阶段做好产品研发，减少实物制造和试验验证，节约材料成本。

此外，H公司的制造单元仿真技术还运用到制造工艺和加工过程中，在满足产品质量的前提下，同步考虑制造工艺的可行性、高效性和经济性，提前暴露隐含的制造工艺问题，避免制造返工，节约了产品的制造成本。同时，根据加工过程仿真安排用工调度，避免了制造过程中的可能出现的窝工或者用工荒，降低了工人的加班成本等隐性成本。

（四）重建供应链体系，降低采购成本

H公司成立了集团采购中心，购买了大宗商品价格数据库，实时掌握原材料价格动向，节约了大量的询价和比价成本，降低了议价能力不足的影响。采购中心按照常用件和非常用件对库存进行管理，根据历史生产消耗记录，制定不同的库存控制策略，对需求量大的常用件建立安全库存量，既保证了生产和供给的柔性，又最大限度地降低了存货成本。

采购中心会根据质检部门提交的检验批次报告，对供应商建立质量等级评级，同优质供应商建立长期的供货协议，逐步降低材料采购成本。