水利事业单位财务管理模式转型探析

张 钰

(水利部水利水电规划设计总院， 北京 100120)

近年来，受全球经济衰退影响，我国各类经济组织均面临宏观经济增速趋缓、出口形势短期难以根本好转、产能严重过剩等严峻挑战。财务部门作为组织管理的核心部门，需要承担更大的责任，在资金、成本、预测等方面创新管理模式，为组织提供有价值的信息帮助单位实现战略目标。

虽然国家经济增速放缓，但是国家对水利资金投入不断加大，且水利项目的特点是数量多、分布广、规模不一，所需水利项目前期经费和项目管理费较多。因此，为了更好地协调国家对水利项目的政策倾斜、地方财政过紧的预算管理方案和单位经费不足三者的关系，加强水利事业单位财务管理水平确保水利事业的正常发展具有重要的意义。

随着事业单位改革，水利事业单位被分为2类，公益一类和公益二类。公益一类事业单位为全额财政拨款，其财务管理的目标较为单一主要为有效使用财政资金更好的为公益服务。公益二类事业单位为差额财政拨款，其资金来源有一部分通过市场配置取得。这类事业单位的财务管理承担的职责更加重大且复杂。财务部门既要考虑如何高效使用财政资金为公益服务，又要充分考虑如何充分利用市场配置资源使单位得到长足发展。因此公益二类事业单位对财务管理要求标准更高。本文主要以公益二类事业单位为例对财务管理模式进行探析。

1 现行财务管理存在的问题

目前我国有3种财务管理模式，分别是核算型、控制型和价值创造型。绝大多数水利事业单位的财务管理模式还停留在核算型阶段。财务部门审核报销单据，根据政府会计制度进行账务处理、编制报表、纳税申报等业务。这种类型的财务管理在决策层眼中几乎毫无价值。大多数水利事业单位的决策层认为单位发展主要靠业务部门工作，与财务管理关系不大。因为财务部门只是把单位的资产、负债、收入、支出进行汇总反映，本身并不创造资产和现金流。财务管理虽然具备基本的价值，但是附加值不够高。

从长远规划角度看，事业单位分类改革的进程不会停止。公益二类事业单位的模式很有可能是事业单位改革的过渡阶段。随着市场经济的发展公益二类事业单位根据其功能定位，一部分将转为公益一类事业单位，一部分将转为企业充分参与市场竞争。财务管理模式要与单位战略发展一致，现阶段的记账型财务管理很难为单位长远发展提供规划和决策支撑。因此在现阶段和今后一段时间，财务管理转型对于水利事业单位发展是非常必要和紧迫的，但大部分单位财务管理还停留在记账型模式，主要存在以下问题。

1.1 重核算轻分析

2019年以前事业单位执行事业单位会计制度，之后执行政府会计制度，对于财务管理的价值大部分人员还停留在核算、提供报表的层面。在业务学习上因为中级会计、管理会计、注册会计师等难度较大的财会知识90%以上的内容是服务于企业，因此学习的积极性不高，导致缺乏全面的财务系统知识体系。部分财务部门对财务管理的作用只重视财务报销是不是合规、报表是不是及时上报等工作。对于报表上的数字从编制人员到财务领导都不能真正理解反映的问题。其实不管是企业还是事业单位，报销、编制报表都是会计核算的一部分，会计核算只是财务管理基础功能。财务报表的数字如果不能加强分析发现问题，不能给单位战略发展提供数字化信息，也不能为决策者提供依据的话，财务工作提供的只是低价值工作。

1.2 重事后监督轻事前预测

水利事业单位的资金基本已经全部纳入预算，按预算管理。然而预算编制、上报、预算执行、调整等全过程普遍流于形式，部分领导从预算编制开始就抱有“差不多就行、无所谓”等错误观念。业务人员在编制预算时缺乏财务思维不能理解这项工作的真正目的，往往在去年或者前人的工作基础上简单增减编制预算。而大量财务人员除了困于核算业务，还疲于应付上级部门下达的各种统计数据和文件的上报，难以抽出时间来真正地深入了解业务。财务人员很难对业务部门编制预算的科学性、合理性提出实际可行的建议和审核。部分水利事业单位预算编制不科学不合理，导致预算执行出现偏差和超支现象，对其发展造成严重影响。

重事后监督轻事前预测的观念直接体现在部分单位预算管理存在大量的形式化、过场化现象，使得预算管理执行力长期得不到提升。比如，部分单位在预算编制中没有明确的预算目标，导致相关部门在具体预算执行中可能存在“责任不清，互相推诿”等问题；另外，部分单位制定预算指标缺乏精细化，最后难以对项目绩效进行合理的评价，极大地限制了财务管理的作用。

1.3 财务内部控制薄弱

通常财政资金到哪审计就到哪。有财政资金的事业单位因为经常接受国家审计署的审计或巡视检查，容易形成审计、巡视发现的问题就是风险，审计、巡视没有发现的问题就不是风险的思想。水利事业单位对于单位财务内部控制的风险没有足够的了解，内部控制普遍薄弱。2012年财政部发布了《行政事业单位内部控制规范(试行)》，强调行政事业单位要加强风险意识注重内部控制建设。

有很多单位的财务管理模式根据《行政事业单位内部控制规范(试行)》的要求，由核算型转向控制型。然而有些财务部门没有真正理解内部控制建设的目的。内部控制的目的是通过制度流程的合规化帮助单位发展达到战略目标。而一些单位财务管理简单把合规目标放在首位而忘了其他目标，财务部门制定的一些制度和流程不考虑具体情形和单位发展变化，内部控制体系过于僵化难以实际落地执行。这一类型的财务管理模式虽然相较于记账型财务管理有了一定的进步，但却没有真正达到财务管理的最终目的，还因为制定了过于僵化的制度流程加深了财务和业务部门的矛盾。

2 财务管理转型的目标

记账型财务管理的主要问题是财务目标缺乏战略思维未能与战略目标整合，仅仅局限在财务角度看财务，忽视对业务的了解，难以实现财务与业务一体化；重核算、报告和统计数据但是轻分析，难以通过数据发现单位运营本质问题。要解决这些问题，水利事业单位财务管理模式应该从记账型向以下2个目标发展。

2.1 为单位战略发展提供价值服务

核算是财务管理的基础工作，在核算基础上进行的报表编制、纳税申报只是数据的汇总统计，属于经济活动的事后工作对于单位战略发展的意义较小。因此财务管理应该从事后管理向前推进，从计划、预算和预测开始渗透到单位竞争优势的关键性活动，例如：投融资、税务筹划、绩效评价等，为单位发展提供决策支持。转型后的财务部门应该成为单位决策层提供咨询服务的顾问，其主要为单位的战略发展、经营决策提供重要的信息和分析，从而产生价值的部门。财务部门可以通过预算管理、风险防控及绩效评价系统等先进的管理工具，促进财务职能转型，实现价值创造目标。

2.2 财务要成为业务最佳的合作伙伴

目前大部分财务部门存在的问题是与其他部门的沟通和理解方面存在着巨大的鸿沟。普遍存在着财务是财务，业务是业务，2者之间交流的时候基本像2个世界的人在沟通。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对单位的业务知识懂得太少。水利事业单位发展的战略目标需要落实到具体的业务层面，因此财务人员要熟悉业务，在对业务实施监督管理的同时也要向业务部门提供服务。财务人员如果在预算编制、预算项目绩效指标设定等前端介入，从价值角度对前期业务进行事前预测分析，制定合理的绩效指标，在预算执行中将偏差信息及时反馈给具体业务人员为其行动提供参考或者纠正错误，那么财务管理不仅将监督的关口前移提高了效率，还为业务人员提供财务咨询等服务起到了策略咨询专家的作用。

3 财务管理转型对策

要成功实现以价值创造为目标的财务转型，需要财务管理活动向管理层面的决策支持和业务层面的管控2个方向延伸，可以从以下几个方面着手提升财务管理相关的能力。

3.1 从财务角度构建内部控制体系

内部控制的目的是为了促进单位的运行效率确保实现单战略目标。内部控制制定的各类规章办法、梳理的流程不是样子工程，不能出台后无人执行，也不能难以执行。要在充分了解单位经济活动风险的基础上，以提升风险管控能力为目标，为完善单位内部控制体系提供支撑。但是内部控制体系不是财务一个部门的事情，而是一项从上而下全面覆盖单位部门和人员的系统工程。财务部门要与业务部门一起为实现单位战略目标为起点，通过沟通协作共同打造可落地可执行的内部控制体系。

3.2 提升财务管理的信息化水平

随着国家大力发展互联网+，推崇新能源、新材料、新科技、新技术的政策，信息化日益成为当前以及未来一段时间各行各业转型升级依赖的重要手段。信息化与业务管理深度融合的背景使得各单位管理者产生了对即时信息提速的要求，即为单位提供基于业务组织、业务活动、实时的、动态的经营信息，而基于会计假设的传统信息提供模式无法同时满足外部核算、内部管理的双重驱动需求。强化业务管理与财务信息化的融合，有利于进一步提升业务管理水平，强化精细管理，促进基础管理提档升级，最终促进企业发展目标实现。

财务管理想脱离人海战术降低人力成本，应该充分利用信息化手段，即依托信息化技术将前期的报销审核，中间的规则与流程执行，后期的统计分析体系整合，打通单位运营价值链上的各环节，全面实现从报销、记账，到会计报表生成等企业会计循环的自动化，再通过数据分析挖掘形成有用的信息为不同管理对象提供差异化服务。

3.3 将财务目标与战略目标整合

当前多数水利事业单位还是将财务管理看成是独立于单位战略目标体系的一项事后核算工作。财务部门也普遍认为财务管理只是单位战略目标制定后的执行者，忽视财务管理在战略目标制定时的价值作用。因此原有财务管理模式难以满足水利事业快速发展的业务诉求。财务目标不是战略目标分解后的一个指标，而应该以财务思维参与到战略目标的制定中去，将财务目标与战略目标整合。战略目标通过业务活动进行，业务活动的结果最终都将转化为财务数据呈现，因此财务管理必须考虑业务活动，而不能脱离业务单独考虑财务。财务管理的趋势是“财务业务一体化”，实现“实体流、资金流、信息流”的三流合一，从而在“实时反映、信息集成、持续优化控制”状态下实现单位管理实现战略目标。

3.4 强化财务管理培训与宣传

财务管理转型需要财务人员知识结构和能力同步更新。首先是业务方面，好的财务人员应该熟悉业务并且参与到业务中去。财务人员不能仅从财务角度出发，应该结合业务部门的角度考虑公司整体目标以及业务流程，在控制和效率之间取得平衡。同时，财务人员要提升沟通能力，因为财务工作涉及单位的每个人，关系到单位的正常运转。现在很多财务人员以非常多的专业术语给业务人员答疑解惑，这就使得业务人员很难理解，容易造成双方误会，加深了他们对财务管理的抵触心理。因此，财务人员要善于沟通，学会将财务专业术语转化为通俗易懂的语言，把财务思维、知识传递给业务人员。有了双方充分的互相了解，财务人员才能更好地与业务部门一起来制定可行且必要的财务内部控制制度和流程。

4 结语

综上所述，转型后的财务部门应该是单位核心管理层的有机组成部分，支持单位的价值创造活动，提高水利资金的利用效率，发挥水利项目的经济效益和社会效益。然而，财务管理创造的价值很难量化，因此在探索财务管理模式转型的同时，还应该深入研究如何将财务管理的价值量化或者具体化，进一步助力财务管理在单位发展中发挥更大的作用。