厘清定位 多维赋能——北京翠微路支行提升网点竞争力的探索创新

面对新形势下网点转型发展的新挑战，翠微路支行紧跟总分行政策导向，通过对网点这一经营单位的整体优化与赋能赋效，推动全行高质量发展。

加速网点业态调整，加强上下联动，优化网点布局。推动网点向服务营销型转型，逐步关停低效网点，大力推行以“业务链接、区域协同”为特色的群落化管理模式。根据核心客户、周边生态圈找准网点定位，创新设立东西南北四大区域市场部，合并部分网点对公业务，在此基础上逐步形成了区域内旗舰网点、综合网点、便利店网点以及特色网点等不同业态并存互补的网点架构，建立网点对公业务群落化管理模式。探索搭建“网点+”特色场景业态，打造部队专属服务网点、个贷业务下沉中心、普惠业务特色网点、铁建业务特色网点，“一点一策”确定辖内网点竞争力提升目标。

增强网点专业化优势，力求将网点功能做优做强。支行狠抓减负赋能，强化优化网点功能，将维客范围聚焦于到店客户和中段客户，形成了“网点+团队”“线上+线下”“到店+外拓”的多层次营销服务新模式。加强专业协同，渠道、运管、结现、零售、内控等业务条线全面梳理工作内容与工作流程，将能够集中处理的事项统一上收至支行层面，切实为网点减负。建立大客户团队、私银团队、远维团队等专营团队，面向集团客户、私行客户、长尾客户进行集中维护，同时由交易银行、外拓等专业化团队提供辅助支持，从而为网点提供集约化专业支撑，增强中台与前台、线上与线下的一体化经营能力。

实现科技赋能，推进科学化管理，提升网点效能。加强数字赋能，从日常管理、绩效考核和资产管理等维度，在分行金融科技部、渠道管理部等部门支持下，搭建“网点智慧管理平台”，内含多个子系统，提升网点工作效能。其中，碎片打卡系统将客服经理岗位工作以碎片的形式在系统中进行领用、打卡，规范日常工作流程，将日常工作量化呈现、集中统计；业绩打卡系统将业务量打卡数字化呈现与管理，有效解决传统纸质打卡的弊端，方便各级管理者进行指标督导；计价考核系统实现了指标计价考核的自动处理，减轻了考核部门的统计工作量；资产管理系统将固定资产、低值易耗品实行数字化台账管理，将资产全生命周期状态纳入管理，将资产归属责任到人，实现资产价值利用最大化，达到降本增效的目标。

抓好网点队伍建设，实现人员精细化管理，激发网点动能。支行对全员进行分类分层管理，制定员工职业发展“路线图”，一方面因人适岗，实现人力资源最优化配置，另一方面打通管理类和业务类两个序列的晋升通道，实现晋升有方向。绩效核算与考核方面，网点员工绩效由各专业条线进行统一管理，各岗位员工与本专业条线签订绩效合约书，由专业部室设置规则、计算计价，持续跟踪考核，对表现突出的员工及时激励，对指标完成不理想的员工反馈至网点负责人进行重点督导，减轻网点绩效核算压力。