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聚焦产能提升 打造营销型组织
——浙江分行全面推进网点竞争力提升工程

2021-01-14中国工商银行浙江分行

杭州金融研修学院学报 2021年9期
关键词:客户经理网点经营

中国工商银行浙江分行

网点是银行最基本的经营单元和最前沿的战斗堡垒,对银行发展具有不可替代的作用。为进一步提升网点竞争力,将网点打造为能打胜仗的“作战单元”,浙江分行深入贯彻“48字”工作思路和全行战略部署,活学活用“三比三看三提高”工作方法,自年初起,在全辖范围内全面推进“加强网点建设 提升网点产能”工作,以强化网点的综合营销服务能力为核心,完善网点经营管理体制机制,分类赋能增效,提升网点的区域竞争能力,取得一定成效。

谋篇布局起好步

高度重视。浙江分行高度重视网点竞争力提升工程,把此项工作作为战略性、基础性、全局性工程来抓,成立“一把手”挂帅的“加强网点建设 提升网点产能”工作领导小组,一把手抓主责,做到亲自部署、亲自把关、亲自督查。在全行方案制定后,逐行听取和研究辖内二级分行实施方案,确保战略不偏移、不变形。

问题导向。为厘清现状、凝聚共识并有效破解当前网点存在的问题,浙江分行基于网点负责人座谈、问卷调查、现场访谈等多方调研,明确将网点功能业态、网点营销体系、网点运营质效等问题作为本次竞争力提升工作的切入点,通过逐项破解,努力实现网点发展质量的提升。

因地制宜。在组织推动上,浙江分行采用“省行总体规划、分行自主实施”的方式,由省分行作整体方案政策研究设计,各分行充分考虑自身实际,在省分行框架体系内实施与创新,经逐行沟通,共同确定实施方案,避免政策设计与分行实际不同步。

协同推进。为确保各项工作落到实处,浙江分行重点做到统一思想、周密部署、强化协同工作。在统一思想方面,省分行、二级分行、支行等多层级通过动员会、座谈会、宣导会、调研座谈等多种渠道加强对机构改革工作的传导,尽可能使各级管理人员和基层员工了解本次改革意图,理解和支持改革;在周密部署方面,充分考虑各机构特点与实际,妥善处理好统一性与差异性的关系,把方案尽可能细化;在强化协同方面,建立部门协同工作机制,由人力资源部总牵头,运行管理部、渠道管理部、个人金融业务部、信贷与投资管理部涉及部门共同参与推进,确保专业同步。

精准发力抓重点

强化网点分类管理,提升资源配置“效能”。综合考虑经营效益、客户发展、服务功能等因素,统一网点业态分类,将全行网点分为核心网点、综合网点、一般网点三类,确定核心网点240家,占网点总量比例达到30%。坚持价值导向,对不同业态网点实施考核评价、薪酬激励等差异化管理,重点向核心网点倾斜各类资源,提高资源配置效率,引导不同业态网点差异化发展。如对网点负责人,基于网点分类确定网点负责人差异化岗位等级区间;对网点考核,从综合化与专业化兼顾、资产与负债业务联动、个人与对公服务协同等角度,制定灵活的网点分类评价机制,通过合理设置指标权重比例,引导不同业态网点结合自身优势实现差异化发展。

构建网点营销体系,丰富网点经营“功能”。浙江分行紧紧围绕“构建营销体系”这一核心,理顺网点营销管理链条、强化网点营销服务力量,花大力气解决营业网点营销统筹缺位、营销力量不足、综合服务不强、经营活力不够等制约竞争力提升的突出瓶颈问题。一是建立联席营销行长制度。针对核心网点,在原有网点主要负责人基础上,增配1名联席营销行长,全面承担网点营销工作的组织、协调和推动职能,确保网点营销“有人管”。联席营销行长接受网点主要负责人和管辖行分管公司、个金业务行长的双重领导,目前全行核心网点联席营销行长已基本配置到位。二是优化网点人员结构。按照“稳总量、调结构、提质量”目标,在网点人员总量保持稳定略有增长的基础上,加大内部盘活力度,通过客户经理下沉、分支行本部人员压降等持续补充网点营销力量,上半年网点客户经理占比提升6.6个百分点,持续优化网点人员结构。三是推进网点业务和人员综合化。综合化经营和业务协同发展是网点发展的必然趋势,浙江分行以普惠、个贷业务下沉网点营销,强化网点信贷经营能力,全行66%、72%的网点具备小微、个人信贷经营资质,有效带动对公及个人客户全产品金融服务提升。在小微、标准化普惠产品、个贷业务客户经理全面下沉网点基础上,分行试点推行综合客户经理,并配套相应的准入、考核、晋升等机制,有效提升客户综合金融需求响应速度和服务能力。目前全行已建立一支300人的综合客户经理队伍。

优化考核激励机制,激发员工内生“动能”。在总行的统一部署和指导下,浙江分行持续完善整体框架、内容形式、激励机制等内容,构建起一个聚焦战略、框架清晰、激励多元,兼顾统一性和灵活性的基层员工考核体系,有效发挥考核“指挥棒”和“助推器”的作用。在考核框架设计方面,将考核内容分为核心业务、产品营销、工作表现三大板块,核心业务以绩效合约为载体,聚焦核心战略的传导;产品营销以产品计价和专项任务为载体,实现理财交易结算等条线重点产品向下传导;工作表现以直线管理者定性评价为载体,体现员工执行力、协同度等无法量化考核的内容。在差异化考核兼容方面,合理确定考核分配权在各级机构间的配置,给予网点负责人一定的考核评价权,以发挥直线管理者的主观能动性,统筹兼顾了统一规范和因地制宜。在绩优骨干人才精准激励方面,加大对网点负责人的职务晋升力度,打破业务类职级晋升天花板,根据实际单独核定一定数量的经理(三级)等业务类职数,专项用于绩优网点负责人激励;建立业绩后评估机制,强化能上能下;明确将网点负责人经历作为选拔一级支行副行长(助理)的必要条件,如不具备相应经历的,需参照破格要求报上级组织人事部门审批。加大薪酬激励力度,以二级分行为单位分类考核,对排名靠前的网点负责人给予工资等级档次晋升奖励;在总行网点负责人专属激励基础上建立专项激励基金,分级分档确定奖励比例和标准。对综合客户经理,明确基准绩效水平不低于其他客户经理平均水平的1.1倍,畅通职业发展通道,网点负责人选聘优先从综合客户经理中选拔。对核心人才,建立近400人的客户经理核心人才队伍,对业绩达标配套给予一定物质激励。

深化网点减负赋能,挖掘网点管理“潜能”。减负方面,持续完善网点减负工作机制,压实主体责任,从管理、运营等方面压降与网点营销服务不相关的各类繁杂事务,释放低效人员占用,激发网点内在发展潜力。聚焦运营减负,深入推进“机器+人工”的网点服务模式,加快新型智能设备应用,扩大机器学习、智能语音、RPA等智能技术在网点运营领域应用探索,以机器换人、科技赋能为网点减负。推进网点中后台职能集约化管理,通过集中上收、集约运营等方式,将反洗钱等职能尽可能集中到二级分行或一级支行,把网点力量解放出来,让网点能够集中精力开展营销服务。聚焦管理减负,组建数字化工作专班,搭建数据共享服务平台,依托系统实现数据、报表共享共用。赋能方面,从信贷赋权、经营支持、队伍建设等角度为网点提供动力支撑。强化信贷赋能,以普惠、个贷业务下沉网点营销,在风险可控前提下,授予符合资质人员达标条件的核心网点、综合网点小微、个人信贷经营资质,强化网点信贷经营能力,带动对公及个人客户全产品金融服务提升。强化经营赋能,制定下发营销费用下沉管理实施意见,通过核定网点产能提升专项营销费用额度、授予网点负责人营销费用财务事前审批权限等措施,增强基层经营单位开展营销活动的积极性、灵活性和快速反应能力。强化人员赋能,网点综合化经营对网点各岗位人员能力素质提出更高要求,对网点负责人、联席营销行长、综合客户经理等岗位,浙江分行制定专项培训方案并实施轮训,有针对性提升适岗能力。

扎实推进初见效

浙江分行“加强网点建设 提升网点产能”工作已实施半年,总体各项工作进展顺利。主要表现在以下几个方面:

网点营销体系初步成型。联席营销行长配备基本到位,实现核心网点全覆盖;网点营销力量明显增强,网点客户经理净增695人,占网点人员的比例由年初的26.3%提升至32.9%。

网点综合经营能力明显提升。基本实现标准化普惠产品、个贷业务下沉网点,具备小微、个人信贷经营资质网点分别达到529家、574家,占比分别达66%、72%,较年初增加220家、246家,提升27、31个百分点。全行已配备300余名综合客户经理覆盖260多家网点,员工综合素质得到提升。

网点经营活力明显提升。从调研情况看,网点员工对该项工作普遍认可,赋权赋能效果明显,网点自主性、积极性、创造性明显增强。

当前,浙江分行网点竞争力提升工作虽取得了一定成效,但整体上看仍处在起步阶段。下一步,浙江分行将继续开展研究探索,坚持善始善终,做好执行落地,在“动作到位”基础上实现“效果到位”“结果到位”。

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