聚焦产能提升打造营销型组织<br/>——浙江分行全面推进网点竞争力提升工程

聚焦产能提升打造营销型组织
——浙江分行全面推进网点竞争力提升工程

2021-01-14中国工商银行浙江分行

杭州金融研修学院学报 2021年9期

中国工商银行浙江分行

网点是银行最基本的经营单元和最前沿的战斗堡垒，对银行发展具有不可替代的作用。为进一步提升网点竞争力，将网点打造为能打胜仗的“作战单元”，浙江分行深入贯彻“48字”工作思路和全行战略部署，活学活用“三比三看三提高”工作方法，自年初起，在全辖范围内全面推进“加强网点建设提升网点产能”工作，以强化网点的综合营销服务能力为核心，完善网点经营管理体制机制，分类赋能增效，提升网点的区域竞争能力，取得一定成效。

谋篇布局起好步

高度重视。浙江分行高度重视网点竞争力提升工程，把此项工作作为战略性、基础性、全局性工程来抓，成立“一把手”挂帅的“加强网点建设提升网点产能”工作领导小组，一把手抓主责，做到亲自部署、亲自把关、亲自督查。在全行方案制定后，逐行听取和研究辖内二级分行实施方案，确保战略不偏移、不变形。

问题导向。为厘清现状、凝聚共识并有效破解当前网点存在的问题，浙江分行基于网点负责人座谈、问卷调查、现场访谈等多方调研，明确将网点功能业态、网点营销体系、网点运营质效等问题作为本次竞争力提升工作的切入点，通过逐项破解，努力实现网点发展质量的提升。

因地制宜。在组织推动上，浙江分行采用“省行总体规划、分行自主实施”的方式，由省分行作整体方案政策研究设计，各分行充分考虑自身实际，在省分行框架体系内实施与创新，经逐行沟通，共同确定实施方案，避免政策设计与分行实际不同步。

协同推进。为确保各项工作落到实处，浙江分行重点做到统一思想、周密部署、强化协同工作。在统一思想方面，省分行、二级分行、支行等多层级通过动员会、座谈会、宣导会、调研座谈等多种渠道加强对机构改革工作的传导，尽可能使各级管理人员和基层员工了解本次改革意图，理解和支持改革；在周密部署方面，充分考虑各机构特点与实际，妥善处理好统一性与差异性的关系，把方案尽可能细化；在强化协同方面，建立部门协同工作机制，由人力资源部总牵头，运行管理部、渠道管理部、个人金融业务部、信贷与投资管理部涉及部门共同参与推进，确保专业同步。

精准发力抓重点

强化网点分类管理，提升资源配置“效能”。综合考虑经营效益、客户发展、服务功能等因素，统一网点业态分类，将全行网点分为核心网点、综合网点、一般网点三类，确定核心网点240家，占网点总量比例达到30%。坚持价值导向，对不同业态网点实施考核评价、薪酬激励等差异化管理，重点向核心网点倾斜各类资源，提高资源配置效率，引导不同业态网点差异化发展。如对网点负责人，基于网点分类确定网点负责人差异化岗位等级区间；对网点考核，从综合化与专业化兼顾、资产与负债业务联动、个人与对公服务协同等角度，制定灵活的网点分类评价机制，通过合理设置指标权重比例，引导不同业态网点结合自身优势实现差异化发展。

构建网点营销体系，丰富网点经营“功能”。浙江分行紧紧围绕“构建营销体系”这一核心，理顺网点营销管理链条、强化网点营销服务力量，花大力气解决营业网点营销统筹缺位、营销力量不足、综合服务不强、经营活力不够等制约竞争力提升的突出瓶颈问题。一是建立联席营销行长制度。针对核心网点，在原有网点主要负责人基础上，增配1名联席营销行长，全面承担网点营销工作的组织、协调和推动职能，确保网点营销“有人管”。联席营销行长接受网点主要负责人和管辖行分管公司、个金业务行长的双重领导，目前全行核心网点联席营销行长已基本配置到位。二是优化网点人员结构。按照“稳总量、调结构、提质量”目标，在网点人员总量保持稳定略有增长的基础上，加大内部盘活力度，通过客户经理下沉、分支行本部人员压降等持续补充网点营销力量，上半年网点客户经理占比提升6.6个百分点，持续优化网点人员结构。三是推进网点业务和人员综合化。综合化经营和业务协同发展是网点发展的必然趋势，浙江分行以普惠、个贷业务下沉网点营销，强化网点信贷经营能力，全行66%、72%的网点具备小微、个人信贷经营资质，有效带动对公及个人客户全产品金融服务提升。在小微、标准化普惠产品、个贷业务客户经理全面下沉网点基础上，分行试点推行综合客户经理，并配套相应的准入、考核、晋升等机制，有效提升客户综合金融需求响应速度和服务能力。目前全行已建立一支300人的综合客户经理队伍。

优化考核激励机制，激发员工内生“动能”。在总行的统一部署和指导下，浙江分行持续完善整体框架、内容形式、激励机制等内容，构建起一个聚焦战略、框架清晰、激励多元，兼顾统一性和灵活性的基层员工考核体系，有效发挥考核“指挥棒”和“助推器”的作用。在考核框架设计方面，将考核内容分为核心业务、产品营销、工作表现三大板块，核心业务以绩效合约为载体，聚焦核心战略的传导；产品营销以产品计价和专项任务为载体，实现理财交易结算等条线重点产品向下传导；工作表现以直线管理者定性评价为载体，体现员工执行力、协同度等无法量化考核的内容。在差异化考核兼容方面，合理确定考核分配权在各级机构间的配置，给予网点负责人一定的考核评价权，以发挥直线管理者的主观能动性，统筹兼顾了统一规范和因地制宜。在绩优骨干人才精准激励方面，加大对网点负责人的职务晋升力度，打破业务类职级晋升天花板，根据实际单独核定一定数量的经理（三级）等业务类职数，专项用于绩优网点负责人激励；建立业绩后评估机制，强化能上能下；明确将网点负责人经历作为选拔一级支行副行长（助理）的必要条件，如不具备相应经历的，需参照破格要求报上级组织人事部门审批。加大薪酬激励力度，以二级分行为单位分类考核，对排名靠前的网点负责人给予工资等级档次晋升奖励；在总行网点负责人专属激励基础上建立专项激励基金，分级分档确定奖励比例和标准。对综合客户经理，明确基准绩效水平不低于其他客户经理平均水平的1.1倍，畅通职业发展通道，网点负责人选聘优先从综合客户经理中选拔。对核心人才，建立近400人的客户经理核心人才队伍，对业绩达标配套给予一定物质激励。

深化网点减负赋能，挖掘网点管理“潜能”。减负方面，持续完善网点减负工作机制，压实主体责任，从管理、运营等方面压降与网点营销服务不相关的各类繁杂事务，释放低效人员占用，激发网点内在发展潜力。聚焦运营减负，深入推进“机器+人工”的网点服务模式，加快新型智能设备应用，扩大机器学习、智能语音、RPA等智能技术在网点运营领域应用探索，以机器换人、科技赋能为网点减负。推进网点中后台职能集约化管理，通过集中上收、集约运营等方式，将反洗钱等职能尽可能集中到二级分行或一级支行，把网点力量解放出来，让网点能够集中精力开展营销服务。聚焦管理减负，组建数字化工作专班，搭建数据共享服务平台，依托系统实现数据、报表共享共用。赋能方面，从信贷赋权、经营支持、队伍建设等角度为网点提供动力支撑。强化信贷赋能，以普惠、个贷业务下沉网点营销，在风险可控前提下，授予符合资质人员达标条件的核心网点、综合网点小微、个人信贷经营资质，强化网点信贷经营能力，带动对公及个人客户全产品金融服务提升。强化经营赋能，制定下发营销费用下沉管理实施意见，通过核定网点产能提升专项营销费用额度、授予网点负责人营销费用财务事前审批权限等措施，增强基层经营单位开展营销活动的积极性、灵活性和快速反应能力。强化人员赋能，网点综合化经营对网点各岗位人员能力素质提出更高要求，对网点负责人、联席营销行长、综合客户经理等岗位，浙江分行制定专项培训方案并实施轮训，有针对性提升适岗能力。