“自主人”，激发创造性和责任感的新思路

在一个技术变革日益汹涌、产品生命周期日益缩短、行业边界不断被突破重构的新商业现实中，企业不得不认真思考，从制度上如何抑制组织自我控制增强的倾向。

作者： 〔美〕爱德华·L.德西

〔美〕理查德·弗拉斯特

出版社：机械工业出版社

出版时间：2020.08

即使到了大多数职能可由外包供应商或平台服务者提供的那一天，激励依然会是组织难以假手他人的核心命题之一。驱动他人充满激情地完成企业希望或要求其完成的任务，也就是所谓的激励相容问题，吸引了一批又一批知识人和实践者探微其间的奥秘。

美国罗彻斯特大学心理学与社会科学教授爱德华·L.德西（Edward L.Deci）等人在四十多年的心理学研究中，逐渐提炼出并不断完善的自我决定论（self-determination theory），为这个历久弥新的议题提供了一种新的可能。参照经典的激励理论，或可名之曰“自主人”人性假说。

泛滥的控制与伤人的奖赏

德西认为，激励在现实生活中常常异化为控制，而控制又差不多等同于强制，结果呢？不负责任的行为俯拾皆是。

对于一个组织来说，控制是不可避免的。但是，对于在组织中实施、执行控制的人来说，控制就像烟酒一样让人上瘾。人们贪恋它的理由不一而足，例如优越感、安全感以及稳定性。

斯坦福大学商学院的杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授在《权力》一书中强调了一份研究的结论，“人们的预期寿命和健康状况与他们在组织层级中的位置密切相关——占据高层角色的高地位者比低地位者更健康、寿命更长，即使在排除了基因差异与血压、体重、血液生化等各种生理指标以后，结论也同样如此”。而原因是，“权力和地位让人们可以在更大程度上控制他们的工作环境”。单单是这个理由，就足以让人欲罢不能了。

因此，除非身处优势地位的人有意识地克制自己，否则，组织中的控制会自我增强。这对于受权力威力震慑和被控制的人来说，可真不是个好消息，因为“人们对于自主感和自我决定感或许有一种与生俱来的内在需求……这种需要一旦不能满足，就像不能满足温饱的需求一样，可能导致人们幸福感下降，进而产生各种不良适应”。

数字技术足以肆无忌惮地强化组织的控制力。然而，它不会自动导向“好的控制”，成为让人幸福的约束。

最典型的适应不良，莫过于无奈地服从，“你说的对，因为你是老板”“你让我干什么、干成什么样，我就干什么，努力干成你期望的样子，请指示吧”。这种服从无疑是一种机械的、工具理性的服从，会损害受控者的学习能力、创造力，在需要灵活思维和解决问题的任务上表现较差，妨碍了有效的信息处理，使得他们在思考问题时变得肤浅，一言以蔽之，受到严格控制的员工在工作时“不走心”，既无动机，也无可能。

除此以外，强控制还会导致阳奉阴违的反抗甚至激烈的对抗。不仅如此，因为个人的利益、尊严与被强加的目标直接挂钩，“走捷径”更是屡见不鲜。

在这样的企业文化中，奖罚成为最常用的组织工具。但是，在德西看来，这种奖赏颇为“伤人”，因为它会削弱人的内在动机，即人性中的活力、自发性、真实性和好奇心。

如果员工只是整个组织机器的一颗小螺丝钉，是只会完成“老板交待的任务”的“打工人”，组织内就容易缺乏信任，人际关系紧张，常发生冲突。

组织成员与组织间是疏离、相互利用、赤裸裸的交易关系，组织不认可员工，也不注重员工发展，同时员工也不认同组织，“大难临头各自飞”；出了问题，不是无情的裁员，就是唿啦啦似大厦倾，不愿意共克时艰。

这些行为倾向很可能为组织的发展埋伏隐患，严重时甚至会将组织推向覆灭的边缘。

以自主人激活内在动机

在一个技术变革日益汹涌、产品生命周期日益缩短、行业边界不断被突破重构的新商业现实中，企业不得不认真思考，从制度上如何抑制组织自我控制增强的倾向。要卓有成效地做到这一点，很可能要从组织文化中关于人性假说的深层假设开始。

迄今为止，关于人性假说的理论已经有理性经济人、社会人、自我实现人、复杂人以及X理论/Y理论等等。理性经济人、社会人、自我实现人分别强调了物质回报、与群体愉悦相处、迎接挑战和发挥才能对激励人的主导作用；复杂人认为不存在统一的人性表述，因为人的动机会随着情境的变化而变化；X/Y 理论探讨了人是否具有主动性，管理者能否塑造员工的行为。

自主人有什么不同呢？首先，它不是否定金钱、群体和谐、自我实现的价值，而是认为自主具有统摄其余的地位；其次，它相信人具有主动性，但前提是赋予自主；第三，人在某时某刻、某个具体情境中的具体动机虽然会变化，但如果能由自主加持，外在的目标也可能内化，从而强化认同。

自主人的观念并不新鲜。例如，彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中就写道：“知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”相较于德鲁克式的深邃发微，德西等人的论点来自“基于科学方法的动机研究”。

德西认为，由内在动机驱动的人，表现出活力、奉献、超越，在完成任务时很可能体会到“心流”——“时间似乎瓦解、消失、不复存在”“极大的兴奋感”“讨厌看到它结束，迫不及待想再体验一回”“使得生活变得高尚和愉快，并最终带来更强大的自我理解和诚实”。

一旦内在动机被激发，人学习的效果会更佳，解决问题的能力更强，在更需智慧、专注、直觉或创造力的活动上表现更出色。组织更需要这种员工吗？当然。

三大要素可以激活人的内在动机。自主：我能决定自己的选择。胜任：我能做到。联结：爱与被爱，关心与被关心。

自主在其中发挥着核心作用。没有自主的胜任，只是个有能力的工具，“人们希望成为自己行动的‘本源’，而不是被外部力量操纵的‘棋子’”；没有自主的联结，强迫或控制的依赖，是适应不良的人身依附，在组织中表现为派系、小团体主义、部门利益至上。

强调自主人，对破坏性创新、内部创业尤其具有现实意义。约瑟夫·熊彼特讲企业家精神之第一动机，便是“存有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常常也是（虽然不一定是）一个王朝”，“权力和独立的感觉，并不由于这两者主要是一种幻想而有丝毫的损失”。要想在主流业务之外“培育”破坏性创新或内部创新，其实质就是承认，有人比今天的“当权派”更懂未来、更懂市场，无知却又热衷于控制，“不仅是愚不可及，更是有愧职守”。

促进自主的策略

几乎没有组织不希望基业长青的，但是，这件事正变得越来越困难。支持自主如果能促进创新，或许能纾解其中的艰难。那么，应该如何促进自主？

首先，相信自主。要把每个人都看作是一个完整的人，而不仅仅是人手、人力资源、人力资本。这意味着，管理者要具有同理心，要“己欲立而立人，己欲达而达人”，同时“己所不欲，勿施于人”；企业要信任员工，管理者要信任下属。

其次，分享信息。管理者应该及时分享组织面临的机会、挑战、压力、风险相关的完整信息，让员工去思考“我能贡献什么”，去积极探索大格局中如何实现自我价值和确定合意的个人战略，而不仅仅是具体任务的执行者，局限于整个价值流程的某个微末环节。

再次，助力整合。在分享信息的过程中，要帮助员工将组织的情势与自我进行整合。这个任务不是自动执行的。管理者应该在提出理由、承认感受和尽量不施加压力等方面做出努力。要找到合适的缘由，帮助员工将自我瞄准组织的任务，从而做出个人承诺；要承认，有些事务相当无趣但十分必要、颇为重要；要“更像是邀请而不是要求，强调选择而不是控制”。

今天，员工的工作流基本都数字化了，用不了多久，他们的生活轨迹和非职场活动也将数字化、网联化。可以说，数字技术足以肆无忌惮地强化组织的控制力。

第四，允许选择。不是简单地分配工作，而是提供选项，并允许自主选择，包括做什么、不做什么以及怎么做。每个选项都应该尽可能明晰对应的结果。

第五，设定边界。德西一再强调，支持自主不等于纵容不负责任，“促进自主，其核心是鼓励人们理解他们的权利在哪里结束，其他人的权利从哪里开始”。要允许人们自主“立法”，设定自己的界限，可以在整个团体、组织内部讨论应该设定什么样的边界。换言之，要以自主的方式来议定自主的边界；要让人们理解设定某条或某些界限的理由。注意，边界和限制应该相对宽松，须设定与过错相当的后果，因为其目的不在于惩罚，而在于通过支持选择来鼓励人们负责；界限要清晰明确，并坚持到底。

第六，确立目标。最佳目标应该是，既不会感到无聊和缺乏动力，又不至于备感焦虑。办法是让员工参与到目标制定过程中来，扮演积极的角色。这有助于人们反思自己的工作方式，鼓励其接纳新的挑战，并增强实现目标的动机。

第七，积极评估。如果目标未能实现，不要当成批评的依据，而是要将其视为需要解决的问题，不能急于将绩效不达标归咎为人的行为。否则，当事人要么尽力推诿责任，要么一味自责，而这都不利于问题的解决。

第八，真诚赞美。支持自主绝不是要抛弃奖励，但要慎用。这种奖励不是成败、输赢的尺度，而是对胜任的真诚赞美。

今天，员工的工作流基本都数字化了，用不了多久，他们的生活轨迹和非职场活动也将数字化、网联化。可以说，数字技术足以肆无忌惮地强化组织的控制力。然而，它不会自动导向“好的控制”，成为让人幸福的约束。

与此同时，有太多声音控诉控制，甚至诋毁控制，把它和不人道、变态狂、必然失败关联起来，“失控”大行其道，向组织控制的经典载体——科层制宣战的人则被视为英雄。然而，不管是思想实验，还是现实中的反科层制行为，其规模和意义，都要比人们所看到的、期望的要小得多、少得多。

强调自主人，并非反对控制、驱逐控制直至消除控制，绝不是各行其是、放任自流，只是不要强制。

自主意味着责任，承担选择的风险；自我选择也意味着自我管理、自我控制。其逻辑推论是成果管理式控制，是明规则的控制，而非KPI 式控制，人为的、潜规则式的控制。每个人都清楚地知道自己对于组织生存发展所能做的贡献，愿意为此不断学习，同时着眼于个人成长与组织成功，在充满激情、责任感、好奇心地完成目标后，会收获相应的成果；在未能遂愿时，也不会深感无力、焦虑，而是着手于改进、修复，直至完成目标。