人力资源经营的三种战略

互联网时代，人力资源“管理”应该走向人力资源“经营”。

上期谈到，人力资源效能（以下简称“人效”）是人力资源专业推动经营的支点。事实上，互联网时代，“人力资源管理”应该走向“人力资源经营”。也正是因为这种趋势，我们才会对人效如此重视。

管理是计划、组织、领导、控制，即先制定目标，而后组织资源，再用领导来牵引、用控制来纠偏……管理的过程是线性的，即1+1=2，关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里，显然需要“人力资源管理”。

经营是把资源最大化程度变现为收益，具体来说，就是把资源低价买进来，投入附加价值，将其变成产品或服务，再高价卖出去。经营的过程是非线性的，即1+1 不一定等于2，不是各环节完成规定动作即可，而需要用某种方式确保交付经营结果。

“人力资源经营”就是将人力资源最大化程度变现为收益的过程。从操作上看，就是以人效为支点，运用更加丰富的人力资源实践，去推动经营、影响财报。

人力资源经营的四个阶段

人效水平很大程度上与企业人力资源资本化的程度是一致的。所谓人力资源资本化，即人力资源一步步发展为人力资产、人力资本的过程。

● 人力资源——有价值但产出是模糊的；

● 人力资产——基于战略定制的人力资源，已经具备了相对清晰的增值性；

● 人力资本——与公司和项目业绩绑定的人力资源，人力资源和项目之间有明确的“股权”或“债权”关系，具有最明确的增值性。

从人力资源资本化的角度，可以将人力资源经营的过程分为四个阶段（图1）：第一阶段是人力资源的引入。这是人力资源的初步资本化，即通过外包（Outsourcing）或合伙（Partnership）的灵活方式，用股权等支付杠杆将人才与企业初步绑定。如图1 中陡峭曲线所示，这个环节的操作可以短期见效。

第二阶段是人力资源的增值。这是人力资本的初次增值，即用企业沉淀的组织知识来提高人才素质，使其匹配企业的各类组织单元。这个环节需要长期投入才能见效。

第三阶段是项目的激励（投资评估）。这是人力资源的再次资本化，即将人才配置进组织单元里，辅以项目式的激励和风控机制，将其与项目锁定为股权和债权关系。这个环节的操作也可以短期见效。

第四阶段是项目的赋能（投后管理）。这是人力资本的再次增值，即为项目提供人力资源管理解决方案，增加其成功的可能性。这个环节同样需要长期投入才能见效。

人力资源战略的三个关键决策

图1 人力资源经营的四阶段模型

我们将核心人效作为战略性人力资源经营的支点，来分析人力资源战略。这里会用到人力资源效能矩阵框架，在确定人力资源战略时，需要关注三个关键决策（图2）。

人力资源的建仓思路在人工成本和人员编制两项预算约束条件下，结合公司的商业模式、业务形态、发展阶段等来搭建人才仓。这里的建仓思路不仅仅是招聘这一个环节，而是人才队伍规划的全生命周期思路。人才仓的划分可以按照职级、职能、模块（前台、中台、后台）等，无需拘泥于形式，关键是要明确人才的成长逻辑和输出逻辑。

搭建人才仓关键是要界定最能驱动业绩的“核心人才仓”。除此之外，也要明确各类人才仓的定位。哪些人才仓是负责进攻的，哪些是负责防守的，哪些在长期内有作用，哪些在短期内有作用。这应该是HR 们与老板达成的第一个共识，没有这个共识作为坐标，后续的一切都无从谈起。

但大多数HR 在这一步就错了，如何搭建人才仓，根本没有自己的思路，而是被业务部门牵着鼻子走，将业务部门关于人员的表面需求当成了自己的工作思路。也就是说，关于需要什么样人才的信息是来自执行层面的业务，而非公司层面的战略。

业务战略的输出要求业务战略不是简单地定义出企业是走低成本还是走差异化道路，而是要找到企业各类业务的“北极星指标”和背后的增长逻辑。企业的最终经营结果或估值只是一两个数字，但这些数字却是由各个组织单元的协同发力来支撑的。一个企业里，有的组织单元是跑业务规模的（关注GMV、营收等），有的组织单元是跑用户规模的（关注DAU、MAU、占用时长等），有的组织单元是跑盈利能力的（关注ARPU、ARPPU、LTV 等）……

图2 人力资源效能矩阵

“北极星指标”及其增长逻辑，既是对资本市场讲述的（商业模式）故事，也是企业赖以生存的阵地。如果无法确定北极星指标，我们就无法将核心人才仓锁定在公司或项目的业绩上，人力资源资本化也成为了空谈。

大多数HR 制定不出有效的人力资源战略，关键原因是对业务战略理解不深。他们在工作中缺乏接触战略的机会，被选用育留的传统模式“圈养”，逐渐失去了“战略感觉”。HR 们越是“专业”越是如此。

人力资源的输出节奏基于前两个决策要素，HR 们需要设计一套人力资源政策包，将人才仓和业务战略连接在一起。企业的业务战略是有时间窗的，人力资源战略也有时间窗。HR 们应该通过这个人力资源策略包来控制输出节奏。

一方面，各种策略出效果的周期是不同的，例如，激励可能立竿见影，而培养则需要一定的周期。另一方面，每个企业都同时拥有几个“人才仓”，输出节奏也不同。例如，领军人员的培训周期更长，工兵人员仅需要将短期培训动作标准化即可（图3）。所以，企业的思路应该是“协同搭配、均匀输出”，即对不同的人才仓使用不同的人力资源政策，确保每个时间节点里都有老板可以接受的人效水平。

图3 三类人才仓的输出规律

提升核心人效的两个方向

人力资源政策各异，但基于人力资源经营的思路，大概有两个方向。我们设计了两个指标，通过指标的构造来陈述思路。

提升人力资源资本化率人力资源资本 化 率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）意味着“不确定薪酬”在总薪酬中的占比，用以表示人力资源资本化程度。

这里的“不确定薪酬”不是一般意义上的浮动薪酬。在传统组织模式里，浮动薪酬主要指绩效工资和奖金，受绩效考核结果的影响。但大量企业的考核周期都是“认认真真走过场”，给出相对平均的考核结果。笔者调查过几十个样本公司发现，在一个默契区间里“平均给分”已经成为大量企业的常态，如果要按ABCD 来分级，基本都是B 级。

“不确定薪酬”主要在平台化激励里发生，即员工以对价投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回报”两个部分，具体包括跟投投入、（随经营业绩波动的）奖金、分红等。在心理预期上，员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的，但如果不能达成目标，这笔钱是会“沉没”的。这种激励方式更适合核心人才仓里的激励对象，因为他们从事的更多是创意类工作；对于非核心人才仓，传统激励模式足以覆盖。

“不确定薪酬”与员工的意愿成正比，在很大程度上驱动了企业的人效。

所以，HR 为了提升核心人效，需要利用一系列股权激励手段，让员工更多地与公司或项目进行绑定。只有把人力资源放入公司和项目，让其形成股权或债权关系，人力资源的“增值性”才有明确保障。也就应了这句话：钱在哪里，心在哪里。

只有把人力资源放入公司和项目，让其形成股权或债权关系，人力资源的“增值性”才有明确保障。也就应了这句话：钱在哪里，心在哪里。

提升人才密度人才能力密度（Density of Talent，DT）意味着一元的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。这个指标越高，一是代表企业良将如潮，二是代表每个人才的水平都极高。

这公式里有两个问题需要解答：

其一，什么是人才仓能力总值？人才队伍的总战斗力，由各个人才仓能力值加总而成，而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成。至于能力值如何衡量，不同企业有不同的口径。我们可以用这个公式来表达：

核心人才仓能力总值=α×人才仓1 能力值+β×人才仓2 能力值+γ×人才仓3 能力值+……

公式里，α、β、γ 是参数，代表每个人才仓的重要程度，也即是对于业绩的影响程度。其实，如何衡量能力并不重要，我们更多呈现的是一种思路。

其二，为什么要选择资本化人工成本而不是总人工成本？首先，对于核心人才仓里的人才而言，“确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬”。其次，越是在接近平台型组织的环境里，“不确定薪酬”的比例越大。

用人才能力密度衡量核心人才队伍，显示的是核心人才队伍的整体能力。仅仅考核人才仓能力总值没有意义，因为这种能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的，而企业的人才能力密度代表了企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力，也代表了人才培养系统的强大程度。

所以，HR 为了提升核心人效，需要打造强大的人才孵化器，用各种方式提升人才能力。就这个方向来说，正因为人才的潜力是巨大的，HR 拥有极大的操作空间，但前提一定是将人才培养方向校准到企业的战略方向。换句话说，我们对于能力的定义一定是能够支撑业务战略的。这也决定了人才孵化器一定是企业“内化”的体系，而不能盲目依赖外包商。

人才队伍的意愿和能力的增强，以及人力资源资本化率和人才密度的提升，都会带来人效的提升。从两个指标的组成结构来看，我们也可以发现这种必然的关系：

不少企业连 SOP、使能器、模型、Baseline 都没有沉淀下来，就直接下跳棋，想用“带教”来跳过知识管理（知识萃取、知识分享等）这一步，快速实现人才产出。这是错误的。如果没有知识沉淀，带教者的意愿和能力都没有办法保障。

需要说明的是，上面的运算中使用了“≈”，因为我们可以说“人才仓能力总值”在很大程度上决定了企业绩效，但除了这个因素，我们还要考虑“客观环境因素”对于绩效的影响，比如能力极强的人才也可能因为运气不好而得到低绩效。

三种人力资源战略

人力资源战略是抵达“核心人效”的捷径。基于上述核心人效的基础公式，结合人力资源经营的四阶段模型，我们可以总结出三种人力资源战略。

激励型人力资源战略这种战略聚焦于提升核心人才仓的人力资源资本化率（CRH），企业人力资本的增值出现在第一、三阶段。用支付杠杆引来成熟型人才，对其进行了初步绑定后，只需要为他搭好班子，配好资源，下沉权力，再用激励手段将其牢牢捆绑在项目上。第一阶段用得好的是小米、腾讯、阿里等互联网企业，第三阶段用得好的典型企业是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。

这种方式必须是激励给到位，给得让业内都咋舌，都没法跟进。当然，这绝对不是企业足够“豪放”就行，更需要精心设计，让激励机制能够更灵敏地反馈人才的价值创造成果。这需要大量的数据测算，也要深度理解人才仓和业绩输出之间的关系。但这种在设计上的投入也很值得，激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同。因为，这种焦点会在员工的关注中被迅速放大，除非企业认为自己的员工仅仅是为了情怀在工作。另外，这种投入也是为了规避风险。笔者已经见过太多粗放设计激励机制带来的恶果：要么是钱发不实在，变成了空头支票；要么是钱发得太过粗暴，把风险全都留给了企业。

赋能型人力资源战略这种战略聚焦于提升核心人才仓的人才密度（DT），人力资本的增值出现在第二、四阶段。赋能主要分为资源赋能和方法论赋能两种，前者主要指资源的连接，而后者的本质则是人才培养。不在引进人才上花大钱或释放大激励，企业就必须有足够的底气：一是自己的资源好，能够帮扶普通的人才成功；二是自己的方法论好，能够让普通的人才快速成长。在这方面，海底捞、中海地产等企业都是典型代表。海底捞有严格的任职资格体系，对人员的改造效率超高。中海地产为几类核心人才设计了阶梯式的成长路径，在每个关键节点都有赋能项目的介入，这使其人才成长、培养效率在行业首屈一指。

正因为在人才培养上有底气，这些企业不会通过高位的薪酬支付来获得人才。它们的投入更多的是花在人才培养上。它们也不怕人才被挖走，因为有更多的人才会顶上来。我们可以大胆猜测，某种程度上，它们对人才被挖走也持开放态度，因为只有如此，才有职位空缺让后来的年轻人上位，人才供应链才能正常运转。所以，房地产行业里才会有“挖不垮的中海”这类说法。

值得一提的是，不少企业选择这条路不是因为自己的资源和方法论有多好，而是为了节约成本。资源难以在短期内大幅提升。相较之下，这类企业尤其需要在人才培养上花大力。不少企业连SOP、使能器、模型、Baseline 都没有沉淀下来，就直接下跳棋，想用“带教”来跳过知识管理（知识萃取、知识分享等）这一步，快速实现人才产出。这是错误的。如果没有知识沉淀，带教者的意愿和能力都没有办法保障。

其实，采用这类战略的企业必须要用心打磨自己的人力资源政策，在任职资格体系、素质模型、课程体系、讲师体系、培养项目等方面花心思、有投入。最佳状态是——员工一旦进入这个人力资源专业体系，高手的知识自动上传，徒弟的知识自动下载。这种体系是“卷入式”的，不以个人意志为转移，才能够实现真正意义上的“赋能”。

混合型人力资源战略除了上述两类人力资源战略，大量的企业都是采用混合型人力资源战略，即同时提升核心人才仓的人力资源资本化率（CRH）和人才密度（DT）。这种战略里，企业对不同的人才仓采用不同的人力资源战略，或者两者混搭，不同阶段使用不同战略。华为就是典型的例子，它为员工设置了很长的人才培养周期，抵达产出的拐点之前（成为华为的“奋斗者”）以赋能为主，而在抵达拐点之后则以激励为主，员工不仅可以在项目中获取丰厚奖金，还可以分享TUP 激励，即有效期为5 年的股权奖励。

然而所谓采用这种战略的大多数企业并没有落实到混合型，而是战略最忌讳的“夹在中间”。它们既没有决心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激励机制，又没有决心去梳理资源、沉淀知识，耐心打磨赋能机制来培养潜力人才。

其实，两类人才与人力资源战略也是天然冲突的，成熟型人才不可能有耐心被企业深度赋能，而潜力型人才也很难在资源和能力欠缺前，就有勇气与企业共同劣后，追逐合伙人式的分享。所以，这类企业在两个方面都是浅尝辄止，漏洞百出。严格意义上说，老板和HR 一个敢乱想，一个敢乱跟，都有责任。