提高财务管理水平完善企业激励机制

2021-01-03杨勇

全国流通经济 2021年27期

杨勇

（江苏扬建集团有限公司，江苏扬州 22500）

一、引言

企业财务管理的目的是在充分利用现有资源的前提下，使组织高效率地运行，提高组织绩效，实现组织的既定目标。人力资源是现代企业管理中最为重要的资源，因此企业财务管理在一定程度上就是对人的管理。根据现代企业管理理论研究，要想调动人参与到企业组织中来，需要制定科学有效的激励措施。这样才能调动起员工的积极性，进而通过他们的实现计划、组织和控制职能，维护系统的正常运转，以实现组织的目标。因此，也有人说“激励是管理的核心”。财务管理是企业内部控制的核心，加强财务管理能够从物质层面给予人极大的激励，促使人主动协调自我发展目标与企业发展目标的关系，为企业的持续发展付出努力。基于此，现代企业在管理过程中应不断提高财务管理水平，完善财务激励机制。

二、企业财务激励机制建设中存在的问题

1.财务激励目标不明确，缺乏完善的财务激励机制

在企业管理中，代理关系会在一定程度上影响激励主客体的划分，从而影响财务措施的激励效果。例如，随着我国国有企业改制的不断推进，企业管理中的代理关系更加复杂，企业的所有者不能对企业代理人的行为进行约束和激励，同时由于第二、第三级代理有着自己利益导向，在企业的实际运行不同主体会出现利益牵连，从而导致企业管理信息传递的迟缓和失真，影响激励措施的制定与调整。从在企业管理中，建立系统完善的目标体系是理顺激励主客体关系，明确激励形式的前提。但是目前，我国一些企业在财务激励过程中激励目标的设计不合理，导致企业内部无法形成有效的激励制衡关系，导致激励效力明显不足。例如在股份制企业中，股东大会、董事会、监事会、经理层四个层次构成企业治理组织结构。由于财务激励目标设计不合理，会股东大会的权力得不到充分的发挥，尤其是在企业决策管理与控制的过程中，缺乏力度；监事会监督职责不到位，在工作过程中走过场，对于董事会和经理层的决策难以形成有效的监督，对于不规范的经营行为难以进行约束和规范；董事会和经理层在人员配置上相互重合，导致权力交叠，彼此之间常常出现“合谋”，甚至为了各自的利用罔顾企业的整体发展，最后导致企业的最终决策权落到经理层，这种“内部人控制”的状态，必然会影响相关财务激励形式的选择和制定，最终影响企业决策，导致企业经营管理效率低下等一系列问题。

2.绩效管理方式不合理，影响财务激励实际效果

绩效管理的目的是激发员工的积极性，实现企业的持续高效发展。绩效管理与企业财务激励密切相关，将员工的绩效考核与薪酬待遇相挂钩也是最常见的一种激励方式。但是，目前在企业财务激励机制建设中，绩效管理中存在的问题对激励效果产生了一定的影响。

例如：绩效考核管理泛化，企业对绩效管理内容把握不清晰，导致绩效考核内容过多，冲淡了关键绩效指标，没有体现出激励的重点；片面追求量化分析，企业在执行绩效考核方案过程中，一味考核量化指标，还是质化指标的分析，导致激励措施缺乏弹性；经营计划和考核脱节，企业绩效考核指标没有根据实际情况设计，考核内容难以反映企业发展阶段，导致激励措施与员工以及公司发展需求出现错位；绩效管理计划编制不合理，企业经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动，削弱了员工对考核严肃性的信心，激励措施也因此失效；企业管理者对考核结果的认知偏差，还是企业业绩和员工业绩之间的差别，片面追求考核结果的统一性，导致财务激励无法激发员工的积极性。

3.薪酬结构不合理，财务激励效果不佳

目前我国公司采用的最主要的财务激励形式是“工资+奖金”，突出奖金激励。奖金的形式主要包括年终奖金制、效益结构工资、个别奖励等。这种激励形式会形成一个相对固定的薪酬结构，虽然员工可以由此获得可靠和稳定的收入，但由于薪酬结构的弹性不足，影响了其激励效果。

一些企业实行年薪制，即将收入分解为基本年薪、绩效年薪及奖励年薪，并通过先考核后兑现的方式，对员工尤其是高级管理者的工作情况进行考核。这一方式是以企业利润为考核基数，将员工的收入与业绩紧密地联系起来，可以达到长效激励的目的。但是，一些企业在年薪制的同时还会制定一些封顶保底措施，这在一定程度上则会影响激励效果；此外，还有的企业将企业效益与员工的价值进行对等，导致年薪制的落实得不到保证，这就导致一些高级管理者的行为短期化，难以达到预期的激励目的。

一些上市公司会参照国外的激励模式，利用股权对高级管理者进行激励，常见的有虚拟股权、股份增值权、强制购买公司流通股、奖励股票等形式。但是，由于市场竞争激烈，证券市场管理中存在的问题，导致企业的股票和股权价值的确定不科学，影响了管理者对股权的认可度。另外，一些企业在日常管理中，还会采取一些方面的财务激励措施，例如降级、降薪、罚款、扣除奖金等，这些方法使用不当，会增加员工对未来的不确定性，进而也会影响财务激励效果。

三、企业加强财务激励机制建设的相关措施

1.构建目标体系，建设财务激励机制框架

完善的目标体系是财务激励机制建设并有效运行的前提。根据现代企业治理相关理论研究，企业应通过明确财务激励的主客体，确定财务激励的内容形式，以构建目标体系，以确保财务激励有的放矢，真正达到预期的激励效果。

第一，明确财务激励的主客体。根据财务治理问题的研究，由于企业的利益相关者都有可能参与企业治理，因此，也就都可以成为财务激励的主体。当然，主客体的划分是相对的，企业的利益相关者可以出于自身经济利益考量对其他客体进行激励，也可以成为被激励的对象，即财务激励的客体。为明确财务激励的主客体的身份，企业应根据实际情况做具体分析，例如股份制企业的股权所有者通常被视为重要的激励主体，其激励的客体是董事会，利用财务手段刺激董事会代理股东行使决策权；另外激励也包括监事会，激励其积极形式监督权力，监督董事会的决策。董事会作为激励主体时，激励客体为经理层，即利用财务手段刺激经理层为企业既定目标而努力工作，并约束其行为；经理层也可以展示激励主体的作用，对企业各部门员工进行激励，促使其落实各项工作计划。这样层层推进，财务主客体身份的确定，可以为财务激励措施的制定提供参考，以保证激励措施的客观性和针对性。

第二，确定财务激励的内容形式。企业在内部管理中，应根据激励对象的不同采取不同的激励形式。例如，对于风险保守型经营者可采取基薪制激励形式，这样经营者可以取得固定收入，且收入不与企业业绩波动挂钩，可以平稳地保证生存发展所需；对于风险中立者可以采取年薪制激励形式，在保证基本工资的前提下，将报酬部分与业绩挂钩，以满足经营者与企业“共命运”，激发经营者的自身潜力，在实现自我追求的同时促进企业发展目标；对于需要进行长效激励的经营者而言，可以采取股票期权激励方式，给予经营者足够的风险性报酬，提高激励效果增强。此外，还有一些反向激励形式，例如惩罚机制、解雇威胁等，企业在建设财务激励目标体系的过程中应合理选择、搭配，保证激励效果。

第三，建立财务激励机制的目标体系。财务激励是企业运行的动力机制，科学合理的目标体系，能够协调激励主客体之间的关系，达到激励的预期目的。企业应充分考虑对各个治理主体的全面激励，不能有失偏颇；重视不同激励形式在各激励对象间形成相互制衡的效果，控制彼此之间的消耗；对于同一激励对象，设计相对全面的激励措施，财务正面与反面相结合、短期与长期相结合的激励形式，这样才能保证财务激励措施的全面性与制衡性，以形成完善的财务激励机制目标体系。

2.加强绩效管理，夯实财务激励机制基础

绩效考核是企业采取激励机制建设的基础，只有合理的绩效考评体系才能保证财务激励的公平性。因此，企业应采取合理的方法，建立科学的绩效考核制度。

根据现代企业管理理论，企业绩效管理方法主要包括以下几种。第一，关键业绩指标法。根据管理学中的“二八原则”，企业所实现的价值的80%是由20%的员工，由此可以推断，如果有效控制了20%的关键行为，则可以获得80%的价值。根据这一理论，企业可以通过观察法、关键业绩分析等方法判断哪些行为是关键行为并进行量化考核，进而通过对绩效完成情况，评估企业某一阶段整体业绩完成情况。第二，目标管理法，即设定组织的目标，将个人和岗位的目标与组织的目标紧密地结合起来，减少人们的无效工作，提高工作的效率，完成组织的任务。在企业财务管理中，管理者可以将目标量化，用清晰、可考核的目标激发相关责任人的工作热情，强化目标的引领作用，促使个人目标的实现与企业不同阶段目标的实现相挂钩。例如企业可以全面调查、分析员工希望调整工资待遇的愿望，并将“涨工资”的目标与企业某项业务高效完成的目标相关联，利用目标激励员工积极工作；企业可以长期的战略发展目标与个人的长期职业规划、自我价值实现的目标相关联，为员工提供发展、晋升的空间，并从薪酬结构上加以体现，从而强化目标激励效果。第三，经济增加值法。经济增加值是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益，以此建立绩效指标体系，可以有效引导企业将注意力转移到价值创造方面，能够提高绩效管理水平。根据国内外的研究经验，经济增加值法在激励企业高级管理者，激发其创新精神方面具有重要的应用价值。基于此，企业应根据自身业务发展需要，完善会计核算方法体系，并利用财务手段，将经营者的利益与所有者的利益统一起来，把企业的“内部人”变成“自己人”，利用统一的标准衡量管理者的业绩，形成工作考核的“尺度”，客观、直接地体现企业高级管理者的价值创造能力，并以此形成激励。第四，平衡计分卡。这是一种融合了财务和非财务指标的绩效考核方法，其核心思想是打破单纯的财务考核，利用财务、客户、内部运营、学习与成长这几个影响企业发展的关键因素构建考核指标体系，建立评价体系，以满足企业战略目标实现以及参与市场竞争的需要。在考核中，针对激励员工的需要，企业可以对财务管理状况进行分析，并结合内部运营情况考察员工的工作情况，同时根据员工的学习与成长分析激励措施的效果。这样，企业可以以此考核员工的工作绩效成果，分析员工激励措施中的不足，为企业优化激励机制提供反馈信息。

3.优化薪酬结构，丰富财务激励形式

薪酬是企业中最为重要的一项财务激励因素，合理设计薪酬结构，能够凸显物质手段的激励作用，激发、鼓励企业员工挖掘自身潜力，提高工作的积极性和主动性，进而为企业创造绩效。所以，在企业管理中，优化员工的薪酬结构也成为建设财务激励机制的重要措施。

目前，相关研究将一个合理的薪酬确定为由工资、年度奖金、长期激励和福利构成的组合。其中，工资通常是指员工的固定收入，工资的制定标准与企业员工的职位、岗位相挂钩，也与企业的发展情况以及当地的经济发展状况相关联。从激励员工的角度来讲，工资能够起到的主要是保健作用，并不能体现出直接的激励效果。年度奖金则与企业、部门当期财务年度的绩效直接结合，通常来讲，企业年度绩效良好，直接参与其中的员工则会得到更多的奖金收益，反之，则无法获得相应的奖励。年度奖金直接影响员工的收入水平，因此，能够产生一定的激励作用。长期激励则主要是和企业的长期业绩增长相结合，主要针对企业决策层、高级经理人制定的政策，目的是鼓励其积极创新。福利则是包括健康保险、带薪假期或退休金在内的一种薪酬形式，这对员工来讲是一种间接报酬，也是激励员工的一种重要手段。

根据薪酬构成的不同元素来看，年度奖金、长期激励和福利能够产生一定的激励作用。因此，优化薪酬结构，形成一个弹性的薪酬组合，对于激励员工来讲是十分重要的。

企业在财务管理中，应该以绩效为导向，在员工的收入与工作目标的完成情况之间建立直接联系，通过绩效考核的方式，形成有弹性的薪酬结构。例如，针对具有专业技能的员工，应该根据其业务完成情况，提高年度奖金比例，并通过多元化的长期激励手段，调动员工的积极性，提高财务激励效果。

例如，参照美国企业在应对“委托－代理”矛盾和信息不对称等问题时，所采取的长期激励措施，我国企业可以进行引入和应用。其中比较典型的有延期支付现金计划，即以企业的长期经营业绩为考核标准，以发放现金的形式激励员工，但是整个现金额度并不在当期完全支付，而是根据企业的业务需要，与员工签订延期滚动支付计划，在企业业绩完成后第一年内支付整个奖励的一部分，剩余部分在以后几年支付，从而有效延长激励时限，对管理者实现长期激励。此外，还有股票期权激励措施，即将员工的收入与企业的股票价格变动建立关系，企业按照约定的价格和数量售卖给员工一部分股票，跟随股票的市价涨跌，考核企业绩效，计算管理者的所得，从而将管理者的工作效果与企业的发展相关联，形成长期激励效果。

综上，企业在建设财务激励机制的过程中，应深入研究员工薪酬结构，明确构成薪酬的各要素所具备的激励功能，然后针对不同元素采取差异化措施，构建合理的且具有弹性的薪酬结构，让员工的努力与薪酬相匹配，从而实现对员工的长期激励效果。