企业业财融合推进难题及对策

张 扬

（贝壳找房（南京）科技有限公司，江苏 南京 210019）

一、前言

企业内部各个部门都有其存在的意义，各部门之间相互合作发挥协同作用是企业在激烈的市场竞争中制胜的关键，财务管理是企业经营管理的核心内容，同时贯穿于企业各个经营环节，将企业各个部门联系到一起。在新经济常态背景下，市场经济形势变化迅速，企业各部门“各扫门前雪”的工作模式显然不适用当前企业发展需求，在当前形势影响下，企业推进业务与财务融合是必然趋势，只有制定完善的方案计划建设业财一体化体系，才能打破前端业务与后端职能支持之间的壁垒，从而更加有效地提升企业内部管理效率与应对外部市场竞争的能力。

二、互联网对企业业财融合的积极影响

互联网对人们的生活、工作都带来积极影响，尤其是对各企业的经营管理。大多数企业已经改革传统的经营模式，逐渐步入信息化管理时代。互联网对企业业财融合带来的积极影响主要表现在以下几个方面：第一，在互联网的支持下企业的会计职能产生变化，企业的财务管理重心从事后反馈转移至事前预测和事中控制，会计人员使用互联网采集整合大数据信息，并及时分析，建立经营决策模型，支持企业决策的同时防控财务、经营风险[1]。而且在互联网工具支持下，企业的会计职能突出强调监督职能，对内部财务和业务流程实施动态的全过程监督，同时财务人员积极使用互联网工具完成基础的核算分析、数据采集等财务工作，加速向现代化、智能化人才转变。第二，企业的业务信息呈现多元化趋势。企业借助互联网的优势可以掌握客户对业务的满意情况、政策变化、市场经济变化以及内部经营信息，支撑着企业的财务决策、经营决策。第三，加速业务与财务信息交融。信息技术为业务财务融合提供了高效平台，企业的财务信息与业务信息通过信息系统进行转换和传输，财务人员对业务流程各个环节进行实时监测，全过程参与企业前端业务管理，能夯实业财融合基础。

三、实施业财融合的必要性

企业目前面临的市场竞争日益激烈，提升企业竞争实力以及增加竞争优势是企业当前的重要任务，业财融合无疑是实现企业改革升级以及提升整体实力的有效手段。企业实施业财融合的必要性主要有以下两点：一是全力支持企业制定准确的经营决策，促进企业实现价值增长目标。财务部门获取的财务信息直接反映企业整体的财务、经营以及现金流量情况，是企业制定决策必不可少的基础。通过业财融合，企业财务部门深入业务前端，参与业务管理，所掌握的信息在原基础上进一步丰富，且业务活动中财务信息与业务信息融合，更直观地反映企业真实经营情况，使企业的经营决策以及战略规划调整拥有更加充分详实的依据。二是推进企业精细化管理、加速企业战略转型。业财融合的最终目的是将企业的价值管理要求贯穿到日常业务开展与财务管理过程中，促进业务决策贴合企业的发展方向，为企业战略转型提供全面、专业的数据信息支持[2]。

四、企业业财融合要点

1.优化融合方法，解决融合问题

业财融合是将企业的财务与业务整合。随着企业财务部门的工作范围逐步扩大，财务人员承担的职责也发生变化，既要深入业务前端参与管理，也要严格控制各类风险。企业在建设业财融合体系过程中需要优化融合方法，比如通过组建专业财务BP团队、完善企业全面预算管理体系、搭建月度经营分析平台、优化业财对接流程等方法推进业务融合体系建设，同时企业需及时梳理业务和财务流程，必要时重构业财流程，消除财务与业务之间的障碍，跟踪业财融合建设进程，及时解决相关问题，保障业财融合顺利推进。

2.提高信息自动化水平，提升信息质量

在互联网时代的影响下，企业管理模式已经发生较大的变化。企业面对的客户群体范围扩大，服务业务数量剧增，业务运行和财务活动中产生大量的数据信息，传统数据管理方式已经难以负荷巨大的数据量，再加之业务财务分离，财务对业务信息的掌握不全面，影响企业决策。因此在业财融合过程中，企业需要注意提高信息自动化水平，利用信息手段解决业财融合难题，打通业财融合渠道，全力开发建设功能齐全的信息平台，确保业财数据无障碍传输共享。

3.深挖数据价值，提升决策准确性

业财融合将业务与财务之间的障碍打破，除了促进业务与财务交融汇合之外，企业还需要深入挖掘业务财务信息价值，获取多维度信息，支持企业的经营决策。企业要以价值链为基础，整合财务和非财务资源，围绕预期的经营目标进行规划，重视业财数据的逻辑性，从点到面分析数据得到有价值的信息，从而提升企业决策准确性[3]。

五、企业业财融合推进难题

1.财务人员转型意识薄弱

“分工负责、各自为政”的管理模式已经执行较长的时间，在社会分工愈来愈精细的影响下，企业各部门相互独立的管理方式已经不适用于当前的经济形势，业务部门不愿意主动了解财务部门，而财务部门认为自身的主要工作是核算、编制报表，对企业的业务情况知之甚少，导致企业推进业财融合面临较大的难题。财务人员缺乏转型意识，在实际工作中未能及时配合企业推进业财融合，比如企业建立财务共享中心时，财务部门作为主导部门，工作重心有所偏移，逐渐向数据处理方面倾斜，造成业财融合进程滞缓。此外，企业财务人员习惯于处理各类核算、财务风险等问题，对当前流行的管理会计理念了解不全面，还未从传统的核算型彻底转向管理会计方向，对业财融合发挥的作用不全面。

2.财务管理基础不完善，缺少有效事前监督

企业的财务管理基础不完善，业财融合缺少内控机制的保障。从目前实际情况来看，在制度方面企业业务管理和财务管理制度融合不到位，还没有形成完善的业财融合管理制度，造成业财融合缺乏规范约束的局面。随着市场经济环境迅速变化，企业管理层对业财信息的要求提高，缺乏有效的财务基础势必增加业财融合难度，再加上缺少有效的事前监督，业财融合建设过程中的问题难以被及时发现并解决，影响最终效果。

3.部门之间沟通成本高、效率低

在业财融合过程中财务部门与其他部门之间的沟通是必然的，然而沟通成本相对较高，且在各项机制保障不完善的影响下，部门之间的沟通效率低[4]。深度融合业务和财务，需要财务人员详细深入了解业务经营情况，同时各业务部门也需要了解财务工作运行机制。跨领域的学习了解，需要企业投入较多的成本对人员进行培养，引进新技术促进部门沟通，也需要一笔资金。但是现阶段企业部门之间的实际沟通效率提升不明显，存在少数人员积极性低，对财务或者业务管理技术学习效果差的情况，进而出现投入高效率低的现象。

4.企业信息化系统不够完善

推进业财融合并建设业财一体化需要强大的信息系统支撑。目前企业内部的财务系统基本建设完成，业务管理系统也投入使用，但由于业务管理和财务管理内容、目标不一致，因此其信息系统的数据标准规范、数据口径也不一致，所以在系统对接融合过程中产生的矛盾，系统无法整合，进而形成信息孤岛。财务与业务系统之间出现障碍，则无法利用系统间的系统作用推进业财融合。

六、企业加快业财融合的有效措施

1.健全培训机制，加快财务人员转型

企业应当根据业财融合的具体要求对财务人员进行培训，加快财务人员从核算型向管理型转型，拓展财务管理范围，要求财务人员深入业务前端，参与并指导业务管理。企业需要结合内部情况并咨询外部专业机构意见，建立科学的财务人员培训机制，定期组织财务人员学习业务管理内容，确保其可以掌握业务管理要点，提升沟通能力，为管理层提供可靠的信息支持。此外，企业的业财融合还需要业务人员的配合，所以需要组织各业务部门骨干参与财务培训，使其了解财务工作运行机制，从而准确有效配合财务人员的工作，共同合作推进业财融合。

2.夯实财务管理基础，建立事前监督机制

夯实财务管理基础以及建立事前监督机制是业财融合建设的重要保障。企业应当从内部控制环境、制度、人员结构等方面入手，紧跟业财融合要求的变化进行相应调整。企业管理人员需做好表率，高度重视业财融合，并指导建设业财融合文化，要求全体员工积极配合，同时合理规划业财融合推进方案，与财务主管部门和业务主管共同敲定具体细节，将业财融合目标责任细分至相关部门[5]。企业有必要针对业财融合建立制度条例，规范约束建设行为，设定建设标准，确保建设效果与预期相符。同时企业应当设置业财融合建设团队，明确团队中各岗位职责，有条不紊地安排业财融合工作，促使业务和财务实现全方位融合。另外，事前监督机制也要落到实处，实时跟踪业财融合计划执行情况，比如监督财务人员是否深入业务前端、业务系统与财务系统对接是否顺利、各部门参与预算管理和成本管理情况等，通过事前监督提前识别和预测业财融合建设问题和风险，在最短时间内解决，避免造成严重后果。

3.建立长效沟通机制，打通沟通渠道

各部门之间的充分沟通是实现业财融合的重要前提之一，企业应当建立长效沟通机制，打通内部沟通渠道，拓展财务管理覆盖范围，进一步细化财务数据。一方面企业应当加速对接融合业财系统，消除各系统交流障碍，统一数据标准和口径，夯实数据传递和共享基础。企业可以从全局角度出发设立统一的数据存储、录入以及转换标准，有效对接财务与业务系统，财务人员可从业务系统获取相关数据，提升数据信息的时效性。另一方面，建设内部信息数据库，区分归类数据，将企业经营运行过程中的数据存储到数据库中，进行统一管理，财务人员与业务人员可根据权限调取数据，然后展开数据分析处理工作，通过数据库实现同步更新数据、数据交互，进一步提升财务分析的准确性。

4.推进企业业财融合工具的应用

推进业财融合的工具有多种，企业可以结合实际情况进行合理选择，比如以合同管理、预算管理工具为切入点。合同管理推进业财融合，合同一般情况下是由业务部门发起，然后进行合同评审、财务收付、行政归档一系列操作，企业可以利用内部合同管理系统更新系统功能模块，根据各个部门的职责范围划定系统权限，实现同时办公，业务与财务共同处理合同，以及财务跟踪合同执行情况。企业业务合同条款较多，合同评审是保证企业业务效益的关键，因此企业需要确保合同评审独立同时也要做好合同复核工作，以合同管理为切口，财务人员深度参与业务，从财务角度评审业务合同以及跟踪合同履约。预算管理推进业财融合，预算管理作为管理会计工具，其是推进深层次业财融合的重要推手，企业必须引入全面预算管理理念，鼓励全体员工参与预算，深化财务与业务部门的沟通，所以企业需提升全面预算管理地位，要求各部门高度重视并配合，比如企业可以充分强调全面预算管理委员会的作用，由其负责实施全面预算管理，指导财务部门组织各个部门参与预算管理，业务部门与财务部门共同分解业务内容和目标，制定详细有效的预算计划。预算编制也是一项调整、纠偏工作，需要财务人员和业务人员持续沟通，如此可加深财务人员对业务的了解，财务可对业务活动进行风险预警、成本精细化管理[6]。

5.应用“互联网+”调整财务组织结构，建设财务共享中心

企业业务与财务融合的主要目标是发挥协同效应，业务数据和财务数据的互通、财务对业务的支持都是保证企业经济效益的核心要素。企业的业务数据有其专业的术语，而财务数据的格式、表现形式与业务数据差别较大，两类数据的术语不同，如何及时转换是业财融合过程中急需解决的问题。虽然企业可以通过分别培训财务和业务人员的方式，加深财务业务人员对彼此工作的了解，但是数据处理效率相对缓慢，因此企业还可以通过再造业务流程，建设数据标准体系，实现财务业务数据快速转换，进而加快业财融合。企业成功建设业财融合体系的关键一步是成立财务共享中心，所以在实际工作中，企业应当加快建设财务共享中心，应用“互联网+”的优势调整财务组织结构，夯实财务共享中心运行基础。调整财务组织结构的目标是实现财务管理向现代化的转型，并下沉财务职能，突出管理职能，完善风险控制体系和财务服务支撑体系，其次搭建专业财务体系，尽快建设业务财务体系，加速业务与财务的融合，综合管理企业的各项经营成本。业财融合背景下的财务组织结构应当具有扁平化和一体化特点，形成集战略财务、共享财务以及业务财务为一体的财务管理体系。

财务共享中心建设则需经历全面的可行性论证分析、制定整体规划、开发相关信息系统、多次运行测试、正式上线运行以及运行过程中的优化调整。财务共享中心需要实现统一的会计核算、数据仓库、流程再造等功能，梳理分类业务流程、自动核对账目、统一编制报表，对财务数据和业务数据进行整合，并且使用信息工具分析数据，反馈多维度的信息供管理层决策和把控业务流程关键环节。财务共享中心运行下，财务流程也产生较大的变化，比如财务人员在处理单据时是系统盲派，财务人员无法得知单据真实来源，因而杜绝了财务与业务传统的情况，保护了企业利益，而且财务共享中心系统必须针对不同层级、部门设置清晰的权限边界，不同账号密码登录系统后，可使用权限允许范围内的系统功能模块，从源头防止权限不清晰情况，在业务与财务融合的同时适度保留边界。

七、结语

综上所述，在新经济常态以及互联网时代背景下，企业面临的市场竞争以及突发因素急剧增加，企业管理升级、内部改革是必然趋势，推动业财融合则是企业目前的当务之急和重中之重。企业想要在经济大环境制约下实现战略转型和业绩突破，就必须改变以往的独立分工式管理，建立长效的沟通平台与监管机制，深化财务与业务的日常沟通交流，充分发挥部门间协同作用，促进财务与业务部门朝着一个目标努力，为企业的价值增长作出贡献。