物流企业全面预算管理体系研究

林红丽

（福建紫金顺安物流有限公司，福建 龙岩 364200）

随着社会对物流企业要求不断提高，企业需要改善核心竞争力。近年来越来越多物流企业开始注重预算管理，物流企业的预算管理是对企业的各项经营指标进行量化的方法。全面预算管理体系是系统的管理工具，能够提高企业的管理水平和内部控制水平，促使物流企业改善自身管理水平。

一、相关概念

预算是明确企业在预算期内如何分配资源的工作，不同行业与不同领域对预算管理要求有所差异。预算作为企业的战略管理工具，能够将企业的长期目标和短期经营目标衔接，并对资源进行合理配置。全面预算管理覆盖物流企业的各环节，要求全体人员参与到其中，构建明确的预算组织体系，促使预算管理的各环节相互联系、相互衔接，提高预算管理在企业中的作用。

二、物流企业全面预算管理体系问题及成因

1.物流企业全面预算管理体系存在的主要问题

第一，预算编制方法较为单一。物流企业的成本、收入种类繁多，但是大部分企业的预算编制方法较为单一，仅采用增量预算的方法，没有实现多种预算管理方式的结合，不利于实现对企业费用的有效管理。

第二，预算管理体系的部分环节缺失。物流企业在预算编制完成后需要下发到各部门，但是由于物流行业的特殊性质，在运输、仓储、配送环节存在管理难度高的问题，忽视对各部门预算执行差异的分析，容易导致预算监控不到位，预算执行随意的问题。在预算的考评环节，存在过于注重财务指标忽视非财务指标，容易导致员工缺乏参与预算管理的积极性。

2.物流企业全面预算管理体系存在问题的成因

第一，员工缺乏预算意识。物流企业有大量的物流基层人员，基层人员认为预算管理仅仅是企业财务部门的工作，缺乏对预算管理的认识，部分人员认为预算管理和自身无关。

第二，制度建设不完善。有效的预算管理体系需要完善的管理制度，在管理过程中明确细则与具体事项，并制定有效的管理流程。但是部分物流企业并没有明确预算管理制度，导致预算在执行过程中缺乏执行。

第三，预算组织结构缺失。大部分物流企业预算控制仅由财务部门负责，可能导致预算管理过程中权责混乱的问题，还可能由于财务部门和其他部门处于平行关系，导致预算管理失去权威性。

三、物流企业全面预算管理体系构建思路

物流企业的全面预算管理需要为战略目标的实现提供保障，避免预算和战略相脱节的问题，促使企业实现战略目标。企业在制定预算目标时，不能仅关注收入等短期经营效益，更要关注客户满意度、物流市场份额、送货准点率等指标，因此需要通过平衡计分卡的原则分析企业的战略目标，并从平衡计分卡的四个维度对战略进行分解。同时企业要对市场的动态环境进行分析，避免不确定因素带来的负面影响，及时根据外部环境的变化调整自身的预算管理体系，考虑外部环境的变化对预算管理进行调整。

四、物流企业全面预算管理体系的重构

1.物流企业全面预算管理体系基础重构

第一，完善全面预算管理体系建设。物流企业需要重视制度建设，建立《全面预算管理考评办法》等明细制度，促使各项流程有章可循。

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第二，优化全面预算管理组织体系。部分企业预算管理主要由财务部负责，其他部门没有参与到预算管理中。因此物流企业有必要提高全面预算管理组织体系的建设。首先，明确企业财务部门的预算管理责任。财务部预算管理工作量较大、工作难度较高，可以聘请专门的人员开展预算管理工作，通过在财务部内部设置专门的预算管理人员提高预算工作的效力，使预算管理工作更加规范[1]。其次，明确责任中心。责任中心是企业内部的执行机构，隶属于企业的各部门。每个责任中心可以配置预算编制人员，并将预算的要求落实到具体员工身上。例如，物流企业的驾驶员要了解自身可能发生的各项费用预算，并形成问责制度。又如，A企业从单纯的运输企业向集运输、仓储、配送、装卸搬运、贸易、检测等多元化综合性物流企业过渡。随着公司业务拓展，为了完善组织结构适应具体工作分工，须调整公司组织结构及内部分工，定岗定编，明确各层级人员在预算管理工作中的责任，用激励模式提升所有人员的工作积极性和主动性，为企业助力。

第三，优化预算管理的信息平台建设。部分物流企业还采用手工编制预算的方法，但是预算管理涉及的数据较多，若预算工作是由手工管理，将会使效率低下，甚至容易产生失误的问题。因此物流企业要加强信息平台的建设，在企业内部引入信息管理软件，以提高企业整体的管理水平。

2.物流企业全面预算管理体系具体优化

（1）确定全面预算目标

第一，加强战略规划。全面预算管理目标的设定，到预算编制、执行、考评是一个循环往复的过程，物流企业在这一过程中要明确公司的战略，将战略转化为具体的经营计划，并结合企业的管理目标，制定有效的激励政策。预算管理只有实现和战略衔接，整个循环过程才能够确保符合战略要求。因此企业的战略计划必须要具有可行性，站在公司实际发展角度运用SWOT分析法，对公司的优势、劣势、机会、威胁进行分析，制定准确的战略规划。例如如果物流企业未来市场前景良好，且企业内部有较强的运输实力，那么企业的战略目标就可以制定为：在现有的定位上拓宽市场份额，进一步提高企业的核心竞争力，将主营业务做强做大，并对自身的运输方式不断优化。

第二，在确定战略规划之后，物流企业要建立以战略为导向的预算目标体系。本文认为应该以平衡计分卡为原则，平衡计分卡连接预算目标和战略目标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分解企业的长远目标，并下发到各责任中心。平衡计分卡的优点是在考虑财务指标的同时考虑了非财务指标，例如员工满意度、客户开发数量、物流交货准点率等内容。首先，明确平衡计分卡的预算目标，确定管理流程，从四个维度确定平衡计分卡目标，四个维度的比重可以根据德尔菲法确定，并在公司管理层的共同决策下，将企业战略目标按四个维度分解为预算目标。财务部在此基础上将目标要求下达到各责任中心。其次，对四个维度的目标进行分析。在财务维度，大部分物流企业关注的重点主要是主营业务收入增长率、成本控制水平等指标，通过减少物流成本的方式提高经济效益。企业还需要考虑销售增长率、管理费用预算完成率等指标。在客户维度，主要是促使企业扩大市场份额，达成经营目标，获得竞争优势，并在保持原客户的基础上拓展新客户，主要考核客户开拓情况、客户投诉率、市场份额等。在内部流程维度，企业要获得发展，就需要合理利用内部资源，充分优化内部流程，促使企业目标不断向战略目标靠近。内部流程维度的指标主要有运输计划完成率、采购及时到货率、交通事故发生次数等方面。在学习与成长维度，学习与成长要求企业不断创新，以增强核心竞争力。大部分物流企业存在着驾驶员工作强度大、流动性强的问题，因此需要提高员工的归属感。学习与成长维度的指标包括员工满意度、员工培训时长等指标。

（2）全面预算编制

第一，明确组织机构的各成员相关职责。物流企业需要设立预算管理委员会，并且要加强各部门之间的沟通与协作，促使企业各部门的资源达到有效的协同配合。物流企业的预算管理委员会由董事会授权成立，总经理、财务总监需要参与到其中，负责预算管理的组织协调。预算管理办公室主要由财务部门负责，企业各部门组成预算管理小组，可以划分为利润中心、成本中心、投资中心。在明确了各部门的职责之后，通过预算指标的分解促使预算工作有序进行。只有确保预算管理工作中各职能部门的分工明确，才能确保各部门人员主动参与到预算管理工作中，提高预算编制的有效性。

第三，明确预算的编制方法。本文认为应该采用以滚动预算为基础、多种预算相结合的编制方法，明确各预算部门的责任，并由各部门在预算编制完成后录入管理信息系统。物流成本涉及的种类繁多，需要灵活结合多种预算编制方法进行预算编制，例如对于主营业务收入、利润等采用弹性预算编制方法；对于差旅费、车辆维修费等采用零基预算编制方法，以有效控制费用，对于人员工资、固定资产折旧等相对固定的内容，采用固定预算的方法。

第四，明确预算管理的编制流程。预算管理的编制流程应采用上下结合的模式，实现各部门的相互协调与各司其职。每年9月初企业总经理明确企业的战略规划，确定预算总目标，并由财务部分析预算目标，形成预算大纲。9月至10月中旬，由财务部发放预算大纲，将目标分解到各责任中心，各责任中心根据部门的实际情况编写预算草案并上传数据。10月中旬到11月初，预算管理信息系统将预算草案进行汇总，形成各预算汇总草案，财务部在各预算草案的基础上编制财务预算。在11月中旬，财务部将各类预算草案上报至总经理审批，并分析是否需要调整，如果需要调整则下达各部门进行调整，在经过调整后由财务部将预算方案下达到各责任部门执行。同时，企业要采用滚动预算的编制流程，以季度为滚动，在每季度的最后一月上旬开始，月底之前结束，将预算下发到各责任部门。在编制滚动预算时，要考虑前几季度的预算完成情况以及预算目标达成情况，并动态分析预算目标，实现动态的预算编制。

（3）全面预算控制与执行

第一，预算执行是预算工作的重要环节，物流企业要根据财务部门落实的预算提高单位的资金使用效率，及时上报资金使用计划，合理安排资金调配方式。各部门要以勤俭节约为原则，合理安排好本年度的支出规划，不能擅自提高开支标准，不得擅自改变支出内容与支出方式。财务部按照企业预算管理制度对各部门的预算项目进行准确的记录，定期分析预算执行的状况，对于超预算或无预算的费用不予支付。

第二，企业在预算控制过程中，要充分利用现代化技术实现系统控制。系统控制是借助信息化手段，在各项业务运作中将资金使用数额和预算执行情况进行分析对比，若未超过预算则允许该项业务执行，若超过则阻止业务执行。在预算执行过程中，财务部还需要对执行情况进行监督，对违反规定的现象需要及时制止并明确解决措施，以确保预算工作顺利开展[2]。

（4）全面预算差异分析

预算差异分析是预算管理中的重要环节，也是容易被忽视的环节，企业要建立预算差异分析机制，针对预算目标与执行情况对比分析，判断是否采取措施，并及时了解差异成因，制定一套差异比较分析体系。在分析差异原因之后，财务部需要对差异的原因落实责任，如果是由于外部环境或不可抗力影响，需要向总经理反馈，并对于预算进行调整。

（5）全面预算调整

部分企业没有明确预算调整机制，一旦发生重大事项，如国家宏观政策改变等，物流企业就将难以适应外部环境的发展。因此企业需要明确预算调整机制，首先明确预算调整的范围，预算调整涉及企业发展的方方面面，在预算目标编制完成之后不得随意更改。预算调整之前必须要明确调整范围，预算调整的范围大致分为两类，分别是对总体目标的调整和对个体的调整。对总体目标调整会给企业产生较大的影响，因此只有当重大事项，例如宏观政策发生重大改变和企业的经营方向发生重大调整时才可以调整。另一方面，明确预算调整的流程。对于总体目标调整需要明确调整的比重，如果调整比重较大则需要上报总经理审批，再上报总经理签字并报备。若调整比重较小，则报总经理审批。对于个体目标调整报财务部，如果调整范围较小，财务部可以在允许的范围内审批通过。

（6）全面预算考评与激励

全面预算管理要达到应有的效果，就需要加强考评与激励机制，避免预算形同虚设的问题。预算的考评与激励机制，要将全体员工的预算执行效果和员工的薪酬相挂钩，通过建立考评机制促使全体员工参与到预算管理工作中。首先，明确预算考评内容。预算考评内容，一方面针对预算指标完成情况考核，另一方面是对预算执行的效果进行考核，例如预算编制的准确性、预算分析的效果、预算制度遵守情况。其次，明确预算指标的评分标准。企业在落实预算考评体系时，需要对各指标的落实情况进行打分，作为预算考评的依据。在平衡计分卡下企业的各项目标可以量化，预算考评要包括财务指标和非财务指标，建立有效的激励约束机制，确保考评达到应有的效果。平衡计分卡对企业的战略目标进行逐级分解，并细化到各层级人员，使各层级人员认识到自身的战略目标。在激励方面，需要针对不同层级的员工设置不同的激励方式，例如对领导者可以采用股权激励的方式，对员工可以采用升职加薪的激励方式。

3.物流企业重构全面预算管理体系预期成效

物流企业涉及的业务面较广，各物流环节可能会有交叉，通过构建全面预算管理体系能够明确各部门的权责，避免内部人员冲突的问题，降低预算风险，提高企业的内部控制水平，使全体成员参与到预算管理过程中，让员工对预算管理体系形成正确认识，让每个员工的利益和预算管理水平相结合，从而主动参与到预算工作中，提高员工凝聚力。另一方面，通过预算管理体系的优化，能够帮助管理层根据企业内外环境对资源进行优化配置。

五、结语

全面预算管理是现代企业重要的管理工具，近年来越来越多物流企业认识到预算管理的重要性，通过预算管理实现有效的成本费用控制，以促使企业达到降本增效的目标。目前全面预算管理体系在物流企业中应用还存在一定问题，物流企业在未来发展过程中还需要针对全面预算管理中存在的问题进行研究，并针对自身存在的各类问题分析，优化管理思路，以提高企业的核心竞争力，促使企业实现健康发展。