关于集团企业财务共享中心构建的研究

李建莉

(中国华润有限公司，北京 100005)

一、引言

集团企业下属往往有众多分子公司、办事处、项目等分支机构。在外部合规性方面，按照公司法、会计法等相关法律法规的规定，每一个具有独立法人地位的商业主体均需要进行独立核算。在内部管理方面，集团企业有时候需要对不具有独立法人资格的分公司、办事处、大型项目等进行独立核算。在传统的财务管理模式下，集团企业所属的每一个独立核算的主体都需要根据不相容岗位相分离的原则配置多名财务人员，以完成会计核算和报告等财务工作。这样就使得集团企业内的多个独立核算主体各自单独核算、分别核算，财务管理工作分散在各个主体内。与传统的财务管理模式不同的是，财务共享中心将集团企业内的各个会计核算主体的各种会计业务和财务人员集中在一起，集中资源，集中处理，提高了财务管理的效率，近年来逐渐成为大型集团企业财务管理转型发展的趋势之一。

二、集团企业构建财务共享中心的必要性

企业价值的创造不仅依赖于业务规模的发展壮大，也有赖于内部管理水平的提升。财务管理部门作为企业内部价值管理的核心部门之一，不但负责企业的会计核算，还与企业各业务部门存在紧密联系。所以，财务管理水平的提升有助于从整体上促进企业的管理水平。相较于传统的财务管理模式，财务共享中心之所以能够大幅度地提升集团企业财务管理水平，原因在于构建财务共享中心对于集团企业来说主要有以下几方面的必要性。

1.能够提高会计业务处理效率

在传统的财务管理模式下，集团企业下属的每一个独立核算主体单独进行会计核算和报告等工作，部分会计业务量小，多数财务人员同时承担多项会计业务的处理工作，效率有限。在财务共享中心模式下，同类型的会计业务进行集中处理，每名财务人员只负责处理一类或少数几类会计业务，而且会计业务处理的标准化程度也提高了，容易形成规模效应，有利于提高每种会计业务的处理效率。同时，在同类会计业务量大的情况下，更适合引入财务智能处理机器人，对标准化程度较高的会计业务进行自动化秒处理，这样会计业务的处理效率就更高了。

2.能够统一会计核算标准，提高会计信息质量

在传统的财务管理模式下，在集团企业下属的每一个独立核算主体单独进行会计核算时，由于不同财务人员对于同类会计业务的理解不同，在会计政策、会计估计、核算科目选择、账务处理习惯等方面存在差异，导致同类业务不同处理，跨核算主体之间的财务信息可比性下降。在财务共享中心模式下，在对同类型的会计业务进行集中处理时，所采用的会计政策、会计估计和核算科目是一致的，财务核算系统会进行统一处理，这样就消除了同类业务不同处理带来的财务信息可比性问题，统一了财务数据口径，有效地提高了集团企业整体的财务信息质量。

3.能够降低企业运营成本

在传统的财务管理模式下，由于集团企业下属的每一个独立核算主体都单独进行会计核算，每一个核算主体都需要配置财务管理部门，相应地需要配置财务人员，配备办公场所、设备等相关办公条件，这样同类型财务管理职能就存在多重配置的问题。在财务共享中心模式下，对集团企业下属所有核算主体的大多数财务管理职能进行了集中，在提高会计业务处理效率的同时，减少了各个核算主体需要配置的财务人员和办公条件，减少了各种同类型财务职能在集团企业下属的所有核算主体中的重复配置，整体上降低了集团企业财务职能的运营成本。

4.能够为实时精准数据分析打下基础

在传统的财务管理模式下，由于集团企业下属的每一个独立核算主体都单独进行会计核算，一方面，存在由于同类业务不同处理导致的不同核算主体之间财务数据口径不同的问题；另一方面，存在逐级人工收集汇总数据出现差错并效率低下的问题。在财务共享中心模式下，对集团企业下属所有核算主体的大多数会计业务进行集中处理，同类业务相同处理统一了财务数据口径，依托信息系统进行自动汇总分析可以实现多层次多维度的实时财务数据分析，提高了财务数据分析的及时性和准确性，能够更好地满足集团企业日益增长的对业财数据的实时精准分析结果的需求。

三、集团企业构建财务共享中心存在的问题

大型集团企业涉及的业务庞杂，下属分支机构众多，决定了其财务共享中心的构建是一项庞大的耗时较长的工程。从财务共享中心的规划设计、立项审批、寻找咨询机构、采购相关机器设备、与业务部门沟通协调，到财务管理职能重构、人员培训、后续运维等各个环节和流程都需要统筹规划、合理安排。任何一个环节出问题，都可能会影响到财务共享中心的建设进度和正常运行。因此，在实际应用中普遍存在下列问题。

1.财务组织架构调整难

财务共享中心的建设必然引发集团企业整体财务管理职能的改革，涉及到的财务管理方式和流程变化很大，对应需要设置的岗位、岗位工作内容、需要的人员能力、每项会计业务的处理流程、财务内部控制流程等也会发生很大变化，导致原来设置的各项财务职能模块不再适用，集团企业需要对财务组织的架构进行整体调整。还有财务共享中心后续运行中存在的按照内部控制的要求进行岗位设置和轮换的问题，或者考虑丰富人员工作内容等人力资源管理方面的需要等问题，都需要集团企业在建设财务共享中心时事先谋划，精准安排。

2.人员异地调动阻力大

集团企业下属的分支机构多数分布在不同的地区，一些大型集团企业的分支机构甚至遍布全国各地和海外部分国家和地区，相应地各分支机构原先的财务管理部门也分布在各地。如果企业集团需要建设在地理位置上集中办公的财务共享中心，各分支机构的多数财务人员需要异地调动，集中到一地办公，打破相关财务人员已在原工作地建立的稳定工作和生活，对原来各个核算主体的财务人员及其工作会产生很大的影响，同时对相关财务人员来说会产生各种额外的成本和费用。所以，企业可能面临不小的阻力，需要进行充分的沟通协调。

3.工作内容转变存在挑战

集团企业财务共享中心建成后，相当一部分的财务人员工作内容将会发生很大变化，集团企业在规划建设财务共享中心时需要对此给予足够重视。一方面，相关财务人员的工作内容从处理一个核算主体的多项会计业务，变成处理多个核算主体的某一项或少数几项会计业务；另一方面，财务共享中心正式运行后，会计业务的处理更多地利用信息系统来进行，甚至是智能机器人，同样的业务与原先传统的财务处理方法和流程有很大不同。相关财务人员可能面临全新的工作内容，这就给相关财务人员和集团企业的财务管理带来较大挑战。

4.业财融合不畅

在财务共享中心管理模式下，不仅传统财务事项的处理效率得到极大提升，财务共享中心还能有效促进业务部门工作效率的提高。但在实际工作中，财务部门和业务部门之间往往缺乏沟通交流，除了传统的费用报销、对相关业务进行会计记账等少数事项有沟通外，没有进一步的深层次的沟通协调，限制了财务共享中心对业务的支持力度。例如，生产部门仍然按照以前的工作方式，将本部门记录的生产数据定期汇总提供给财务部门，财务部门据此进行会计账务处理，生产系统与财务系统没有进行实时联通，生产部门无法获得及时的产品成本信息，不利于产品成本的控制。此外，企业的物流系统和销售系统等业务系统也是一样，与财务部门缺乏沟通导致无法及时获得对决策有用的信息。

5.可能出现系统性错误

在财务共享中心中，同类会计业务往往进行统一的系统自动处理、批量处理。由于集团企业整体的业务规模较大，每一类型会计业务的处理量会很大，一旦系统参数、处理程序、人工操作等出现差错，相关会计业务的处理结果会出现大规模的系统性的错误，造成失之毫厘谬以千里的后果。例如，在财务共享中心人工输入或者从外部导入的系统参数、业务主数据出错时，之后使用到该系统参数或业务主数据的会计处理都会出现错误。又如，在处理客户回款时，如果在整理每一笔回款对应的客户编码时，人工对应错误或者智能机器人出现了差错，将导致财务系统记录的相关客户的回款情况出现错误，影响信用管理员对客户信用状况的判断，进而影响继续发货与否的决定。

四、集团企业建立财务共享中心的对策

尽管集团企业在建设财务共享中心时会遇到各种各样的问题，但实践中对各类问题也会有多种多样的解决办法。集团企业可以根据自身实际情况，选择合适的应对举措，确保财务共享中心建设的顺利进行和日常运行的稳定可靠。同时，集团企业也可以在财务共享中心建设和运行过程中及时总结经验教训，不断完善问题解决方案。对于上述集团企业构建财务共享中心存在的问题，集团企业可以选择如下应对措施。

1.全面梳理业务流程，合理调整组织架构

对于财务组织架构调整问题，集团企业应对财务共享中心建成后的所有会计业务流程进行全面梳理，区分信息系统可自动处理的程序性事项和需要人工判断处理的非程序性事项，根据业务重要程度、业务量大小、需要人工处理的工作量、不相容岗位相分离等财务内部控制要求等相关因素，按照业务处理流程合理确定岗位设置需要，编写详细的岗位说明书，合理划分财务职能模块，构建新的组织架构。根据财务内部控制的需要，做好不相容岗位之间的相互制衡安排，做好定期轮岗的制度安排。按照人力资源管理要求和员工个人意愿，定期或不定期地实行岗位轮换，增加工作内容丰富度。

2.建设虚拟财务共享中心，解决人员异地调动问题

对于人员异地调动问题，集团企业在规划阶段可以考虑建设虚拟财务共享中心，或者实体加虚拟财务共享中心。在虚拟财务共享中心中，财务人员主要通过网络、电话、视频等远程方式完成共享中心的工作任务和日常沟通交流，不需要集中在一起办公，可以很好地解决人员调动有困难的问题。部分集团企业也可以根据自身业务的分布和复杂度等因素，建设实体加虚拟的财务共享中心。对于实体集中难度不大的核算主体的会计业务，或者必须通过实体集中来处理的会计业务，建设实体财务共享中心；对于实体集中难度较大的核算主体或者会计业务，建设虚拟财务共享中心。

3.加大培训力度，更快适应新工作内容

对于由于工作内容变化较大给财务人员和财务管理带来的挑战，集团企业可以在财务共享中心建设和运行过程中，对相关财务人员开展财务共享中心整体设计、概况、运行原理、每项会计业务的具体处理流程、后续运维等多方面培训，编制并下发各项会计业务的详细操作手册。在共享中心财务核算等信息系统中开通测试环境，允许财务人员在测试环境中进行练习、尝试、探索等操作，提升操作熟练度，加深对系统运行机制的理解。建立财务共享中心财务人员与运维人员之间的问题反馈解决机制，以及财务人员之间的沟通交流机制，使遇到问题能够及时解决，操作经验能够快速积累。

4.增加业财系统接口，促进业财有效融合

对于业财融合不畅的问题，在财务共享中心建设过程中，集团企业可以在前期规划设计阶段，根据财务共享中心计划实现的功能，调集生产、物流、销售等业务部门的人员共同参与，针对财务共享中心如何与各业务部门的系统进行对接展开讨论，尽可能多地设计业财系统接口，更好地实现业财融合。例如，对于生产系统，不论是在标准成本法下，还是在作业成本法或者目标成本法等其他成本核算方法下，生产系统与财务共享中心的连接，既可以将成本数据和相关生产数据实时传递给财务共享中心，进行实时成本核算，加快成本核算的进度，又可以将实时成本核算信息及时传递给生产部门，便于其及时调整成本投入。对于物流系统，与财务共享中心联通后，可以将发货信息及时传递给财务共享中心，财务共享中心可以及时更新库存信息，并反馈给物流部门，以便及时掌握产品库存，从而实现实物发货与财务记录实时统一。对于销售系统，财务共享中心将实时记录的客户回款信息通过系统接口传递给销售部门，有利于销售部门及时掌握客户信用状况。

5.加强内部控制，减少系统性错误

对于可能出现系统性错误的问题，由于系统性错误影响范围或者金额较大，集团企业应在财务共享中心从规划设计到建成投入运行的全过程各环节考虑错误发生的可能性及其影响大小，采取多种预防性措施、事中监控、事后监督检查措施，以防止错误的发生。这些措施既可以是嵌入到信息系统中的，也可以是人工控制的。在规划设计阶段梳理会计业务流程时，尽可能精确识别出更多的程序性事项，交由系统处理，减少人工操作，降低出错几率。对于系统自动处理的事项，可以根据不同会计业务之间内在的逻辑性，在系统中设置必要的校验，进行实时监控或事后定期检查。对于需要人工处理的事项，要加大复核力度，确保操作无误。还要加强对人员的培训，定期或者不定期地组织相关财务人员学习系统操作，交流工作经验。对于已经发生的差错，考虑大面积冲账可能带来的影响，采取合理的方式及时纠正，同时调查发生差错的原因，总结经验，及时改进系统流程或者人员操作方式，避免同样的错误再次出现。

五、结语

财务共享中心正逐渐成为大型集团企业的财务管理方式之一，对集团企业财务共享中心建设和运行中的各方面问题开展深入细致的研究，及时总结集团企业财务共享中心建设和运行的实践经验和教训，不断完善集团企业财务共享中心的各项会计业务处理流程和管理方式，有利于集团企业进一步提高财务管理的专业化和标准化，为企业创造更大的价值。