浅谈保险公司预算绩效管理的问题及优化措施

黄江云

（太平人寿保险有限公司江苏分公司，江苏 南京 210000）

2018 年，《关于全面实施预算绩效管理的意见》由国务院印发，对全面实施预算绩效管理进行了规定和部署，根据该文件精神，到2022 年年底，中央部门、省级层面、市县层面要基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。“全方位、全过程、全覆盖”三个维度具体指的是构建全方位预算绩效管理格局，建立全过程预算绩效管理链条，完善全覆盖预算绩效管理体系。在这一背景下，各行各业都陆陆续续开始实施预算绩效管理，保险公司全面开展预算绩效管理是必然趋势。随着保险行业的发展日趋成熟，保险公司对全面预算管理制度的重视程度越来越高，执行力度越来越强，预算绩效管理是全面预算管理的重要组成部分，以结果为导向，集资源配置和绩效考核为一体，通过绩效评价对预算执行结果进行考核和评估，是企业改进预算管理的重要依据，也是企业实施绩效考核的重要内容。

一、保险公司实施预算绩效管理的必要性

1.有利于提高全面预算管理的质量

一般情况下，保险公司为了满足企业管理层对未来一定期间内的经营活动和财务运营进行全面筹划和预测，会通过全面预算来对企业的各项财务和非财务资源进行科学合理的配置，从而分解各预算执行单位的工作计划和价值目标。保险公司全面预算管理的实施，一定程度上促进了企业规划与计划功能的实现；通过全面预算的编制和执行，明晰了总目标与分目标，母目标与子目标，分目标与分目标，子目标与子目标之间的定位和协调，促进了沟通与协调功能的实现。预算绩效管理的建立和实施，可以对全面预算管理的执行过程进行控制与监督，对执行结果进行考核与评价，从而相应调整经营方向或根据实际需要修正预算指标，有利于保险公司提高全面预算管理的质量、效果和水平，推动企业目标的实现，促进企业价值的增长。

2.有利于增强精细化管理的水平

财务会计信息记录反映的是过去的财务状况和经营成果，已经不能满足现代企业对于信息的使用需求，保险公司作为高速发展的企业，需要不断深化和完善财务会计管理的改革，创造高效的前瞻性财务价值需求，增强财务信息的精细化管理水平。保险公司的预算绩效管理是完善保险公司精细化管理的重要举措，有效地解决了财务数据因滞后性和粗放性导致的使用价值的削减，解决了企业管理层对于财务信息的承前启后贯通和使用，对于业务目标的设置提供了参考和支持，也树立了企业良好的社会形象，坚定了外部使用者的信任。

3.有利于拓展绩效管理的维度

传统的绩效管理是企业通过绩效目标的设置对下辖机构或者部门以及员工进行考核，对企业的运营效果进行评判的管理过程，绩效管理包括激励管理和绩效评价两个部分。保险公司的绩效评价通常使用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等方法来确定绩效指标。绩效指标不仅包括财务指标还包括非财务指标，不仅包括定量指标还包括定性指标，不仅包括绝对指标还包括相对指标，其中财务指标、定量指标、绝对指标和相对指标都依赖于企业财务状况和经营成果，依赖于企业经营目标的设定和预算管理的成效。保险公司的传统绩效评价中引进预算绩效管理，避免了财务指标等绩效指标只反映过去而不反映未来，充分考虑了企业在创造未来价值上的业绩评价，实现了预算管理和绩效评价的有效衔接，对于绩效评价体系的建立提供了关键的参考因素。

3.有利于促进降本增效的实现

各行各业都面临着激烈的市场竞争，保险公司要想在竞争中脱颖而出就必须积极应对，加强内部管理，加强综合实力。降本增效是保险公司提高企业价值的有效措施，增强行业竞争力的必要途径，也是可持续发展的重要保证。降本增效作为一项长期系统的管理工作，需要各部门各环节之间充分配合，强而有效的执行力才能落实目标并持续保持目标的良好运行。缺乏有效的降本增效的方法是保险公司降本增效难以实现的主要因素，其中包括缺少降本增效的具体预算，从而导致降本增效目标不具体，方向不明确，可执行性不强。保险公司降本增效的目标定位、方法落实、监督考核等都需要做好规划设计，做好预算编制，做好目标细化。预算绩效管理有利于促进降本增效的实现，对降本增效的意识形成，管理效率、激励措施、执行力度等方面提供了内部管控的基础。

综上所述，保险公司加强预算绩效管理，有利于提高全面预算管理的质量，有利于增强精细化管理的水平，有利于拓展绩效管理的维度，有利于促进降本增效的实现。然而保险公司在预算绩效管理的实际执行中，存在一些流于形式的情况，例如考核目标不明确、考核指标不合理、考核执行不到位、考核系统不先进、考核管理不严格等，导致预算绩效管理难以实现和落实。

二、保险公司预算绩效管理存在的问题

1.预算绩效目标与企业战略目标偏离

预算绩效管理的目的是助力企业战略目标的实现，部分保险公司在实际经营过程中，为了抢占市场资源，激励内部业绩，设置预算绩效目标时，会偏离企业战略目标，侧重于局部利益的达成，不顾及整体利益和全局利益的实现，侧重于短期利益的达成，不顾及长期利益的实现。预算绩效目标与企业战略目标偏离，导致保险公司的资源过多的投入到局部或者短期，不能得到优化配置，不能满足长期发展的需要，从而影响了企业战略目标的实现。

2.预算绩效执行与企业业务发展悖离

保险公司实施预算绩效管理是为了企业的资源可以得到充分的利用，能够直接产生效益和回报，从而实现企业价值的最大化。然而保险公司的业务发展与市场开拓具有不确定性，需要有资源的投入去探索市场，去开拓业务，由于宏观经济的影响，外部市场的竞争，内部管理的决策等因素的影响，既定的收益和回报可能得不到保证，甚至是收效甚微，入不敷出。而如果一味的只追求预算绩效的执行，就会使得保险公司的业务发展过于保守，缺乏市场竞争力，不能抢占市场先机，不能发展壮大规模。预算绩效执行与企业业务发展之间的博弈存在于，业务不发展，保险公司就无法“开源”，预算绩效不执行，保险公司就无法“节流”。

3.预算绩效考核与企业奖惩机制脱离

保险公司推行预算绩效管理，是为了发挥资源的使用效益最大化，避免不合理的浪费和不合理的分配；但在实际执行过程中，往往缺乏相应配套的奖惩机制，导致预算绩效管理流于形式；或者奖惩机制设置不合理，导致预算绩效管理不能得到有效的落实。由于缺乏奖励机制和惩罚机制，就缺少了对执行预算绩效指标的激励和约束，预算绩效管理被束之高阁，成为一纸空文，得不到执行。由于奖励机制和惩罚机制设置不合理，就缺少了对执行预算绩效指标的敬畏之心，预算绩效管理要么被过分执行要么被敷衍执行。这两种预算绩效考核与企业奖惩机制脱离的情况，都会影响预算绩效管理的效果。

4.预算绩效监督与企业内部控制背离

企业内部监督是内部控制的五要素之一，是实施内部控制的重要保证，企业通过日常监督和专项监督检查内部控制建立与实施的有效性，对发现的内部控制缺陷加以改进。有效的监督建立在预算绩效的公开，既包括制定的标准本身被公开，也包括制定标准的过程被公开，以及考核结果被公开。保险公司的预算绩效监督作为内部监督的组成部分，由于涉及资源配置的相对敏感性以及财务费用的保密性，绝对公开和全面监督受到约束，预算绩效的事前、事中和事后的全方位监督机制未能系统建立，并成熟运行。预算绩效监督这种信任度和透明度之间的权衡，使得预算绩效的输出局限于限定的范围内。

5.预算绩效系统与企业信息管理分离

预算绩效的运行是通过对各部门各环节的数据和信息进行收集、统计、筛选、整合、计算和分析，从而得出实际绩效指标值，并与预算绩效指标值进行比较的过程。部分保险公司的实际绩效指标值还停留在全部依靠人工计算或者部分依靠信息化系统的情形，预算绩效系统未能实现全系统化操作。由于未能运用合适的现代化信息技术对数据和信息进行加工处理，不能杜绝人工处理误差，客观性和准确性得不到有效保障；不能满足指标使用者随时获取指标值的需求，时效性和价值性得不到有效保障；不能实现对指标数据的全方位对比和分析，全面性和系统性得不到有效保障；不能及时对敏感数据和异常数据的进行警示，监控性和预防性得不到有效保障。保险公司的预算绩效系统与企业信息管理分离，难以满足预算绩效系统的信息化建设的实际需要，难以实现高质量高水平的预算绩效管理。

三、保险公司预算绩效管理的优化措施

1.预算绩效目标的战略性

保险公司要立足于企业的长远发展，预算绩效目标要服务于公司战略目标，预算绩效目标的设置要符合保险公司的发展规划，与公司现阶段的预算支出内容和资源分配方向紧密相关。在设定预算绩效目标前，进行内外部的全面调查研究，并进行专业的科学论证，结合客观实际，将总体绩效目标分解成长期绩效指标、阶段性绩效指标和短期绩效指标，并从经济效益、可持续发展等方面进行指标量化，对于不能量化的指标进行可衡量可考核性的定性表述。简而言之，保险公司的预算绩效目标的设置应站在公司战略的高度，以发展的眼光进行可行性的指标分解，从而杜绝局部行为和短期行为。

2.预算绩效执行的发展性

预算绩效指标的设置是预算绩效执行的前提和依据，为了解决保险公司业务发展需求和预算绩效管理之间的矛盾，保险公司可根据经营需要和业务发展，结合内外部环境变化和预算绩效管理需要，分别设置一般预算绩效指标和专项预算绩效指标。一般指标是用于对保险公司日常经营的预算绩效管理，专项指标是用于对保险公司业务发展的专门预算绩效指标管理。在资源配置时，根据保险公司的经营方针和发展规划，在实现目标利润的前提下，划拨一部分专项基金用于阶段性市场探究和拓展，并匹配相应的专项考核指标，既能支持业务的发展，也能控制资源的流向，实现两者之间的平衡。

3.预算绩效考核的适宜性

科学合理的预算绩效评价和奖惩机制是预算绩效管理得以有效执行和落实的保障。预算绩效考核是影响预算绩效在保险公司能否顺利推进的关键因素。保险公司应综合公司整体及各个营销部门的市场定位和职能部门的履职情况，完成业绩指标及实现经济价值的全过程进行综合考核评价，进一步降低成本，提高效能。保险公司奖惩机制的建立应充分考量预算绩效指标的达成难易程度、达成进度、绝对达成占比和相对达成占比等指标，根据价值贡献搭配不同的权重，从而制定全方位全流程全阶段的考核机制。考核机制的建立优先于考核的执行，做到依制度办事，做到奖惩有依；考核机制的执行贯穿于整个预算绩效的管理，做到有制度必依；对于依照制度应该奖励的，及时进行奖励并予以公示，对于依照制度应该惩罚的，严格进行惩罚并予以警示，做到执行制度必严。

4.预算绩效监督的可视性

监督可视性是保证保险公司预算绩效有效运行的重要手段，保险公司在保障信息安全的前提下，应实行精细化管理，完善预算绩效制度，做到事前监督有制度；优化预算绩效流程，做到事中监督有流程；成立预算绩效监督小组，做到事后监督有组织。同时，保险公司应更新观念，转变管理模式，将预算绩效监督贯通于全过程链条，不断健全全覆盖体系，加强严细管理，建立长效机制。保险公司应善于运用具有相对独立性的部门执行监督，例如审计委员会、预算管理委员会等，既可以规避敏感数据和保密数据的外泄，又可以实现预算绩效监督的日常开展。对于发现的设计和运行风险，保险公司应有相应的风险应对和处理机制，及时进行排查和整改，对预算绩效有效性进行持续监督。

5.预算绩效系统的先进性

建立与经营管理相适应的信息系统，有利于促进内部流程与系统的有机结合，实现对业务和管理的自动控制，减少和消除人为因素，解放人力，提高生产力。保险公司的预算绩效系统与企业信息管理的对接，是实施预算绩效管理的重要条件，保证了信息传输的质量，提高了数据处理的效率，减少了线下沟通的成本。预算绩效系统的建立依赖于财务系统与业务系统、资金系统等非财务系统之间的对接和交互，依赖于专业技术人员的参数设计和运行调试，依赖于预算绩效达成效果的预期目标的设定；因此保险公司需要在预算绩效系统建立上投入必要的成本和人力。随着信息技术的不断更新，预算绩效系统为更加适应企业的新标准新需求，需要及时进行系统更新和升级。为保证系统的安全稳定运行，保险公司利用信息技术对信息进行集成和共享的同时，还应加强系统的访问权限的设置，权限变更的审批，数据输入与输出的管理，文件存储与保管的条件，网络安全的控制等。

四、保险公司预算绩效管理的实施流程

为保证预算绩效管理的可行性，保险公司需要建立完备的实施流程。首先，需要加强预算绩效管理制度的建设，通过制度的健全和完善，来营造良好的运行环境，为预算绩效管理工作提供制度依据和操作指引。其次，需要加强绩效评价技术系统的完善，实现从指标框架到评价工具，从评估方法到评价指标的系统化操作。其三，需要加强预算绩效评估机制的建立，确保配置具有专业胜任能力的专业人士或者通过权威的第三方机构进行科学有效的评估，并保证评估的独立性，为预算安排提供科学的参考依据。再次，需要加强预算绩效运行的监督和控制，保证数据的真实性，运行的有效性，沟通的协调性，调整的及时性，纠偏的全面性，改进的持续性。最后，需要加强预算绩效评价结果的反馈，推动对执行结果的重视和考核，有奖有罚，奖惩有度，保证制度的权威性，体现管理的能动性，推动执行的积极性。

五、结语

本文通过对现阶段保险公司预算绩效管理存在的问题进行分析，深刻剖析了预算绩效目标与企业战略目标偏离、预算绩效执行与企业业务发展悖离、预算绩效考核与企业奖惩机制脱离、预算绩效监督与企业内部控制背离、预算绩效系统与企业信息管理分离等方面的问题，并针对上述问题，提出了预算绩效目标的战略性、预算绩效执行的发展性、预算绩效考核的适宜性、预算绩效监督的可视性、预算绩效系统的先进性等优化措施。结合预算绩效管理存在的问题及优化措施，本文从预算绩效管理制度的建设、绩效评价技术系统的完善、预算绩效评估机制的建立、预算绩效运行的监督和控制、预算绩效评价结果的反馈等方面提出了实施流程的建立。简而言之，保险公司须持续加强预算绩效管理，结合自身实际情况和发展需要，有针对性的优化和调整预算绩效管理措施，以便对全面预算进行更加有效的管控，为保险公司的长远稳定发展提供有力保障。