供应链管理模式探究——以S公司为例

燕文飞

（对外经济贸易大学国际经济贸易学院，北京 100029）

近年来，著名大型企业通过不断探索已形成了成功的供应链管理模式，各项绩效指数获得大幅度改善，资产增长率提高两成。中小企业规模有限，竞争力薄弱，同时面临管理混乱、融资困难等诸多问题，依靠自身实力发展非常困难，需要通过需求预测、供应商管理、金融服务及风险管控等措施探索适合企业自身发展所需要的供应链管理模式，提高企业管理效率，实现经营收益稳健增长。

供应链管理通常是指企业结合自身发展阶段与核心业务特点，充分协调和利用供应链资源，创新性地应用新的设计规划方案，不断优化供应链中的物流、信息流和资金流，实现供应链整体效率的最优化。企业在市场竞争的浪潮中逐渐意识到供应链管理的重要性，期望通过供应链管理获得绝对的竞争优势，实现价值增值，但大部分企业由于缺乏理论指导以致频频出现各种管理问题。

一、S 公司供应链管理实际存在的问题

S 公司成立于2005 年，现有员工200 余人，主要从事监测类设备生产和营销。该公司与国内多家知名科研院所合作，设有研发中心及数控精密加工车间，生产场地约3000 平方米。实地考察调研期间，先后会谈多位管理人员。现概括总结S 公司供应链管理过程中实际存在的问题，为后期制定适宜的优化方案提供现实依据。

1.库存管理问题

（1）需求不确定性导致安全库存增加

S 公司的客户需求变化频率快，可是公司外部需求信息和内部需求信息传递滞后，为了保证准时交货率，S 公司常以增加部分材料的安全库存为代价应对需求不确定性。

（2）批量采购导致库存积压

为了实现规模效益并节省订购成本，专业人士常推崇批量采购的方案。显而易见，充分竞争的市场环境条件下，单次订购量越多，可获得折扣越多。当批量采购的货值较高时，大概率可申请获得可观的折扣。这样既可以降低采购成本，也可以减少原料缺货率，提高企业生产效率和收益。需要注意的是应用上述方案的前提是权衡利弊有效控制其风险。当市场需求陡然发生变化，采购管理人员却未及时采取有效措施时，批量采购极易导致库存积压。

（3）产品升级或设计变更导致过期库存增加

一方面，由于S 公司核心业务中的部分产品需要不断迭代升级，产品升级后原有的配件库存无法使用；另一方面，项目实施过程中，用户需求变更或安装环境变更等引起在途库存无法使用。上述两方面因素均会导致S 公司过期库存增加。由于此类库存复用可能性极小，即使妥善处理后可挽回一部分损失，但大部分损失都会转为企业的沉没成本。

（4）项目风险导致库存积压

企业经营过程中常忽视在途库存和应收账款也是“库存”的重要组成部分。S 公司承接的项目多为PPP 项目。这些项目的特点是总投资高，审批流程长，项目风险大。项目执行需经历下述流程：可行性研究报发改审批（量、价）→投资方与政府签约→项目招投标→项目建设→投资方支付进度款→投资方预审计→工程验收→政府审计→竣工验收→资料移交等。一个PPP 项目通常要耗时3 年～5 年才能完成整体工程建设。S 公司虽然只是承接其中一部分设备供货，但也要经历少则60 天多则半年的验收历程。S 公司并行项目较多，库存积压状况可想而知。如遇项目建设中断，则库存积压将更为严重。此问题曾在一段时间内严重影响S 公司资金流，甚至造成其供应链瘫痪。

2.供应商管理问题

（1）偏重供应商开发而忽视供应商选择

S 公司经过多年的积累，有上百家供应商资源，但却未建立完善的供应商管理流程。项目执行过程中只是通过招投标或竞争性谈判等方式选择供应商，供应商数量迅速增加，却始终未选定稳定的合作伙伴。分散化管理供应商的趋势日益凸显，致使S 公司既缺少集中采购带来的规模效益也缺少统一的供应商质控流程，很难控制价格波动和产品品质，最终陷入行业内恶性价格竞争的困局。

（2）供应商管理松散

S 公司选定供应商后，理所应当地认为供应商会按照合同要求的进度和质量完成交付，但常常事与愿违。有的供应商生产能力不足，市场需求旺盛时提前期会延长3-4 周，导致项目延期交付。有的供应商产品质量问题频发，影响S 公司产品性能，导致产品销售业绩下滑。上述种种情况均可归结为S 公司对供应商管理不善，未在关键节点进行必要的监督和审核。如果企业长期忽视供应商管理，则会给整个供应链带来不可估量的风险。

3.供应链资金流问题

如前所述，S 公司承接的项目多为PPP 项目，这些项目的特点是总投资高，审批流程长，项目风险大。2017 年至2019年三年间，由于供应链下游客户项目工期进度延迟、资金拨付流程长等一系列原因，多个项目验收进度缓慢，直接导致S 公司应收账款拖欠严重，供应链资金流多次出现中断状况。

二、优化方案

S 公司遇到的上述问题是很多企业在发展壮大过程中均会面临的问题。现就上述问题有针对性地提供适用于S 公司发展的优化方案，为S 公司制定高效的管理策略提供参考。

1.关于优化库存管理

（1）加强需求管理，打破供应链上下游各节点企业及企业内部各部门间的信息壁垒

在企业管理成本允许的情况下，通过在供应链各节点企业间建立高效协同的信息管理系统，提高供应链信息传递效率，规避盲目增加库存的风险，实现成本控制。如果企业管理成本有限，也可以通过优化信息流通链路，即采用最少的节点将各种可视化的需求文件定期传递给主要干系人员，也可以实现提高供应链整体绩效的目标。总之，任何信息管理系统或信息传递流程都存在一定的局限性，相关管理人员必须在上述基础上加强沟通及需求分析，才能实现优化库存管理的目标。

（2）调整公司组织架构，设定协同的绩效考评机制

设置专业的供应链管理部门或管理人员，从公司整体利益出发协同规划销售、设计、生产和采购各个部门间的诉求。在相关部门间设定联动的绩效考核指标，防止各行其是。

（3）根据采购物料的特点，采用安全库存与VMI 结合的方式管理库存

针对关键物料且提前期较长的物料仍要设有安全库存，而一般型物料可以选定2-3 个供应商进行管理库存。公司管理人员根据公司业务发展情况、市场供需关系变化等因素适时调整库存策略。

（4）重视并加强项目风险评估

项目实施前需与客户进行充分的沟通，例如交付进度安排，何时具备交付条件，何时具备验收条件等，防止盲目排产或提前交付。收集信息后各部门干系人进行风险识别并初步确定风险应对策略。项目实施过程中相关负责人应实时监控风险，尽可能减少由于项目风险导致的库存积压。

2.切实加强供应商管理

企业经营需从降低成本和提高效率角度出发，深入剖析自身的优势和劣势，综合考虑自身的发展阶段才能明确战略方向。企业应统筹已有资源发展具有核心竞争力的业务，充分调动外部供应链资源完成非核心业务，以此提高整个供应链绩效水平。据有关资料统计，加强供应商管理可以使企业总成本下降10%，按时交货率提高15%以上，供货周期缩短25%-35%，生产率提高10%以上。可见，供应商管理直接影响着整个供应链实现价值增值的成效。具体措施如下。

（1）做好供应商分类

供应商关系的基础是供应商分类。在供应商关系管理中，尤其需要注意结合行业特点及企业自身发展阶段，从不同维度综合分析供应商的价值和贡献，创造性地建立企业独有的供应商分类体系，以保证有的放矢地改进和发展有战略合作价值的供应商。

传统的“供应商分类模型”是根据采购金额和供应风险两个维度，明确企业供应链管理过程中进行供应商分类的方法，同时针对不同类型的供应商给出相应的管理策略。这些管理策略在企业供应链管理过程中具有相当大的指导意义。供应商分类如图1 所示。

图1 供应商分类模型

根据上述观点，企业毋庸置疑需要与战略型供应商保持密切沟通，不遗余力地建立良好的战略合作伙伴关系，包括但不限于签署战略合作协议或框架协议等，以保证供应稳定性，并获得一部分潜在收益。对于其他三类供应商则需分别制定关系管理策略，以实现收益最大化。

深入分析S 公司所处行业竞争特点、用户需求、产品生产成本、产品运维成本及供应链现状等条件，且因该企业刚刚调整了核心业务方向，所以S 公司现阶段应集中精力优先管理杠杆型供应商，充分利用价格杠杆，满足极为有限的项目成本预算，保有少量收益，以期承接更多的业内标杆项目。

（2）加强供应商评估与选择

① 建立完善的供应商评价体系。需要结合公司的业务发展阶段、市场供需关系等因素建立完善的供应商评价体系。当上述条件发生变化时，企业管理人员应及时调整供应商评价体系，以便使该评价体系发挥更大的效用。

图2 供应商综合评价指标体系

② 协调相关部门参与供应商评估流程。开展协调工作前着重分析供应商评估给企业及整个供应链带来的收益，明确各部门的评估准则、得分及权重，争取获得各部门的支持，以免供应商评估流于形式而无法发挥其真正的效用。此项评估多采用线性权重法，管理人员根据公司业务发展的侧重点明确权重指标后再结合评估准则完成供应商评估。

③ 实地考察供应商生产基地、管理体系及实施业绩。建议在供应商评估前实地考察供应商的生产基地、管理体系及实施业绩，这样可以获得更多具有实用价值的信息，进而更合理地评估该供应商的履约能力、产品质量保证体系、售后服务体系、研发能力及持续降本能力等。

综上所述，通过完善的供应商评估体系，逐步建立和优化供应商数据库，从而实现降本增效的目的。

（3）加强供应商绩效考核

供应商绩效考核的指标基本与供应商评估指标一致。关键是需要建立高效的供应商绩效考核机制，由多个部门参与并定期完成考核。每次绩效考核后都要约谈供应商，与绩效偏低的供应商共同探讨改进措施或直接淘汰，切实起到提高供应商绩效的作用。

3.选择合适的供应链金融产品，优化供应链资金流

由于中小企业自身条件及信用标准所限，很难获得银行融资。目前获得商业银行贷款支持的企业仅占中小企业总数的19.84%。供应链金融是银行等金融机构通过科学评估核心企业的资信水平，进而扩展到给予整个供应链体系综合授信，结合实际应用场景，设计和创造出更完善的供应链金融服务体系，保障供应链各节点企业资金流周转顺畅，推动整个供应链收益平稳增长。事实证明，供应链金融不仅解决了中小企业的资金融通问题，而且激发和鼓励了一批核心企业在新兴产业中应用多样化的供应链金融服务或产品扩大授信范围，稳固供应链上下游战略合作基础。

随着市场经济发展及金融服务升级，供应链金融模式及产品呈现出多样化发展趋势，更有利地支撑了供应链各节点企业的发展。以主流通商模式下的京东集团为例，它为上游的供应商提供了不同形式的供应链金融融资模式（如“京宝贝”、“京小贷”、“动产融资”和“企业金采”等），以解决这些中小企业的资金流问题。

S 公司曾采用两种相似的供应链金融模式解决资金流问题。起初，S 公司将项目执行过程中的应收账款全部一次性转让给银行，银行审核贸易真实性后采用保理池融资模式为其办理融资。由于S 公司的应收账款余额相对稳定，且保理池融资一定程度上规避了单一买方欠账的风险，所以较易获得银行贷款。随着S 公司业务扩大逐渐与供应链核心企业建立战略合作伙伴关系。保理商开始利用信用替代机制为S 公司开展反向保理业务。S 公司借助供应链核心企业信用背书的优势，增加授信额度，获得更多的资金融通机会。

在未来的企业发展过程中，S 公司应不断尝试新的模式，改善和优化供应链资金流。

三、结语

任何企业都应基于现状开发适合自身发展阶段的供应链管理模式，切实加强薄弱环节管理，消除短板效应，利用现代信息技术实现整个供应链上各个节点企业高效化和精准化协同，以期改善和解决各个企业在实际经营过程中遇到的问题，实现收益最大化。