企业全面预算管理模式优化研究

杨 芳

（国家管网集团广东省管网有限公司，广东 广州 510503）

上世纪20年代以来，美国的通用电器、杜邦等公司开始了全面预算管理的应用，自此越来越多的企业认识到全面预算管理的重要性，全面预算管理从最早的协调性工具成为了多种功能相结合的战略实施机制。发达国家的全面预算管理体系相对于我国而言较为成熟，这是是一种综合性的管理模式。近年来我国社会主义市场经济制度快速发展，企业竞争日趋激烈，在这一背景下我国企业开始探索新的管理方法。全面预算管理作为一种现代化管理模式，能够给企业创造出更多的经济效益。我国企业也在结合国情的基础上形成了独具特色的全面预算管理制度，但是目前我国大部分企业开展全面预算管理的过程中，过于追求短期利益，没有形成清晰的战略规划，导致预算管理难以和战略相衔接，预算不能和战略实现良好的协调，导致我国大部分企业的预算管理工作还处于初始阶段。

一、全面预算管理相关概念

全面预算管理要求企业全体员工共同参与，对未来一定时期内的经营活动进行充分的规划和预测，从而对经营期间的各项工作进行有效的监督，并通过对差异的分析及时改进企业的经营活动，提高企业的经营管理效率，促使战略目标的实现。全面预算管理要求将市场分析和企业内部管理相结合，动态地管控企业的各项工作，通过相应的配套机制对责任主体的预算执行情况进行考核，进行全员、全过程、全方位管控。

二、企业全面预算管理体系存在的主要问题

1.全面预算管理与企业战略脱节

目前大部分企业的预算管理主要由财务部门负责，其他部门的参与度不高。此外，编制预算时预算指标以往年数据为参考，缺乏对下一年度的合理分析，容易造成预算松弛。另一方面，部分企业没有认识到战略目标的重要性，对预算调整工作不重视，也没有将战略和预算相结合，没有将战略贯彻落实到各层级部门中，预防性调整较为随意，导致预算体系形同虚设。各执行部门在预算编制时仅通过单一的增量预算方法编制，甚至还存在两个部门矛盾和对立的现象，例如销售部门为了提高销量需要大量的货物运输，而仓储部门考虑到自身运输能力有限，无法满足需求，这也导致预算管理缺乏战略的支持。

2.全面预算管理重编制轻考核

我国大部分企业已经开始重视对经营预算的管理，但是执行效果不佳，普遍存在预算数和执行数差异较大的情况。例如应付职工薪酬远超预算金额。这一方面说明预算编制缺乏指导性，不够科学合理。另一方面说明预算在执行过程中缺乏严肃性，实际数和预算数存在较大的差异，主要原因是由于预算管理流程混乱，审批不严格，导致结算金额和预算金额相差较大。

3.管理层全面预算管理意识薄弱

目前，大部分企业的预算管理是由财务部门为主导的管理形式，导致各部门缺乏对预算的参与，在预算执行的过程中缺乏协调，因此各部门无法找到自身在战略中的位置。全面预算管理作为一种全员参与、全流程管控的管理形式，如果成为财务部门管理，就违背了全面预算管理的系统性。另外，员工缺乏对全面预算管理的专业能力，企业也没有采取培训，导致各级员工忽视了预算的重要性。

三、现行预算管理体系问题存在的原因

1.企业战略管理意识模糊

企业制定预算管理的根本目标在于高效衔接企业的战略目标，但是很多企业都没有将预算与战略衔接，导致预算管理与战略严重脱节。主要原因一方面是由于企业领导层的专业水平有限，对战略的理解存在误区，在制定战略时缺乏前瞻性和领导性。另一方面，企业在制定战略时没有经过科学论证，还存在拍脑袋决定的现象，预算数据也仅以往年数据为参考，无法判断外部环境对企业自身的影响。

2.对全面预算管理的认识较浅

目前大部分企业的全面预算管理还停留在财务部门把控的阶段，还没有完全实现全员参与、全方位管控的要求。全面预算要求企业对经营过程中的各类数据都进行严格的管控，但是企业在编制预算时，往往是由上到下的编制方法，没有结合各部门的实际情况，也缺乏对市场的敏感度，无法形成对预算指导性建议。同时预算监督部门的人员水平有限，甚至部分企业没有设立预算监督部门，导致预算管理不够细致，预算在执行过程中缺乏监督，在无法完成预算目标时经常出现相互推诿的现象。

3.缺乏完善的预算考评体系

预算管理的考评与激励是预算管理的重点环节，只有明确预算指标，并对员工工作进行考评，制定科学的考核措施，才能促使员工主动参与到预算管理过程中。但是目前很多企业的奖惩机制不完善，没有针对预算管理制定相应的奖惩措施，导致员工参与预算的积极性不高。而且，很多企业的考核注重短期的财务成果，忽视了企业的长期经营目标，不利于企业战略的实现。

四、企业全面预算管理改进措施

1.设立全面预算管理组织机构

为确保全面预算管理体系能够有效执行，企业要构建有效的预算管理组织机构，确保在组织机构的领导下，各项预算管理工作有序开展。对此本文建议企业的全面预算管理组织体系，要从战略层加以设计。

第一，战略层组织，战略层组织负责统筹全面预算管理，是全面预算管理的最高决策部门，由董事会和全面预算管理委员会组成，其职能在于促使企业的战略在企业内部有效推广，并使预算更加符合企业长远发展的要求。预算管理委员会包括总经理和各部门负责人，负责审批预算方案、审批考核结果、对战略进行统筹规划、决定预算的调整。在开展预算规划时，由预算管理委员会参考企业发展规划制定科学的预算策略，董事会负责对其审核[1]。

第二，预算管理工作组织。企业的预算管理工作组织主要由财务部门担任，为了更好地贯彻财务指标和非财务指标，预算管理工作组织主要将各部门的预算进行沟通与协调，并负责监督预算的执行，负责预算执行过程中的控制，并定期向预算决策组织反馈预算执行状况，负责定期组织各部门学习预算管理方面知识，督促各部门对预算执行的情况进行总结与反馈。预算管理工作组织的负责人由财务部负责人担任。

第三，预算管理的执行组织。预算管理的执行组织包括执行机构和考评机构。执行机构主要负责参与到执行的过程中，还需要负责对预算进行编制，并通过与上级部门的沟通了解预算要求。预算管理考核组织主要由预算会计中心和人力资源部门负责考核，并将考核结果向上级反馈。

2.建立以企业战略为导向的全面预算管理体系

第一，构建全面预算管理的框架，虽然大部分企业都制定了自身的发展战略，但是发展战略没有得到落实，全面预算管理和发展战略相脱节的问题较为普遍，阻碍了企业战略目标的实现。对此全面预算管理要实现和战略的衔接，通过预算实现对战略所需要的资源的分配。本文认为企业可以通过平衡计分卡的原则，将战略目标从四个维度进行分解，并分析不同维度需要的各类资源，以此制定科学的预算目标，在制定目标时除了考虑市场状况，还需要考虑客户满意度和研发质量等方面。除了可量化的指标之外，还需要加入非财务指标，例如客户满意度和内部流程优化指标，并将全面预算管理的目标落实到具体的责任人，以此建立科学的考评体系[2]。

第二，制定和企业相符的战略规划，要对企业的战略进行SWOT分析，通过SWOT分析企业的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，以对战略进行科学的选择，明确企业的使命和长期发展目标。例如，若企业的市场发展前景良好，且内部具有一定的研发优势，那么企业应保持市场的进一步开拓并打造成熟稳定的产品，实现以客户为导向的产品研发。

3.采用适宜的预算编制方法

第一，优化全面预算管理的编制程序。近年来越来越多的企业认识到上下结合的预算编制方式，更有利于预算编制的合理性，但是在预算编制的过程中，还需要加强对战略的考虑，通过完善预算组织结构，对预算编制的程序进行流程管理，明确不同层级的职责。在每年9月由董事会开展战略管理会议，由董事会成员和各部门负责人参与到其中，结合上一年度的情况分析企业的战略目标，以及所需要衔接的预算目标，并由预算会计中心编制预算草案下达各职能部门，之后各职能部门根据预算会计中心编制的草案细化行动计划，编制本部门的预算方案并及时交由预算管理委员会对编制的部门方案进行初审，初审要考虑各部门编制的预算是否合适，并在此基础上判断短期目标是否能实现，评估预算的科学性。对存在的问题，预算管理委员会可以提出修改意见，通过往复多次的修改与协调，最终得到预算方案的具体规划。预算初审要在11月底之前完成，完成预算初审之后交由预算管理委员会讨论，讨论通过于12月底之前报送董事会审批，审批通过下达各预算责任部分执行。

第二，优化全面预算管理的编制方法。企业在不同时期所采用的模式也不同，编制工作的重点也有所差异。例如在企业的初创期需要投入较多的资本，在初创期需要考虑资金周转的情况，避免由于过度投资导致资金周转出现困难的问题。在企业的成长期，企业的销售规模进一步扩大，企业的经营预算过程中要控制各类销售费用的开支。在企业的成熟期，企业的现金流稳定，这一时期的经营预算就需要实现对成本的控制，避免不必要的支出与浪费。在企业的衰退期，要确保现金牛业务具有可靠的现金流，并节约各项开支。目前大部分企业开展的预算管理还由静态预算法进行编制，虽然静态预算法的预算编制工作较为简单，但是缺乏适应性，无法合理衡量企业的各类经营项目，对此企业有必要结合市场的外部实际情况，以自身的经营情况为导向，通过滚动预算和零基预算相结合的方式开展预算编制。例如对于差旅费、业务招待费，要结合企业自身的发展目标和业务规划加以探讨，可以通过零基预算的方式实现对费用的合理控制[3]。同时为了对预算进行有必要短期调整，通过滚动预算的方式开展编制能够具有灵活性。

4.做好预算的执行过程监控

第一，加强全面预算执行刚性。全面预算管理的执行是企业全面预算的核心环节，无论预算编制多么合理，都要确保预算具有可操作性并得到执行，才能落实预算的效果。预算执行的主体为各责任部门，预算监督与控制的主体为预算管理委员会。企业在预算执行过程中，要监督各部门的预算执行情况，确保在执行过程中优化全面预算管理的控制程序。全面预算编制通过董事会的审批下达之后，各部门严格按照预算的要求开展各类工作。预算执行的监控，是要监控各部门是否按照既定的目标开展预算执行，预算是否发生偏差，偏差数是否在可控范围内，并查明预算执行偏差的原因，制定纠正措施。若偏差较大时要及时上报，如果部门预算和企业的整体利益发生冲突时，应该以企业的整体利益为目标。同时需要重视对预算执行流程的规范性，例如对资金要加强控制，当资金支出超过预算要求时要提出书面的申请，在申请通过之后才可以拨付资金。对预算外资金要报预算管理委员会审批，对于必要的调整事项通过书面申请明确调整要求。企业在预算执行审批时，要针对不同预算的特征采用不同的审批方法。企业在经营过程中所发生的管理费用、职工薪酬等方面的预算都需要刚性执行，预算支出不得超过预算编制要求，对于超过的支出不予审批。如果是因为不可抗力因素而导致的预算执行困难，应该在明确原因之后，由预算决策组织审批和调整，以灵活应对市场的变化。

第二，优化全面预算的调整和反馈程序。首先，优化全面预算的调整程序。企业的各部门在经过协调之后，所确定的预算目标一般不得随意变更，确保预算的刚性和严肃性，但是如果过度强调预算的刚性，可能不利于企业的发展，对此企业要明确预算调整的原则和范围，规范预算调整和审批流程。明确当预算目标确定之后，发生哪些情形时才可以对预算进行调整，并要求在预算调整时提供足够的佐证材料，以书面形式上报预算管理委员会，在调整申请通过后以书面文件下达。其次，优化全面预算的反馈流程。企业要按预算管理委员会对预算的执行情况进行研究分析，对于预算存在的差异要分析原因与解决方法，从而制定进一步的工作计划，采取合理的管控措施。

5.重视全面预算的绩效考核

第一，明确全面预算管理考评的原则。企业的预算执行效果不佳和预算意识不强，很大程度上来源于企业没有建立有效的预算考核体系，导致预算容易流于形式，缺乏控制力。对此企业有必要对预算管理进行考评，通过考评形成对员工的硬性约束。企业全面预算的考评对象为全体成员，在设定考评指标时，为了确保考评能够促进企业战略目标的实现，就需要遵循以下原则。首先，分级考评原则。不同岗位人员的职责不同，企业在考评的过程中要对不同层级的责任主体开展考评，并由上至下考核，确保考核具有权威性，避免员工相互推卸责任的问题。其次，要注重考评指标符合企业的总体利益，防止出现为个别利益牺牲总体利益的情形，将不同维度的财务指标、非财务指标结合起来考核。最后，明确公开、公平、公正原则，对不同级别的员工要制定不同考核标准，并对考核的结果进行公示，确保考核具有权威性，并提高员工对考核的满意度。

第二，优化全面预算管理的考评指标体系。根据平衡计分卡的思想从四个维度设计考核指标体系。首先，对于指标权重的确定而言，可以通过德尔菲法确定非财务指标的权重。对于财务类指标，通过客观赋值法确定。不同的部门在企业不同的发展时期，考核指标的侧重有所不同，所承接的行动计划和预算目标也不同，因此在考评时要结合企业不同发展阶段进行更新，以此提高考评的科学性。其次，建立分级考评体系，分级分析预算目标的达成情况，分为企业、部门、个人三个层级进行考评。考评企业层面的绩效，从平衡计分卡四个维度对企业进行总体的评分，并以此为系数开展接下来考核。对于部门级别而言，根据部门在预算中的要求及对预算的完成情况进行考评。对个人层面而言，个人层面要参考部门指标的设置，同时也需要注重个人的工作的完成情况。最后，优化激励政策。在对企业制定了合理的考评指标之后，以此作为依据对员工进行激励和惩罚，针对员工层面的不同需求，考评的激励政策也有所区别，要区分普通员工和高级管理人员之间的激励机制差异。对于普通员工而言，要以物质激励为重点，同时辅以精神奖励，调动不同员工工作的积极性。高级管理人员的需求不同于普通员工，要通过多种激励方式相结合进行激励，例如提升岗位、下放权力等方式激励。

五、结语

近年来我国经济下行压力不断加大，企业所面临的竞争压力日益严峻，企业要在激烈的市场竞争中获得生存与发展，有必要探索一种有效的管理制度。全面预算管理能够使企业按照既定的规划实现战略目标。近年来，企业逐渐认识到全面预算管理的重要性。全面预算管理能够结合企业自身的实际情况优化企业管理体系。因此，企业要通过全面预算管理，将企业的各个管理环节有效结合，实现各岗位与各部门之间的协调和资源整合。