管理会计在企业成本控制中的应用策略探析

2021-01-02廖兰花

企业改革与管理 2021年23期

廖兰花

（龙岩市龙地置业有限公司，福建龙岩 364000）

作为现代会计理论的重要组成部分，管理会计在企业经营管理方面的作用日益显著，为管理者开展经营决策提供服务，实现企业的价值创造。目前，国内许多企业已经充分地意识到不能完全依赖内部的财务会计数据闭门造车，要关注外部市场环境的变化，进行精细化管理，将其与成本控制相结合，从而更好地发挥管理会计的价值[1]。

一、管理会计内涵及作用

1.内涵

管理会计作为从传统企业会计中逐渐分离，并逐步形成单独研究体系的一种新型的企业会计研究分支类型，主要反应组织价值创造与维护的过程及信息系统。管理会计为企业提供财务和非财务两种信息，由过去的核算为主向管理为主转型，研究目标由对企业进行单纯的财务数据分析、与同行业对比相关财务数据向多样化的管理模式转变。例如，在分析财务指标的基础上，结合对对客户满意度、员工的学习与成长、技术和创新等非财务指标的综合考量，更有利于促进企业财务管理的转型与成功，可以指导和评价信息时代下公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造企业的价值[2]。

2.作用

管理会计的应用可以为内部控制提供方法。基于会计控制的角度，可以将资金更好地应用于企业生产经营的不同环节中，从管理会计应用中提供准确的成本核算和预算方法手段等内容，使得管理会计在执行的过程中，会计和管理之间能够形成有效的融合，更有利于促进企业的发展与成熟。与此同时，由于管理会计中十分重要的工作内容之一是促进企业内部管理水平的不断提高，为企业提供更加高效、有益的服务[3]，因此，在管理会计应用到企业的过程中，也需要对内部的经营管理内容加以细化，并且提供明确的思路依据和正确的数据支持，而这种服务也是针对企业现代化发展的一种服务，能够对于未来的规划内容进行合理的预测和描述，更能够有效地降低企业的发展成本。因此，管理会计与企业成本控制之间的关系密不可分，都是为企业运营和发展而服务的。将管理会计应用到企业经营发展中，除了对成本控制有积极的影响作用，对绩效评价、内部控制、风险管理等方面也有着重要的意义。

二、管理会计工具在企业成本控制中的应用现状——以某房地产企业为例

1.应用可行性分析

首先，公司本身具有完善的企业组织管理结构和企业治理机制体系。该房地产公司是一家大型公司，具备完善的企业组织管理架构和企业治理控制体系；其次，公司具有战略管理会计所需的物质基础[4]。从对该企业了解来看，该房地产公司目前作为一家中型企业，经营现状、财务状况良好，具备应用战略管理会计的物力、财力等优势条件；最后，公司具有战略管理会计所需的智力基础。应用战略管理会计的障碍之一就是人才结构，目前该公司的相关财务管理人员大多具有专业的财务背景，并且公司已实现了向管理会计的转型，在战略管理会计的应用中可充分利用这部分人才[5]。

2.应用中存在的问题

首先，管理会计信息化水平有待提高。因管理型会计在我国兴起时间较短，致使房地产企业内部的财务会计专业能力无法满足大数据企业会计转型的需要。该房地产企业兴起之初会计科目的设置不够合理，内部会计人员的业务处理方法相对单一，缺乏对信息技术的应用，也没能对一些会计科目进行分门别类。许多内部会计人员年龄结构偏大，且已经习惯于停留在传统的会计科目设置方式方法上，对于新时期的会计科目设置理解不足，无法更好地适应新时期信息化会计科目设置的需求[6]。

其次，缺乏成熟完善的成本控制机制。站在成本效益角度，经济资本计划管理应该处于核心地位。由于管理会计自身会提供财务和非财务两种信息，两者之间并非孤立、排斥，而是相互衔接的，其中财务信息是因变量，非财务信息是自变量，而无论是财务信息或是非财务信息再应用到企业中，都会对企业发展决策、预算、成本控制、员工激励起着积极的作用。企业内部的成本管理中都需要接受成本控制，也要将经济活动的预算控制在适当的范围内，基于成本效益的角度，才能使财务信息和非财务信息的应用更加顺畅，但目前，案例企业在内部管理，会计与成本控制之间衔接不当，造成企业内部的预算与内部控制以及财务管理机制彼此之间相互脱节，管理会计更加侧重于企业战略的制定，但却忽视了结合企业实际经营情况和资金周转情况，制定切实可行的方案。

最后，企业管理会计发展规划不够明朗。在大数据背景下，企业内部财务管理仍然停留在以往的工作形式中，财务部门与企业发展和制定之间的关联性不大，这会无形中为企业未来发展带来潜在风险。企业经营发展缺少规模和先进信息技术与理念的支撑，甚至经营理念仍然停留在计划经济时期，致使企业财务管理很少能够与企业未来发展相衔接。或者制定得不切合实际，没能站在企业实际情况制定发展战略，与企业财务管理相差甚远。

三、管理会计在企业成本控制中的应用优化策略

1.提高管理会计信息化水平

首先，在大数据时代背景下，要将数据化手段贯穿于企业财务管理的始终，促使企业管理会计都能够熟练地应用数据化工具。在职能转变过程中，要明确每位管理会计的职能，落到实处将财务信息和业务信息两者加以融合，在完善预算管理的同时，建立健全财务预警制度，充分利用大数据技术，确保各个部门之间能够形成良好的连接，将风险意识贯穿于财务管理的始终，促进财务管理向大数据、决策目标多样化、决策方法最优化等先进财务管理方面转变；其次，引进非财务信息。加强对职能部门非财务数据的收集和处理，例如查看会计流程、内部控制方面有无改进、员工的培训有无加强及是否有效率、客户的满意度如何、投诉次数有无降低，供应商的数量有无增减等等；最后，提高数据挖掘技术。加大在信息技术方面的研发支出，对数据信息处理系统进行升级改造，不断扩大数据信息的来源。

2.构建成熟、完善的成本控制体系

其一，管理会计也是进行财务管理的一种十分重要的方式，其方法会直接影响甚至决定着企业未来经营管理的效果，理应得到全体工作人员的认可、重视和参与，可对企业的成本体系进行详细分解，让全员知晓成本构成及如何应用管理会计知识降低成本，也可对降低成本起到关键作用的部分给予适当奖励，对重复浪费部门或者个人给予惩戒。要不断地增强企业中不同单位对于会计应用的规范性和统一性，务必要明确业务处理的权限与需要承担的责任。对于涉及的业务，要经过反复的核查，做到权责分离，防范一岗多责的情况出现。

其二，要设立事后监督机制，做好监督工作才能对现有的情况进行查缺补漏，要对每个岗位的人及设计到的日常业务进行检查，并同时建立奖惩机制。

其三，要建立内部稽核部门，对各个岗位和机构等进行全面的监督和反馈，形成第三道监控防线，发挥出管理会计的最大价值。与此同时，要将目标作业法等一系列先进的会计管理方法与管理会计相结合，全面提高管理会计工作的先进性和有效性。

3.注重企业管理会计的发展规划

首先，要提高管理人员对管理会计发展规划的重视程度。管理人员对于内部会计控制的态度和重视程度会直接影响甚至决定各个部门的主管及基层员工，因此在构建内部会计控制体系之前，管理者务必要加强管理层对于管理会计的认识。管理者要深入到企业内部管理的各个角落，了解实际运转情况，因地制宜地制定符合本单位的内部会计控制制度，确保内部会计控制的动态性和及时性；其次，部门管理者还需要建立权责明确、报告关系明确的组织结构。根据权责一致的原则，明确不同职能机构的权利和责任。根据各个职能机构的经营任务和特点，合理地划分岗位系列，根据所需要的岗位确定合适的人才，使得组织结构有着清晰的职位层次顺序。还要从管理会计工作的特点入手，进行合理的岗位分工与协调，在明确职责并制定相应的科学规范和工作流程后，进一步提高工作效率，有效防范并化解管理会计工作中潜在的风险。