基于财务共享中心的企业内控管理问题及对策研究

2021-01-02陈慧

企业改革与管理 2021年23期

陈慧

（中铁建设集团有限公司，北京 100040）

一、引言

财务共享中心是一个先进的财务集中管理平台，是各大型企业对财务管理的最新应用。有效的财务共享中心对企业具有重要的意义，其明确的职能定位能为企业的财务工作指明发展方向，系统的组织架构能满足财务的管理需要，标准的信息化能为企业提供完整可靠的财务资料，良好的财务集中化管理能正确地识别风险和控制风险。但实践中的财务共享中心内控管理不到位，存在职能定位模糊、组织架构混乱、信息化建设滞后、风险控制薄弱和财务人员构建不匹配等问题。因此，企业需寻求合适的解决方案，努力提高财务管理水平和风险防范能力，为企业发展提供有力支持。

二、财务共享中心内控管理中存在的问题

（一）财务共享中心职能定位不明确

企业可以根据自身情况选择切合实际的财务共享中心职能。不同的企业可以选择不同的定位，无论是在财务共享中心成立之前还是之后，企业都需要从整体战略高度出发，确立财务共享中心的服务目标。一个企业的财务共享中心职能没有好坏之分，更没有优劣之分，符合公司实际情况的就是最好的。但企业管理者往往忽视了这个问题，为使建立的财务共享中心达到“高大上”的效果，过程中投入大量的人力、物力和财力，结果却与实际相脱节，浪费了企业的资源。

有些企业盲目追求财务共享中心集中化管理，缺乏充分的事前调研、事中控制和事后反馈，认为财务共享中心是“简单的业务组合”。尤其是集团企业，拥有众多的分、子公司和多样层级分明的财务系统，建立财务共享中心不仅会涉及财务职责的重新分配，还会涉及财务人员的岗位变化，如果企业只是“简单罗列”，会导致财务共享中心职能未被合理安排，出现财务人员职责不明确与岗位交叉的现象。而财务人员职责不明确又会引发相应职位空缺，造成内部控制薄弱，容易存在财务管理漏洞。长此以往，职能定位不明确会使财务人员难以适应工作环境，缺乏工作热情，无法为企业增值。

（二）财务共享中心组织架构不完善

建设组织架构是财务共享中心的重要内容，是决定财务共享中心定位成功与否的关键环节。财务共享中心要实现业务流程再造和标准化，完善组织架构则是其实现的基础。在组织架构建设中，企业局限于固有的财务管理认知，难以完成新的角色转换。一是建立财务共享中心的意识只停留在财务部门，没有做到广而告之和全体动员，员工缺乏企业的归属感和使命感，导致其对财务共享中心建立的参与感不强。二是建立财务共享中心虽然得到公司高层领导的支持，但公司各部门管理层对其重视不够，由于部门繁多且有独立的组织机构及办公系统，难以有效关联财务共享中心平台，无法将公司业务集中和优化处理。三是虽初步建立起个别部门系统的关联，但部门之间缺乏沟通，没有合理培训和充分探讨，做出来的财务共享中心模块不流畅。四是企业各部门安于现状，缺乏创新精神和合作精神。仅满足现有系统的日常工作需要，却未与时俱进，不了解财务共享中心是具有强大生命力的新生事物，不利于配合和完善财务共享中心的组织架构，难以实现合作共赢。

（三）财务共享中心信息化建设缓慢

由于集团公司的分、子公司众多，业务类型复杂，又分布在不同的地域，各分、子公司也有各自的财务管理方式，导致业务难以统一，整合速度慢。建设财务共享中心平台不但需要创建财务与各部门的模块，还需要彼此适应和配合的时间。而且，财务人员需要学习新的操作系统，规范业务流程和统一核算标准等，导致磨合时间久，信息化建设缓慢。

现有的财务共享中心模块开发速度慢，一方面是企业管理层对财务共享中心需要的模块思考时间长，另一方面是软件开发商研究财务模块如何与企业实际情况相匹配的时间久。如果忽略各公司业务多样性与实际相结合，缺乏必要的周密计划，各单位急于求成，盲目上线，最后只会增加财务人员的工作负担，影响工作效率，弱化实施财务共享中心的效果。

高效的财务管控离不开财务信息的共享，如何确保信息传递的及时性、准确性是企业财务共享中心建设的重要目标。目前，大部分财务人员思维固化，企业员工也停留在传统的“纸质财务”管理模式，难以接受电子票据和电子会计资料，害怕黑客对财务信息篡改和窃取，或由于电脑质量和电脑病毒导致电子会计资料损坏、丢失和泄露而缺乏安全感等。以上如未做出改变，均不利于财务共享信息化的电子平台建设。

（四）财务共享中心风险控制不到位

财务共享中心风险控制是企业财务管理的重要措施，有效的风险防控有助于企业创造效益。企业在防控外部的宏观环境风险时，更不能忽略财务共享中心平台的风险。首先，财务共享中心的员工集中在一个办公地点工作，致使其远离业务活动，时间一长会导致审核岗的财务人员不了解和熟悉业务，无法获知业务的真实性，难以提高自身的业务水平，更难以实现业财融合。其次，集团公司启用财务共享平台，但仍保留着现场的财务人员，如果没有明确规定共享与一线财务人员的具体职能划分，会导致职责不清和财务工作效率低下。再者，随着《电子文件归档与电子档案管理规范》和《网络发票管理办法》等有关电子会计资料的规定与普及，如何做好电子会计资料保存和归档成为财务共享中心面临的重要问题。财务共享中心的员工长期处在一个岗位，会使人感到单调乏味、工作无挑战性和价值感，对自身发展也有局限性，最终导致原有的人才流失。

（五）财务人员的综合素质参差不齐

人才是企业发展的核心竞争力。有的企业为提高整体的财务共享中心人才水平，采用全集团招聘的形式，吸纳了除财会岗位外的金融、成本和审计等企业各部门的精英骨干，导致财务人员综合素质参差不齐。其次，财会专业的财务人员水平千差万别，从事财会岗位的财务人员能力也大相径庭。由于每个人的知识体系、工作实践的深度和广度不同、职业道德水平不同，甚至对业务和公司文件的理解能力不同等都会影响财务人员的职业判断水平。在日常工作中，财务共享的人员要面对大量审核工作，自身业务能力有限、审批标准难统一、提单人沟通不畅，以及对共享平台操作不熟悉等都会影响审批时效。

三、强化财务共享中心内控管理的对策

（一）明确财务共享中心职能定位

明确职能定位是财务共享中心工作的首要目标，其关系到企业的整体财务战略。一个符合企业自身的财务共享中心职有助于改善财务资源的整合，提升企业的财务效率。在建立财务共享中心之前，企业应充分调研财务共享中心的优缺点，借鉴其在我国企业中的建设情况与经营状况，研究本企业的财务共享中心设计模型。企业管理者要深刻地认识到明确职能定位对企业的意义所在，无论是为企业的内部服务还是对外服务，根据成本效益原则，在前人的基础上吸取教训、取长补短，选择不同的定位，采取不同的建设方案。

建设财务共享中心，其职能定位要有机结合本企业的发展情况，否则会影响到企业财务工作的正常运行。在建设过程中企业不能一味追求快，而要从实际出发，准确规划职能定位，细化分期建设，按部就班推进且随时关注与监控，发现问题及时修改，总结经验并记录存档以备查。集团公司还应全面考虑分、子公司的财务系统，与二级单位有效沟通和精简机构，制定财务共享中心的岗位职责，聘用优秀财务人员并合理分配。此外，企业要建立完整的财务监督系统，保障财务共享中心职能定位的有效执行，从而加强财务人员在新岗位的适应性，提高财务工作效率。

（二）完善财务共享中心组织架构

财务共享中心组织架构是企业有效运行的前提。由于集团公司机构层级复杂、难协调，如何创建财务共享中心组织架构变得棘手。为此需要注意以下几点：一是企业领导要起带头作用，财务部门负责组织，全面宣贯建立财务共享中心的重要性。企业可以制作多类型且通俗易懂的短视频作为宣传片，以便员工在业余时间观看。一方面让员工了解会计行业的变化和企业财务管理模式的变革；另一方面让员工认识到财务是如何与员工的关系紧密相连，有利于提升员工对建立财务共享中心组织架构的认可度和参与感。二是不仅需要公司领导层的支持，也要加强公司各部门的重视。企业需将如何完善财务共享中心组织架构提上议程，不同部门需站在各自的角度上结合日常财务管理提出建议，再根据各部门现有的组织机构和系统，思考如何与财务共享中心的组织架构相互关联，优化业务，提高工作效率。三是公司各部门需要加强沟通，集思广益，共同出谋划策。企业应该开通线上、线下一条龙服务，软件供应商负责平台开发和财务共享中心的技术支持，公司负责整理业务思路及如何利用财务共享中心的组织架构实现企业管理财务的目标，两者相互培训，充分探讨，保证财务共享中心的组织架构关联流畅，达到预期使用效果。四是企业各部门需要居安思危，紧跟时代脚步，时刻关注周围的新生事物和了解其强大生命力的所在，利用其优点助力企业发展。此外，各部门不能故步自封，应该结合企业发展目标，配合财务共享中心建立和完善组织架构，培养合作能力和创新精神，共同协力争取各部门业务管理的价值最大化、共同探索高效率的财务管理模式，实现双赢共赢的局面。

（三）推进财务共享中心信息化建设

促进财务共享中心的信息化建设是企业管理资源整合和信息高效流动的重要条件。集团化企业要注重各分、子公司的类型，结合当地政策和特点，灵活把握上线财务共享中心平台。一方面，集团公司与所属单位需要互通有无，取其精华去其糟粕，改进财务管理的不足。企业可以聘请相关专家指导、制定与财务共享中心相适应的培训方案，逐渐灌输财务共享信息化的概念，建立数字思维和数据逻辑，缩短与新系统的磨合时间。另一方面，企业管理层需要深入调研，制定财务共享上线的周密计划和财务管理流程，争取各部门和外部资源的支持，合理安排工作，加强员工配合，明确企业的需求、优劣势并及时告知软件开发商，两者不断完善并共建与之匹配的财务共享中心平台，稳步推进财务共享信息化建设。

由于财务共享信息化关系到企业财务的运作效率，对提高财务管理的竞争优势起到关键作用，因此，除抓好财务共享中心信息化所需的硬件建设外，也要注意财务人员的思想建设，使企业职员的传统财务思想得到根本的改变，向信息时代看齐。2020年财政部和国家档案局联合制定发布了《关于规范电子会计凭证报销入账归档的通知》，鉴于此，财务共享中心平台的正常运行需要优化企业网络办公环境，安装优质的杀毒软件以防黑客攻击，同时保证电脑的质量，确保会计信息的安全。此外，财务共享中心应成立运维管理小组，不仅方便用户解决在财务共享中心平台遇到的操作问题，还可以对重要数据的储存、传递、查询和使用进行加密以及执行定期维护以保障信息系统运营的安全。

（四）加强财务共享中心风险控制

有效的财务共享中心风险控制能使企业合理获取和使用财务资源，保障财务共享中心正常运营，提高财务管理效率。企业在关注外部风险的同时，需要关注财务共享中心的风险。由于财务人员远离一线，企业管理者应该实施相应的解决办法，如按期到一线进行业务学习，了解业务特点和真实性；或者定期举行财务共享人员和一线业务骨干的交流会，共同探讨业务，保持财务共享人员对业务水平熟练度与先进性，为实现业财融合建立基础。目前大多数的集团企业建立财务共享中心后还保留一线财务人员，这就需要企业完善财务管理体制，制定相关的公司财务制度和规范，明确各级财务人员的职责，保证各项财务工作正常开展。随着会计资料的电子化，财务共享中心要做好电子会计资料的保存和归档，企业可以设立档案室专门负责本部门的电子资料，分配若干财务人员负责会计核算流程、税务管理流程、财务报表流程、资金管理流程和影像扫描归档流程等工作，以便财务电子资料归档与会计电子档案管理的规范。必要时，财务共享中心应执行轮岗制度，以此增加财务人员的工作新鲜度与活力，适当分配具有挑战性的业务满足财务人员的自身发展。此外，加强企业文化建设和绩效考核制度，使财务人员具有企业使命感和归属感，奖罚分明，降低人才流失的概率。

（五）提高财务人员的综合素质

人才资源是企业不断进步的重要砝码，财务共享中心对财务人才也提出了相应的要求。企业可以采用不同业务骨干完善财务人才机制，但对于财会专业以外的专业人才应进行专业的财务培训。为更好地充分发挥其他专业特长，此类工作人员可以规定通过初级会计职称考试为入职门槛。其次，财会专业的财务人员可以中级会计职称为上岗证，结合3-5年以上基层工作经验，或注册会计师优先的原则，择优录取作为参考，提高录用财务人员的专业素质。财务共享中心还应制定平台上线前必要的培训制度，让财务人员熟练掌握操作系统，日常加强相关部门的沟通与配合，定期举行业务培训、公司文件制度解读和会计职业道德讲座等，全方位提升财务人员的综合素质，合理把握审批时效，保质保量完成每日任务，充分发挥财务共享中心的优势，为企业创造财务管理效益。