基于业财融合的国有企业财务信息化建设研究

邓明兴

（四川湖山电器股份有限公司，四川 绵阳 621000）

面对日益激烈的市场竞争，国有企业升级财务管控模式、确保组织能够快速响应外部市场的变化趋势是实现国有企业可持续发展的重要途径。然而，在部分国有企业中，财务人员固有的传统观念已无法适应外部环境的发展、变化速度，管理职能局限在事后的数据统计和分析上。财务管理维度比较单一、对业务活动了解不够深入，财务信息化系统也谈不上先进。如果国有企业的业务部门和财务部门不能有效融合和协同，内部控制和风险管理可能出现重大的漏洞。想要有效地解决这些问题，转变财务管控思路、构建业财融合的财务信息化系统是行之有效的方法和手段之一。

一、业财融合的内涵与现实意义

1.业财融合的内涵

业财融合就是推进企业财务管理活动与业务活动的深度融合和高效协同，并围绕企业的经营目标，采取信息化技术手段，对企业内部的实物流、信息流和资金流进行有效、统一管理，促进并实现企业内部业务数据的共享，围绕企业的价值链来实施相应的预算管理、决策管理、控制管理及考核管理，以促进企业价值创造能力的提升。

对财务部门而言，业财融合还需要推进财务会计与管理会计的融合。财务会计对外提供标准化的会计信息，而管理会计提供企业内部管理需要的数据和决策建议，更像是企业量身定制的个性化产品。

2.业财融合在国有企业中的现实意义

（1）促进国有企业价值最大化

企业价值不仅仅体现在资产质量方面，还体现在稳定创造利润的能力、防范风险的能力和可持续发展的能力及行业地位上面。财务战略和业务战略有效的融合和协同，推进企业经营和管理更加规范化、体系化，有效配置资源的能力会不断提升，运转效率稳步提高，从而推动提升价值创造的能力，使国有企业的价值最大化。

（2）完善国有企业内控体系

国有企业的制度建设在内控体系中占有重要的位置，各类制度的制定、补充、完善需要在业财融合过程中不断发现短板和不足。以各业务部门为出发点的内控建设相对局限、分散，业财融合可以将所有业务活动的全链条拉通，识别出内控关键点，更加全面、系统，能够确保国有企业的财务人员更加深入参与到生产经营各个环节，进而对采购、销售、生产和售后等经营活动进行有效控制，确保业务真实、受控并预防重大舞弊现象的发生，避免出现系统性风险。

（3）国有企业整体管理水平的提高

对于现代企业来说，财务管理主要是依赖于各项数据的采集和分析，但是又并非简单的数据统计工作。通过业财融合模式的实施，能够将企业内部更多的业务数据和财务数据进行有效的收集、整理、传递和使用，并通过科学的方法和工具对数据进行分析、反馈、加工和推论来提升企业经营决策的科学性。

二、建设业财融合的国有企业信息化系统

1.总体目标

国有企业建设业财融合财务信息化系统的总体目标是以管理会计的要求来建设财务高度管控业务、财务高度服务业务的财务信息化系统，弥补前期业务信息化过程中业务系统的孤立性、片面性。首先，把管理会计的理念和工具、方法融入业务信息化系统中去，从计划管理、执行管理、决策管理和业绩管理几个方面入手，实现业务板块和财务板块的高度融合，不断制度化好的做法并改进不足。其次，确定业财融合系统的构架，通过与业务部门的多次沟通来确定项目蓝图并进行应用开发。最后，根据重新确定的工作界面和运作机制来梳理流程并实现优化，确保新的管理思想和管理方法能高效运作起来、落到实处。

在财务信息化系统上线试运行以后，财务部门和信息化部门要继续查漏补缺，检查系统运行情况，识别不完善、不受控的节点和软件问题，通过PDCA循环得以不断提升。试运行结束以后，需要召开总结会对项目的经验和教训进行总结。

2.系统架构和蓝图设计

财务信息化系统一般包括IT基础架构和业务应用架构。

IT基础架构分为硬件和软件网络。硬件网络由内部技术部门根据业务需求搭建，国有企业可以选择构建以太网，用服务器或数据中心来运算和存储系统数据；也可以选择租用第三方的云服务器，所有数据的运算和存储放在云端。软件网络一般是委托第三方专业软件公司开发和搭建。财务系统、业务系统最好能选择同一家来实施，避免接口和功能受限制。

国有企业根据自身的发展战略、商业模式和组织结构来规划业务应用架构，也就是定义财务信息化系统的整体蓝图，从宏观上勾勒这个系统的功能以及实现的大体路径。项目整体蓝图需要财务部门组织业务部门、信息化部门共同确定，明确对业务系统的主要调整部分和如何对接财务系统这两个问题。

在产供销一体化的大型国有企业，业务系统的构架是首先确定核心SAP运算系统，在外围构建SRM供应商管理系统、WMS线边仓管理系统、CRM客户管理系统、CSS售后服务管理系统；再构建PDM研发管理系统、MES生产管理系统和固定资产管理系统。

搭建财务系统和发票系统，需要重新改造所有的业务模块，把财务模块和业务模块进行对接，实现数据交互和控制。

3.运作机制

业财深度融合以后，财务信息化系统的运作以业务部门、财务部门和内控部门形成的三角团队相互促进、相互制约，明确各自的工作界面和统一的规则体系，将业务数据与财务数据在系统中进行对接和融合。

业务信息化系统中包含客户和售后管理系统、供应链采购系统、生产系统、研发管理系统和固定资产管理系统等等，部分IT技术能力强的国有企业还会融合HR人力资源管理系统、OA行政审批管理系统等，与业务信息化管理系统实现数据交互、角色权限控制等等。所有业务管理系统上运转的各项业务在不同流程的末端，都会流向财务核算系统的子模块。所以，必须将业务流和价值创造过程进行分析和改造，将财务管控的诸多规则和要求在系统管控逻辑中去设定，以实现每个模块的智能勾稽、智能核算、智能复核。比如，销售合同评审以后，价格、型号、项目费用、账期和质保期等主要要素录入系统，每次订单由合同下推生成，主要要素没有发生变化则自动审核通过，反之则需要财务人员干预；物料的采购单价同时满足不高于上批采购单价、不高于上年平均采购单价两个条件则系统自动审核通过，反之需要财务人员审核并追查原因。

在财务信息化系统建设时，应把国有企业的内部控制体系嵌入信息化系统控制规则中去。内控部门可以在整个生产经营过程的价值链条中，深挖管理漏洞，准确判断业务风险，并对风险异常事项进行及时处理并及时修正控制规则，从而对国有企业的经营风险动态掌握并实现事前、事中和事后的防范。

国有企业还可以把财务信息化系统对接国家税务系统、银行系统，通过个性化软件开发实现数据共享、自动勾稽。当然，有一定管控基础的国有集团公司会采取在母公司层面建立财务共享中心的模式，统一制定财务核算、财务管控的标准，下属多个经营组织共享。

4.重塑流程

业财融合进入深度融合，必然要重新布局业务链条，也必然需要组织变革和重塑流程。把流程从开环管理变为闭环管理，从事后控制变为事前和事中管控，流程重塑和流程优化的结果最终要固化在信息化系统中。

首先，流程重塑必须强化财务对业务的管控功能。以合同评审为例，在国有企业业财融合之前的做法是销售合同评审走纸质流程或财务信息化系统以外的线上流程，财务、审计人员对项目的管理难度大、过程监督缺位；但业财融合以后，完整的流程整合到一个系统，与销售合同相关的项目收入、成本、费用均纳入预算管理，项目的所有收支预算发生5%以上的偏差可设定自动预警、财务部门需要跟踪变动原因并分析合理性。以销售合同签订为例，业财融合之前国有企业很少去统计和复盘自身在各大市场的中标率、流标原因和丢标原因，只关注业务能不能做，没有认真分析竞争对手的策略和报价；业财融合以后，销售合同的流程往前延伸变为市场分析、投标报价和评审、投标保证金、投标复盘和销售合同，每个环节紧紧相扣、缺一不可，客观评价自身市场能力和竞争对手的策略有了数据支撑。

其次，流程重塑必须突出财务对业务的服务功能。财务人员作为财务BP深入业务环节中去，向事业部、产品线的业务负责人灌输和培训量本利分析、边际贡献和税务风险控制等财务知识，给业务赋能、促进业务良性发展且确保风险可控。同时，财务深度参与业务的规划和执行，可以学习了解到市场开发、销售、采购、生产、工程实施、售后服务等多方面的知识，能更好地对业务起到服务、支撑作用，如更加精确的预算，同时由于对业务的深度了解，管控职能也能更好地发挥出来。