通信行业成长型企业绩效管理中存在的问题及应对措施

张秀花

（中国铁塔股份有限公司晋中市分公司，山西 晋中 030600）

一、企业背景介绍

移动通信自20世纪80年代诞生以来，移动通信技术的代际更迭，日新月异，社会公众对通信服务要求的井喷式需求，对通信运营企业也提出了更高的要求。中国铁塔肩负国企改革使命，因共享而生，与中国移动、中国联通、中国电信三家通信运营企业作为“责任共同体、利益共同体、命运共同体”协同快速发展。当前中国铁塔在服务三大运营商的同时，积极进行多元化探索，在转型升级的关键时期，面临体制、机制上转型升级的挑战。

公司成立之初员工主要来自三家运营商，全部为全日制本科及以上学历，平均年龄30多岁，他们是伴随着互联网和数字通信技术成长起来的一代人，与父辈不同的是，这代人对自己的人生，乃至职业规划都有自己的主张和见解。对于这代人而言，工作不是他们的唯一重心，较之长期的职业发展规划，当下就能得到工作岗位调整的灵活性、培训机会，以及及时的反馈和奖励，他们更为看重。

二、绩效管理概述

管理大师彼得·德鲁克早在1954年就在《管理的实践》一书中，提出了目标管理的主张，他认为，不是工作确定目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，而这一转化并实现的过程就是绩效管理。绩效管理就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。企业采用有效方法，将自身的战略目标分解为部门和员工的具体绩效考核指标，从而引导、影响部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度等，及时发现问题、解决问题、不断改善员工的行为，提高员工业务素质，挖掘工作潜力，通过员工工作绩效目标的实现，最终实现企业战略目标。

绩效管理是每个企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持措施。具体由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素组成绩效管理系统，绩效管理工作具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能。

绩效管理通过绩效计划制定 、绩效过程沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等管理活动，达到公司战略落地、发展目标达成和员工成长发展的目的。

目前公司绩效管理体系包含绩效计划的制定、绩效办法的执行、绩效考核实施和绩效结果反馈四个环节。

1.绩效管理的作用和目的

企业绩效管理是建立人力资源管理四项机制（牵引机制、约束监督机制、激励机制、竞争淘汰机制）的关键。同时也是人力资源管理决策的重要依据，是传递压力、责任分担、激发活力、共同成长、培育文化，构建正向的绩效机制和生态的重要手段。

2.绩效计划的制定

绩效计划的关键在于科学制定和分解指标，基于职位体系构建责任分工体系，关键要上下充分沟通，基本环节是根据公司发展战略，分解为部门目标，再分解为岗位目标，提取绩效指标。员工制定绩效计划，上下级达成共识，确定考核标准，制定执行具体计划。

3.绩效考评指标体系设计

根据公司特点和实际情况，根据企业生产经营战略目标，在上级公司设置企业层面关键绩效指标的基础上，设置分解部门绩效指标及员工绩效指标。关键绩效指标对企业而言非常重要，但不是绩效指标的全部，还将辅以部门及岗位职责指标、岗位胜任特征指标、工作态度指标及否决类指标共五大类，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。

4.强化绩效考评结果的应用

制定年度绩效管理办法，确立考评方式方法及考评程序，由绩效管理办公室负责考评信息数据的收集与管理，按季度评价，并与部门进行沟通，初步达成一致后，上报公司绩效管理委员会审议，通过后，绩效办将考评结果与被考评部门进行绩效反馈。同时，部门经理作为员工的直线上级，负责对部门员工进行绩效评价，并进行绩效结果的反馈沟通。

三、绩效管理中存在的难点、问题

目前公司绩效管理过程中存在以下难点及问题：

1.绩效计划过程中存在的难点及问题

指标选取困难。公司处于成长期，人少事多，人员复用情况普遍，员工工作内容跨职能领域较多，如何选取考核指标较困难。

考核标准难确定。由于员工入职渠道来源不同，同岗位员工职级差别较大，如何公平确定考核标准较困难。

计划性欠缺。公司工作节奏快、要求高，考核指标根据工作需求调整变化快，存在较大或频繁地对考核指标进行调整的情况，影响绩效考核指标的稳定性。

信息不充分。跨职能领域对经验能力要求既广又专，导致员工对总体工作安排掌控不足，缺乏对设定指标的信息公示和沟通。

2.绩效考核过程存在难点及问题

目前考核指标设置基本分为定性指标与定量指标，首先，由于定性指标通常由考评者主观判定，在一定程度上会影响绩效考评的公正性与有效性；其次，绩效指标不能完全覆盖被考评者工作内容，一定程度上会影响绩效结果评定。

3.考核结果反馈环节欠缺

一是由于有的考核者缺乏良好的沟通能力；另一种是考核者担心反馈会引起下属的不满，所以主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。

四、加强成长型企业绩效管理的措施

1.根据员工特点开展绩效管理工作

针对成长型企业员工的实际特点，公司在绩效管理中多措并举、进一步地激发员工活力。

激励措施多样化。在绩效指标设置时，增加创新和对企业发展献计献策的项目，并设置物质和精神奖励内容，在薪酬项目上公司更加透明。

拓宽员工职业发展通道，这一代人具有更强的个人职业发展意识，公司根据他们的绩效表现，给他们提供更多机会尝试不同岗位，进一步拓宽员工职业发展通道。

给予及时的表扬与肯定，除了职级晋升、薪酬增加等激励措施，还要对绩效表现优秀的员工给予及时的表扬与肯定，以增强员工的获得感与满足感。

2.制定客观、明确的绩效考核标准

一是考核标准要明确，聚集重点工作完成情况，能量化的指标量化，不能量化的指标尽量细化，应提出明确的工作成果要求、时间要求；二是考评的指标应尽量简洁，员工绩效考核指标一般设置5-10项；三是绩效指标设置应避免对员工分解其对结果无法直接负责的指标。

3.设置尽量科学合理的考核方法

绩效管理的目的是改进，衡量方法的准确性和精确性将直接影响考核效果，为确保绩效管理工作成效，具体做好以下事项。

（1）考核规则前置，考核开展要及时。把企业战略目标分解为部门和员工的阶段性指标，通过月度或周的绩效计划书加以落实。事前制定的业绩计划书成为事后考评的直接依据。

（2）设置考评层次。将员工业绩考评与部门绩效关联，以这样的方式，强化部门在公司目标和个人期望之间的衔接作用，同时促进部门内部协作。

（3）针对性地搭建考评指标体系框架，区分效益、效率指标，同时设置“专用指标”和“通用指标”，体现价值贡献与企业文化。

（4）考核不搞简单的强制排序，一方面要让优秀的员工脱颖而出；另一方面采取底线管理，通过“负面清单”或“红线设置”产生低绩效不合格的员工。

4.建立绩效反馈、申诉制度

建立常态化的绩效反馈、申诉制度，被考核员工与负责评价的直线上级就绩效结果进行沟通，如果仍达不成一致，可以向公司绩效管理委员会申诉，这样可以促进绩效考核管理工作的合理化，实现绩效的应有作用。可以将绩效谈话融入日常会谈，与员工经常沟通工作计划，让员工将绩效谈话作为一种资源，用它来为自己设定目标、管理自己的绩效表现。

5.积极发挥管理者作用

发挥管理者在绩效推动中的核心作用，同时积极发挥人力资源部作为绩效管理工程师、培训师、指导者和检查者作用；明确直线经理绩效管理执行第一责任人角色，做好公司绩效管理制度执行者、推动者，指标分解制定与考核评价与结果反馈。

6.鼓励员工积极参与绩效管理

评价企业绩效管理效果应参考员工的意见，但不能只依据员工意见。因为员工可能过多地关注自身利益或偏重于人际关系的维持，不能客观、公正地评价绩效管理的效果。而且在实际工作当中，由于企业侧重考虑经营业绩，可能会对员工有更多的约束，从而导致员工产生抵触情绪，如何平衡企业与员工关注重点，更加考验管理智慧。

7.培育绩效管理公平文化氛围

企业要实现长期可持续健康发展，应倡导积极正能量绩效文化，而非斤斤计较的形式上的事事公平，所以包容协作也是一种难得的价值理念，不应设置过于功利化的量化指标。

五、结语

综上所述，绩效管理是个系统性的工程，绩效管理工作应当服务于公司的生产经营，应根据公司发展的不同阶段进行调整，切实找到最适合企业自身的绩效方法。要使绩效管理真正发挥作用，在体系设计与组织实施的过程中要综合考虑企业所处阶段和部门、岗位特点。同时取得公司管理者的支持和大部分员工的认可、共同构建，切实将绩效管理成为企业发展的有效管理工具，支持企业实现健康可持续发展。