仓储企业费用管控问题及改善措施研究——以东莞虎门港G公司为例

廖 慧

（华南协同创新研究院，广东 东莞 523808）

一、引言

在改革开放四十多年间经济腾飞以及信息爆炸时代电商快速发展的大背景下，仓储行业成为时代的风口。根据中国统计年鉴数据，中国货运量统计在近十年间呈现出指数式增长，增长比例约99.26%，从数量上增长近一倍。中国网上零售额相较前年增长23.93%，其中实物需派送商品占总比77.94%以上，需要仓储行业支持的商品数量仍占较大比例且增长迅速。货物进出口额在近十年间增长比例约69.52%。无论是国内贸易还是进出口贸易的增长都需要物流、仓储行业的支持。货物的下达与派送都需要物流的支持，仓储作为物流行业中的基础设施产业也呈现出较高的增长速度。但同时，仓储行业的发展也出现了诸如费用过高、企业内部资源配置不平衡等问题。随着互联网零售、5G信息技术、机械自动化设备及物联网的不断发展，仓储行业将加快行业的整合及效率的提升，行业内企业将面临加强控制与管理、降低费用、需求结构变化改变企业内部结构构造等诸多挑战，仓储企业需要在机遇来临时把握机会，在挑战之下调整企业自身，提升企业的核心竞争力。

二、费用管理与控制基本理论概述

何为费用，对于不同的领域，人们对费用有着不同的看法。而在会计领域，费用是损益表的要素之一，并且对所有者权益与利润产生着重大的影响，作为损益类的费用都直接影响着本年利润的增减，对于企业而言是急需关注的要素。企业为生产商品和提供劳务等发生的直接费用，计入生产经营成本；为生产商品和提供劳务而发生的间接费用，应当按一定标准分配计入生产经营成本。行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理和财务费用，为销售和提供劳务而发生的费用，应当作期间费用，计入当期损益。狭义上，费用指的是与商品或劳务的提供相联系的耗费；广义上，费用包括各种耗费和损失。本文所述费用包含直接费用与间接费用，重点关注企业期间费用，且将采取与会计知识关联角度，进行分析与叙述。

而有关费用的内部管理控制是内部管理控制与内部会计控制的统称。前者由与经营效率和企业运营政策相关、与财务记录间接相关的所有方法和程序组成；后者由企业对会计报告、记录等一系列会计业务以及相关活动，还有直接与财务记录直接相关的程序组成。整体来说，内部管理控制是为了提高企业经营效率，促使内部人员遵守企业的管理方法。

三、虎门港G公司费用管理与控制问题分析

东莞虎门港G公司（以下简称“G公司”）是一家现代物流有限公司，于2012年在东莞市登记注册，位于东莞市沙田镇虎门港。企业经营范围为仓储服务、仓储设施的经营及相关的咨询和物流服务。作为现代物流企业，其费用的构成特点是与制造相关的成本类会计科目中产生的数额几乎为零，大多分布在期间费用中，具体由管理费用、财务费用、销售费用、税金及附加构成。其中，管理费用细分比较复杂，包含办公费、职工薪酬、长期待摊费用等，财务费用细分主要是借贷产生的利息收支与手续费。G公司的期间费用占据营业成本大部分，期间费用内的管理费用、财务费用异常波动较大。该公司在近年的企业目标也从单纯扩大规模转变到了维持企业盈利能力，展现企业盈利水平。根据近年G公司的财务数据可知，该企业的营业成本构成不合理，期间费用的变动率异常，为求稳定利润增速，体现企业盈利能力，需要对其开展费用的控制与管理，提高经营管理能力和市场竞争力。下面是对G公司在成本控制环节存在问题的分析：

（一）费用成本管理与控制体系存在缺陷

G公司对于费用的管理与控制体系中存在明显的漏洞与缺陷。首先，G公司的费用管理与控制方法目前是为企业规模扩大的战略目标而选取的，在费用的管控方面，近三年至五年都不重视企业的利润与现金流，只在乎资产负债表内的财务指标上升，忽视利润表科目的异常变动。对于企业的内部控制审批制度也存在着各种缺陷，例如：企业的决策文件只需要内部副经理或者以上级别高管一个人签字就能施行。在票据管控方面，企业存在着发票代数报销的情况，也造成了一定程度上的管理费用虚高。由于仓储企业的特殊性，在收发货、包装、分拣、运输的各个业务流程中也没有明确的成本分配与归结，导致许多本应该是营业成本的耗费计入了企业的期间费用中，企业对成本与费用的分别核算并不到位。G公司并没有根据自身的管理需求编制合理的费用管理以及控制制度。

（二）企业结构臃肿导致费用管理难度大

G公司的职能部门数量为33个，数量庞大，营业部数量众多。由于企业尚处与扩张的阶段，企业内部部门众多、交流匮乏的现象成为这一阶段的突出问题，公司关于各个流程和部门的费用核算难以落实，费用碎片化并难以归结。在控制上企业结构类似于U型组织结构，但是在企业总经理之下的部门数量远超其余企业。工资表显示，该公司为了营业部门管辖，使每一个仓储地点设立一个营业部，营业部掌管该仓库的仓储相关的所有业务。在此行政体系结构下，消息虽然能够直接由下至上反映，但造成组织结构十分臃肿，并且让费用控制难度加大，进而使企业的费用管理失效，费用内部控制措施失灵，使期间费用出现如此大的波动。在G公司的各个部门使用费用时，由于部门数量众多，使费用预算下发之后出现了实际的使用状况与预算相偏离的情况，也出现了因为行政体系费用管控不严格，虚假发生数额较大而费用增减波动十分大的情况。

（三）费用管理与控制不够精细

G公司的费用管理与控制制度中，相较费用的管控，忽视了对利润有直接影响的费用的把控，出现期间费用忽高忽低，财务数据归结错误的现象，导致对费用管理措施落实不到位。对于管理费用的折旧费，明细表中也只有二级会计科目的归结，对于为何而来的折旧费用，并未能提供相应的会计凭证和票据。在繁杂的费用情况下，如此笼统的管理与内部控制措施，未做到对费用的精细化与高质量的管理。在验收近年来的报表时，高层在费用数额明显异常的情况下并没有做出明显的反应，对于费用的核算、由来，高层人员没有做出质询，只关心企业的规模数额增长。对于仓储流程中的费用使用，没有做出明细的规定，内部控制条例中与费用相关部分仅仅列明不超支、不允许财务人员舞弊以及虚假报销管理费用这些条例。而精细到企业主要的仓储业务中发生的费用有关条例，如常见的仓储费用出入库发生费用审批，内部审批表费用一栏金额的详细列明和用途都未详细列出。

（四）费用成本管理与控制意识薄弱

G公司对于仓储费用控制的重要性并没有充分的认知，也不够重视费用成本的管理与控制。在公司章程以及员工行为准则编制中，均未提及费用成本的管理与控制，对于这方面的控制制度也几乎为零。仓储人员没有统一的工作标准作为工作的依据，仓储的分工、职责在组织中并不明确，相关流程大都以项目的形式从经理层下发到各个营业部门或者运营部门，因而员工对于仓储流程中的费用发生管控随意性严重，费用耗费浪费时常发生。另外，仓储行业的大多数就业者学历较低，对于有良好的管控意识需要公司管理层在组织设计和员工教育上落实。在组织中的各部门经理出现教育程度与职位不匹配的现象，较多部门管理者对于财务知识毫无涉猎，对于费用的管控没有意识。从高层编制企业规章制度到基层员工无所依靠，G公司由上至下对于费用成本的管理与控制意识尚处于低水平。

（五）费用管控中的监督机制存在缺陷

G公司内部控制上存在明显缺陷，监督机制漏洞巨大。企业内部没有设立独立的监督机构，对于企业的经济活动实施，都是发生就默认为正确，没有重复审查这一内部控制程序。在经济活动财会记录上，也没有设立的内部审计团队检查财务报表的真实性、准确性。对于仓储流程的管理，也单纯是根据出入库票据的验收和发送，没有对出入库流程进行再次核对。在实行授权批准制度之下，总经理时常对各部门经理做出超越权限的授信，部门经理也时常超过授信的权力处理决策，但是在监督机制的处罚条例中，未见有越权实行权力的处罚细则，也因此造成了这样的乱象。

四、改善东莞虎门港G公司费用管理与控制的措施

G公司在力求扩大企业规模后，费用的管理与控制出现了如上的问题和缺陷，费用也在以往三年失衡，让企业利润受到巨大的影响。那么，G公司假若想营造良好的内部环境，提升企业竞争力与盈利水平，这就需要更高质量的费用的管理与控制的实施，建议通过如下措施完善：

（一）构建完善的费用内部控制体系

作为仓储企业，公司应当基于其行业的特殊性，规章制度的设立深入贯彻到业务发生的每一个环节，从业务发生到结束制定一系列的内部控制规章。重点关注的有：成本费用是否准确地进行归结到各个流程和部门；费用的分配制度是否有明确、合理的分配方法；费用是否按照企业编制预算进行使用；财会部门是否用合理的核算制度；核算制度内是否有专门的复核人员；人员编制是否实现岗位分离；费用异常波动是否有相应的财务指标风险提示以及风险应对策略；费用的记录、编制报表的过程中财会部门是否做到真实的核对、是否符合会计标准等，这都是构建完善的成本费用内部控制体系的步骤。在保证仓储质量的前提下，构建落实关于费用的内部控制体系，最大限度地优化企业成本费用。

（二）调整企业组织结构

针对组织结构臃肿的现象，要提升费用管理与内部控制的质量就必须调整企业的组织结构。通过部门之间合并、兼并等方法，以企业所需要的部门功能数量划分，减少不必要的部门分支。比如，把处理仓储物品收发业务的同类型的营业部合并，把仓储监管职能的部门合并，而不是以企业仓储仓库个数划分部门数量。调整企业的组织结构，总经理适当下放权力，在总经理与部门之间设立管理多部门的副经理，并对其管理部门设立费用控制指标。对企业审批程序中，审批权力从管理层由一人确认就可实施，变更为权力制衡的审批制度，根据股东权力投票或者董事会聘请的经理人员互相制衡以行使审批权限，避免费用批用乱象导致的浪费。调整企业组织结构，使费用管理控制对象数量减少的同时，令企业信息处理的效率提升。

（三）加强成本费用精细化管理

精细化的费用管理能够节约企业在费用开支上的浪费，能对仓储业务发生的繁杂琐碎的费用精细化地管理与控制。为了加强成本费用的细节管理，应该在企业内要求各层级人员都参与到细节管理的计划中，加强管理力度，提升管理水平，细分管理层次，明确各层人员的职责，对进行费用细节把控在每一个经济活动过程中，从仓储业务发生的流程入手，完善企业内部控制评价考核机制，把费用管理工作计入部门业绩考核范围中，用绩效考评的方式让细节管理的实施取得有效性。比如，对仓储活动发生流程中的库存管理、出库管理，实行关于业务流程的报告审批制度，确保每一流程的费用如实并且准确。特别地，对于仓储企业的库存模块管理，从交货计划表、交货卡、物料卡、送检卡、检查出入库报告、报失报废报告、库存调整表格、仓储费用单等单据一一与实际发生业务核对，确保费用无虚报、夸大等现象。从细节管理上，优化费用内部控制的质量。

（四）加强企业费用管控的监督意识与工作

只有通过监督才能保障费用管控流程的实施，加强管控与树立监督意识。应当要求基层员工对于仓储物流业务发生所涉及费用金额准确上报，对于小额款项不错报、不漏报，做到基层信息的提供准确。中层管理人员在收到费用数据信息时，不能只简单地确认，而应当对金额复核，找到相应的出票据以及利用仓储管理系统做到金额与票据相对应、业务发生申领费用与实际发生情况相对应。高层管理人员在收到费用数据时，应当设立独立的内审机构，把财务部门交出的财务报告交予内审财会人员。同时，应该重视企业外部第三方的客观监督，例如：聘请会计师事务所出具审计报告或独立董事获得专家意见，使费用不再出现归结不合理的现象。同时，培养管理层员工监督意识，对管理人员加强培养，提升管理人员素质，聘请高素质仓储类管理人才取代制造业管理经验人员，淘汰企业内部裙带关系员工。明确管理人员的责任，充分认识监督费用情况在提高企业经济效益方面的重要性。对于授权审批制度，应当对授权审批后的项目效益、费用使用情况进行跟踪，及时有效地防止越权滥用费用行为发生。聘请管理专家组，评估企业战略合理性，使决策人员不会做出单纯追求企业规模的扩大，利用借贷杠杆，导致财务费用疯狂增加这样错误的决策。

（五）完善对费用管控的监督机制

首先，在企业的内部设立独立的监督机构，包括但不限于独立的内部审计部门、内部验资部门等机构，加强对费用的管控和监督环节的力度，提高监督的有效性。其次，企业应当对有关费用的内部循环中的各环节进行监督。比如，健全内部审批制度，通过企业内部OA、电子信息化审批，对授权审批中的审批流程能有更为有效的监督途径，既避免了审批程序的繁琐又给予了监督的便利以及准确性。另外，对企业中授权审批制度的越级现象要加以关注以及管理，变更公司章程，添加对中层管理层的越权行为的处罚条目。使用以上方法，就更有把握地做好企业监督这一环节，尤其加强对费用管控上的监督力度，提升监督质量。

五、结束语

综上所述，一方面，东莞虎门港G公司作为仓储行业在过去两年以费用的乱象为代价扩大企业规模，导致费用管控质量低下，影响利润引人深思；另一方面，东莞虎门港G公司又在2018年度对费用进行的控制让企业扭亏为盈又值得借鉴。本文通过在G公司自身基础的费用管理与内部控制理论知识体系上对相关费用管控的文献知识进行一定的参考与研究，并结合企业的实际情况，为企业今后的费用控制提出有效性建议措施，希望能帮助企业在降低费用的同时提高行业竞争优势，为目前我国正处于转型发展的仓储企业提供具有应用价值与现实意义的参考。