预算管理在CG房地产开发项目中的应用

2021-01-02董隽

企业改革与管理 2021年23期

关键词：成本

董隽

（北京长财管理咨询集团有限公司（福建分公司），福建福州 350001）

一、引言

JY集团在昆明市CG房地产开发项目中成功实施了对项目全范围、全过程、全员参与的全面预算管理。本文试图通过对该案例的分析，从中提炼出适用于中小型房地产企业的预算管理经验和方法，希望借助于本文的研究，能够为广大房地产业财务同行提供一些工作思路和帮助。

一、CG房地产开发项目评估阶段的预算管理

1.市场情况分析

JY集团计划参与昆明市CG区国有土地使用权的招拍挂投标。本次招标地块总开发面积200多亩，位于昆明市CG区两条主干道交汇处，紧邻昆明火车南站；地块周边学校、医院、公交、地铁等配套设施比较完善，政府将该片区规划为新的行政中心和重要的商住片区。集团开发部首先对昆明的房地产市场进行市场调查，得出以下结论：

第一，在政策环境层面，国家住建部多次强调，要以稳地价、稳房价、稳预期为目标，促进房地产市场平稳健康发展。同时，昆明市政府也出台了一系列限购、限价的楼市调控政策。因此，预计CG地块楼盘的未来的销售均价不会高于当前市场的指导价格。

第二，在市场需求层面，虽然近三年昆明市常住人口处于净流入状态，但随着2018年以来住房供应量的持续增加，一手房成交量呈下降趋势，住房供求比达到1.2，存在一定的库存积压现象。在CG地块周边有三块竞品楼盘，业态以中高层住宅、Loft公寓和沿街商铺为主，开发面积约1000余亩，预计将对未来楼盘的销售构成较大竞争威胁。

第三，在客户定位层面，通过对近期成交楼盘的数据分析可见，地块周边楼盘客户主要来源于昆明主城四区和临近州县，外地置业客户占比约占3成。住宅客户以企事业单位上班族为主，总价承受区间在90-140万元左右，置业敏感点为地段、交通、配套和居住舒适度。在置业动机上，以短期炒房为目的客户占比较少，客户大多是出于改善型住房需求或兼顾长期投资的需要而购买房产。

2.投资决策分析

基于开发部的市场调查结论，JY集团财务部对CG项目进行了专项投资估算用以评估项目可行性，投资估算的主要内容如下：

一是编制项目概念规划阶段的投资计划，设定项目投资总规模、外部融资比例、投资回收期、内部收益率（IRR）和融资成本等指标，为决策可行性制定判断标准。

二是根据工程项目建议书测算工程成本，并依据历史数据预计土地出让金、拆迁补偿金、前期工程费用、开发间接费用和各项税费支出，再按照外部融资比率测算项目贷款金额和利息，编制建设期现金流量表。

三是根据工程项目建议书和市场上同类楼盘销售调查的结果，设定拟销售业态和产品户型，测算可售面积和各类户型的销售价格，并预计项目销售进度、回款周期、营销费用等参数，编制回收期现金流量表。

四是拟订项目融资方案，根据集团各项目资金调配的规划和引入外部融资的能力、融资成本、融资周期等维度评估融资方案的可行性，以判断集团当前是否有足够资金参与对CG地块项目的投资竞标。

五是分析在不同的土地成本、销售均价、工程成本、资金成本（折现率）水平下，项目净现值（NPV）对各因素变动的敏感程度，并计算不同参数区间的项目投资回报情况。比如，在所有因素可能变动的区间范围内，净现值为正的概率大于80%，则说明该项目具有较大可行性。

经过开发部和财务部的分析评估，JY集团管理层认为，虽然目前昆明的房地产市场仍处于低迷期，但CG地段具有较好的开发潜力和销售前景，且由于缺少有力的竞争对手，拿地成本相对较低。最终JY集团成功拿下了CG地块的土地开发权，为后期的项目开发奠定了领先的成本优势。

二、CG房地产开发项目规划阶段的预算管理

1.项目预算的编制

JY集团拿地后的首要任务是确定CG项目建设施工方案，编制项目预算，并明确项目的利润目标和关键指标，具体实施步骤如下：

一是由集团财务部预设项目财务绩效指标，具体包括：项目净利润、销售净利率、内部收益率、投资回报率（ROI）、土地获利倍数、投资回收期和现金回正周期等指标。

二是集团工程部负责设计初步施工图纸，并按照各期建设工程量、概算定额和现行的市场计费标准等信息参数，编制项目工程概算；再分期拟定工程施工计划，测算各年度的直接成本、间接费用的支出金额。

三是集团销售部门根据工程部门提供的设计方案，统计各期的销售业态、销售户型和销售面积，制定初步的营销策略，编制项目收入预算和销售费用预算。

四是集团财务部门负责汇总各业务部门的项目经营预算，编制项目总体利润预算和现金预算，并根据预算的结果计算项目财务绩效指标。如果初步的设计方案不能达到预设的业绩目标要求，则需要对建设方案进行调整和修改。

五是初步设计方案通过之后，集团工程部将根据项目分期规划进行工程施工图的设计，同时会按照施工图测算的工程数据编制建安工程造价预算。集团财务部门负责工程造价预算的审核，工程预算原则上应不得超出工程概算的范围，且各计价参数应符合国家现行的各项规范要求。

六是工程预算通过财务审核和集团管理层批准后，财务部门应根据最新各期的工程预算及时调整项目总体预算，编制最终确定版的项目财务预算，并将各项业务和财务预算指标转达至各个项目管理部门。

2.年度预算的编制

针对房地产行业的特点，JY集团搭建了项目总体预算与年度预算相结合的预算管理体系。JY集团的年度预算是以集团年度经营目标和年度预算目标为基础而编制的集团层面的预算，其根本作用在于落实集团的战略目标和年度经营目标。因此，集团下辖的各项目公司需要按照集团管理层分解下达的收入和利润目标，根据所负责项目的实际执行情况编制上报当年的年度预算，具体编制的内容和流程如下：

首先，年度销售预算由CG项目营销部门需根据施工进度推算出项目当年可供预售的住宅、商业、车库等业态的面积和户数，按照先住宅、后商业的销售思路，结合地块成熟度，分期制定推盘策略和销售价格。销售预算由销售收入预算表和销售回款预算表构成，其中销售回款预算需结合项目当地银行的按揭贷款政策和公司针对全款购房的客户所采取的促销政策的预期效果，进行回款周期测算。

其次，年度开发成本预算由工程部会同财务部一起编制，主要包括：土地成本预算、前期费用预算、基础设施费用预算、公共配套设施费用预算、建筑安装费用预算、开发间接费用预算等。年度预算主要依据各项工程的设计工程量、招标价格和年度合同签约情况来编制，但项目各期的年度预算原则上不应超过项目总体预算的范围，财务部门负责对此进行审查，如有个别明细项目预算超出总体预算额度的，需说明理由并报集团管理层批准。

再次，年度期间费用预算由各个项目管理部门分别上报，财务部门负责汇总。在集团层面会根据每个工程项目的规模和类型，设置各项费用预算标准比率，各部门上报的费用预算需说明具体开支理由和计算依据，并检查是否超过预算标准。如有个别费用项目超过预算编制指引标准，需要项目部门主管做出合理解释，并报集团管理层批准。

从次，年度应交税费预算、现金预算的编制由各项目财务人员负责编制，并由集团财务部门负责审核。

最后，各项目公司上报的预算，统一由集团财务部门负责汇总，提交集团管理层审核。集团管理层从总体平衡的维度对各项目的利润预算和资金预算进行统筹调整，并下达最终版的项目年度预算指标。

三、CG房地产开发项目实施阶段的预算管理

1.预算的管理模式

由于CG项目的房型和周边楼盘的预售房型相差不大，产品差异化程度不高、溢价空间不大，产品的竞争优势将会体现在销售定价上。因此，需将项目管理的重点放在工程成本管控和资金回流管控上，这样才能最优化地节省建造成本，以最快的速度回笼资金，节约利息成本。

CG项目开发部门在项目规划阶段就意识到了这一点，并由此确立了以成本管理为核心的预算管理模式，通过项目经营预算和现金预算等管理手段，对项目从评估到规划、实施的全过程实行目标管理，以确保项目利润目标的达成和资金链条安全。

以成本管理为核心的预算管理模式，主要体现在预算目标的设定上。在CG项目的预算管理方面，集团管理层会根据项目的收入预算方案和预期利润，倒挤算出项目的目标总成本，再根据各项成本费用的结构占比进行量化分类，将各项成本、费用按年度、季度、月度、使用部门进行分解，确保成本目标落实到具体的时间节点和关键负责人身上。

2.预算的执行控制

基于房地产行业自身的特点，JY集团制定了一套以目标成本控制为核心，以进度跟踪、合同管理、资金规划为手段的预算控制制度，分别从业务和财务两个层面对项目总体预算和年度预算进行管控，其主要内容如下：

（1）建立项目目标承诺书制度

JY集团会将各项目的收入、成本、费用等指标分解到各级业务单元和管理部门，每年对应的项目和部门负责人会就各自的工作目标签署承诺书，例如：项目总经理会就利润指标签署承诺书、项目销售经理就销售收入和回款率指标签署承诺书、项目工程经理就工程成本和完工进度指标签署承诺书等。承诺书的目标跟年度预算目标应保持一致，并分解到每个季度，集团管理层与各项目管理部门每季度定期回顾承诺目标的完成情况，对与目标差距较大的项目及时采取改进行动。

（2）建立分级授权审批制度

为了控制项目总体成本，JY集团以合同管理为基础，设计了一套分级授权审批制度，根据各项开支的重要性程度进行分级管理，这既能提高审批工作的效率，又突出了管控重点，确保每一项预算外支出都能及时得到管理层的重视和管控。对于预算内的开支，按照授权金额审批至对应的管理层级，对于预算外的开支，则都要经过集团总经理和董事会的特别审议批准。

（3）执行月度滚动资金计划

JY集团通过项目各管理部门之间纵向和横向的有效沟通，将年度的资金预算细化到每个月的业务执行中，由于月资金计划是建立在月收入、成本费用和收付款计划基础之上的，因此根据每月实际收支情况对接下来每个月的财务预算进行滚动预测和计划，能够更及时地把控全年资金的动态平衡情况，对可能出现的资金、利润缺口进行提前预警和防控。

（4）建立月度经营分析会议制度

集团财务部负责筹备召开每个月的经营分析会议，通过整理汇总各项业务和财务数据，对本年度的项目的运营情况进行回顾和对比分析，发现计划预算和实际执行之间的差异。各项目管理部门负责人都必须参加每月的经营分析会议，并对重大差异做出分析和解释，找出存在的问题和原因，制定相应的行动方案。集团管理层也会指定专人参与经营分析会议的讨论，对各部门工作中的不足进行及时指正，并跟进改进方案的执行，以确保问题能得到最终的解决。

（5）建立预算调整制度

由于房地产开发项目具有周期长、变动性大、不确定性强的特点，因此在项目预算制定之时很难把所有的不确定性因素考虑在内，而且很多因素具有一定的刚性和不可控性，例如：银行贷款的利率、金融贷款政策、行业税收政策、基建材料市场价格和周边房地产交易价格的波动等。JY集团为了确保预算制定的合理性和预算控制的有效性，建立了一套预算调整制度，针对影响预算设定的重要参数的变动进行调整。JY集团将预算的调整分为两类，即预算期间调整和预算总额调整。预算期间调整一般是由业务执行计划的变动引起，只调整不同季度、年度预算的金额，而项目预算总额不变。预算总额调整则是由重大设计变更或政策变动所导致，需要调整项目总体的预算额度和目标。这两类项目预算的调整都须由项目总经理亲自发起，并提供详细的说明报告，报经集团总经理和董事会批准。但不影响年度预算总额的各成本、费用项目之间的变动调整，则不在集团管控的范围之内，只需经过项目总经理的审批即可。

3.预算的考核体系

为了确保预算管理的纲领性和严肃性，并激发公司全体员工完成预算目标的主观能动性，JY集团基于行业和企业自身的特点，制定了相应的预算考核体系，具体内容如下：

（1）预算执行情况报告

JY集团的预算考核依据是基于每个季度和年度的预算执行情况报告，该报告除了对项目的总体情况进行汇报外，还按预算考核的各部门做分类汇总分析。预算执行报告由业务执行情况分析、成本费用分析、利润分析、资金分析、考核指标计算等内容构成。报告数据由项目财务部门提供，集团财务部门负责审核，项目总经理和各项目管理部门负责人需要对考核期间（季度或年度）的预算执行结果做出书面分析报告，并报送集团总经理审批，集团人事部门负责收集审批后的报告，作为绩效考核的依据。

（2）预算考核指标体系

JY集团的预算考核指标借鉴了平衡计分卡的设计原理，由财务指标、运营指标、客户指标和组织指标四个维度构成，并根据集团战略管理的要求重点进行指标权重的设定，其中，财务、客户和组织指标为加分项，运营指标为扣分项（如项目工程进度不能按期完成，则按权重设定的分值给予扣分），绩效总分设定为0-100分。

（3）预算执行奖励机制

集团人事部门负责对各级项目管理部门负责人的预算执行情况进行评分，并计算对应的绩效奖金。季度绩效奖金上限为考核期月岗位工资的2倍（季度绩效考核只考核前三季度，第四季度绩效并入年度进行考核），年度绩效奖金上限为月岗位工资的6倍，绩效总分未达到70分的为绩效不合格，取消当期的绩效奖金，70分-80分区间的按50%比例发放，80分-90分区间的按70%比例发放，90分以上的按100%全额发放。