房地产企业内部控制中存在的问题及优化对策探讨

2021-01-02蒋二娟

企业改革与管理 2021年23期

蒋二娟

（文安鲁能生态旅游房地产开发有限公司，河北廊坊 065800）

随着经济进入新常态，房地产行业的竞争日渐严峻。为了获得综合竞争优势以及在激烈的市场竞争环境中生存下来，房企既需对外大力拓展市场份额，还需对内提高内部管控能力。因此，内部控制成为高能房企管理者提升管控能力的关键切入点，做好内部管控能有效帮助房地产企业实现经营战略的发展目标。

一、经济新常态下房地产企业强化内部控制的现实意义

房地产企业主要特性就是开发周期长、投资金额大，即使现代化的房地产企业已与城市建设紧密相连，已涉足项目开发、物业、销售及配套服务等各方面，但新业务、新方向也会带来新风险。加之房地产企业原本的牵制条件就比较多，传统发展模式下的房产往往为快速实现清盘而忽视了很多细节的把控问题。随着新常态的到来，前期的短板都显现出来，成为制约企业存续的痛点，所以在拿地、立项、建设、纳税等各个环节均需房地产企业倾入高度关注，并从企业内部控制视角严格把控，方能帮助房地产企业在未来的行业发展中生存下来。经过多年的发展，房地产企业的内源环境与外源发展均发生了很大变化，这不仅提高了对房地产企业内部经营管理的要求，也给房企的转型发展提供了更多的机会与空间，所以新常态下，更全面地注重内部控制建设是赋能房地产企业健康发展的主要动力。强化内部控制对房地产企业来说具有非常重要的战略意义：

一是可以借助内控监督机制对房企管理工作进行有效监督管控，保证工作开展得规范有序，降低房地产企业的各类风险，提高经营管理质量。具体而言，就需房地产企业保持市场敏锐度和人才支撑力，不断提高人才价值，借助高素质人才梯队实现房企业务精益化管理。二是对房地产企业来说，成本管控与资金运作是决定行业核心地位的关键要素，而通过内部控制可以更好地做到成本管控和资金筹措的定向化管理，从而提升房地产企业的经济效益。在成本管控方面需要认识到，成本管控不仅与项目息息相关，还需要财务部门的鼎力支持，所以内部控制的价值发挥还应基于业财融合理念，在各部门通力合作与信息共享的情况下，掌握增值作业与非增值作业的主要划分，并通过进一步分析掌控全流程的资金去向，以提升财务资金使用效率，进而为房地产企业的降本增效和提质升级共同助力。

二、房地产企业内部控制中存在的问题

房地产企业要想使内部控制成为其经营发展中的推动力，就必须抓短板、补漏洞，真正从内控现状出发发现问题，解决问题，以改善当前房地产企业内部控制不高的现状。

（一）内部控制意识稍显淡薄

好的内部控制可以帮助房地产企业管理者更好地开展经营管理工作，保证经管效力。但是，由于一些中小型房企发展前期的粗放式管理，使得很多房企领导对内部控制认识度不够。很多中小房地产企业管理层考虑到内部控制的实施有可能会妨碍到部分人的根本利益。对于很多大中型房地产企业来说，虽基本将现代企业制度引入其中且完善设置了股东大会及董事会等机构，但纵观房企的经管层职务，由董事会成员兼任的现象居多，这类情况在处理“三重一大”事务时，难免受董事长思想影响，导致“一言堂”情况仍未改善。因此可见，内控意识的提高在实务中的推进需要领导高度重视，才有可能尽力减少阻力，促进推行更为及时顺畅，但目前改善这一现象尚需较长一段时间的努力。

（二）投资缺乏目的，资本不够合理

近年来，“限购令”“严查首付来源”等国家调控政策出台，使房地产企业一时间陷入彷徨地带。加之，房地产行业的经济增长已出现拐点，当前的利润空间被无限压缩，所以强化投资链与资金内部管控的规范性，是房企当前所应关注的重点方向。但一些房地产企业在开展项目时，前期投资决策不够科学，盲目与随意性问题突显，并在建造过程中由于资金流的断层或是施工节点等事件的变动情形时有发生，会因此加大目的性不足投资项目的失败风险。同时，一些企业纵然有完备的内控部门和完善的内控制度，但内控执行并不安全，亦不够合理，脱离业务实际的现象较为严重并不能根据政策和市场环境变化随机应变，最终导致投资失利，资金潜力挖掘不足。这对于资金密集型的房地产企业而言，风险隐患将会倍增。

（三）信息平台搭建时效性不强

内部控制在房地产企业中发力，离不开信息系统的大力支撑，尤其是新会计准则颁布之后，推动了财务信息化的发展与财务人员的转型。财务内部控制在内部控制中占据主要地位，财务的精进同时会带动其他部门信息化的升级，加之业财融合要求是现代房地产企业提质升级的着力点，而部门沟通的时效性与有用性是形成融合的前提，因此借助信息时代的技术支撑，完善房地产企业的信息化建设确有必要。但是，很多房企对于智能化平台的搭建并不热衷，就像内控制度中已做好组织结构、授权批准、预算控制、财产保全等各环节的制度约束却难以切实应用一样，内控信息系统平台的搭建可以随波逐流，但内控系统中的模块逻辑、数据模拟、特殊事项处理、台账的智能化登记等功能实时性并不强；再加上业务部的工作繁而杂，引进信息平台可能会令部分员工认为这在无形中为其增加了工作量，所以积极主动性并不强烈。而各部门的数据采集口径不一，也会使信息系统的数据共享性效能降低，最终累积的上述问题均会严重影响房地产企业其他经营管理活动的推进。

三、房地产企业强化内部控制的优化对策

（一）端正思想，制造良性氛围

内部控制工作的开展要从提升房地产企业全员科学思想认知入手。无论企业规模是否相同，业务方向是否存有差异，都可以通过找到与之对标的同类企业，分析二者差异，进而从企业内源差距着手，有的放矢地解决每一个固有难题，从而赢得社会赞许。具体而言，房地产企业的高层应该身先士卒，主动学习、主动参与并切实起到带头作用，进而从部门、岗位、员工中形成良性认知，互相配合、互相督促、互相牵制，共同养成优秀品质，将传统观念及时摒弃。同时，以内外部环境为指引，以企业发展战略为方向，以资源合理利用为初衷，构建源于实际、高于实际的内控管理思想，营造人人有责任，事事有跟踪的内控氛围，才会为房地产企业的未来发展持续贡献绵薄之力。

（二）构建合理程序，开展业务考核

受制于市场竞争与宏观调控的房地产行业，风险隐患遍布各处。要尽可能保证房地产企业的健康发展，为其项目收益提供良好保障，就必须清晰认知自身发展需求与当前供求关系，有效规避市场风险。根据相关政策法规等因素，对售价、开发成本等各项细则进行科学的可行性分析，待切实可行后再开展相关投资和资金资源的匹配跟进，以避免后期的烂尾工程事件频生。另外，房地产企业还应该积极构建投资后评价体系，对项目投资和绩效考核进行协同评价，对评价结果充分利用并调动员工的工作积极性。再有，房企的生命之源还有一个关键要素，就是要保证自身的资本结构合理并不断拓展筹资渠道，保证渠道的多元、经济，同时增加预算管控，对实际与计划的差异实时分析，方能利于评估风险，第一时间提出针对性解决策略，以保障房地产企业的运行有序。

（三）构建完备的信息化机制

内部控制信息化，能保证房地产企业内部控制的质量与效率，而且能更好应对新发展与新需求。同时，房地产企业要切实根据自身与行业需要，加强软、硬件配套设施建设，将会计系统、预算、保全控制、销售台账等各类业务统统纳入内控信息系统之中，以提高房企内部控制的覆盖范围和保证信息化内控的执行效力。另外，内部控制信息化建成之后还可能会涉及新的风险问题，即有可能存在信息系统的安全性隐患。所以，房地产企业要在成本效益与安全管控方面做好平衡，并在内部控制信息系统的应用方面，加强专业化的定向培训与标准化的流程梳理，共同支撑房地产企业内部控制的现代化升级。