烟草商业企业项目化管理现状及对策研究

2021-01-02侯华英

企业改革与管理 2021年23期

侯华英

（湖北省黄石市烟草专卖局（公司），湖北黄石 435003）

一、研究背景

1.烟草行业改革创新形势突出

2021年全国烟草工作会议上，国家局局长，中国烟草总公司总经理张建民提出，在“十四五”时期，全行业要立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，进一步完善现代化烟草经济体系，全面深化改革创新，持续加强干部人才建设，坚定不移推动高质量发展。变革创新成为烟草行业实现可持续发展的必经之路。

2.跨部门协作常态化

常规的职能化工作流程无法满足快速响应、变革发展等需求，越来越多临时性、具有明确目标的、高度复杂的跨部门协作成为工作常态。以**烟草商业系统为例，2018年以来，全省系统启动“改革创新发展年”，明确提出着力抓好“六件大事”。2021年进一步提出，突出抓好“十件大事”，加速推进重点工作建设。

3.职能型组织结构沟通协作效率低

职能型组织结构起源于20世纪初，按职能来组织分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。职能型组织结构的特点是高度的专业化分工和管理权力的高度集中。缺点是专业壁垒突出、容易形成部门墙。当前，烟草商业企业普遍采取职能型组织结构。在这种组织结构之下，跨部门工作由各部门派人员参加，并向所属部门管理人员汇报项目进度[1]。

二、项目化管理概念及发展现状

1.概念

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点[2]。项目管理是由项目负责人从职能部门中抽调所需人员，组织项目成员结合相关理论、方法，在一定的时间要求、预算范围和质量标准内完成各项计划工作[3]。20世纪80年代以后，在信息技术发展推动下，项目管理开始在工业制造、软件开发、金融保险等行业发挥作用[4]。

2.发展现状

项目化管理是将项目管理方法应用于企业实际运作，突破传统管理方式的界限，在开展企业业务时渗透项目观念，将临时性、具有明确目标的任务转化为项目进行管理，是一种以“项目”为中心的可持续性管理方式[5]。随着竞争加剧，企业中临时性、一次性的工作逐渐增多，在企业活动中占比高达50%甚至80%，必须采取一定措施以应对这种复杂的不确定性工作，项目化管理的优势逐渐显现[6]。

3.烟草商业企业项目化管理现状

我国烟草行业在省级分为工业企业和商业企业，在项目化管理方面，工业公司在卷烟品牌研发、推广等方面更容易将其转化为项目进行管理，项目化管理应用比较广泛，并取得了一定成效[7]。

三、烟草商业企业加强项目化管理的对策

以**烟草商业系统推行项目化管理实践为基础，明确推行项目化管理的组织结构、管理范围、配套制度流程以及绩效激励机制等建议，逐步形成“基于项目化管理”的组织结构、工作方法和人力资源挖掘培养平台，以此提升烟草商业企业的战略执行力、组织创新力、团队协同力。

1.搭建矩阵型组织结构

为确保新组织结构的优势有效发挥，建立“一会一办一小组”的项目化管理组织体系，进而与现行职能组织相融合，构建矩阵式新型组织结构[8]。

（1）建立以企业负责人为主任的项目化管理委员会。负责审议确定公司项目化管理的工作战略和原则，领导、协调公司项目化管理工作。

（2）以主责部门牵头、联合有关部门建立项目化管理办公室。负责制定和完善运行制度、运行分析与监督、考核奖惩等工作，同时设立项目专员和项目联络员，负责项目日常管理和监督。

（3）建立专家小组。参与指导项目研究、立项、季度评审和结题评审。

（4）成立项目组。由项目经理和项目组成员构成，项目经理对整个项目工作任务总负责。根据项目成员专业技术和职能分工不同，将项目组成员划分为不同的专业小组（比较简单的项目可不分设专业小组）。具体设置如图1所示：

2.明确项目化管理范围

将围绕企业战略规划落地、重难点问题攻关、改革创新任务等临时性、具有明确目标、预算和时间要求的复杂任务纳入项目化管理范围，并分级分类管理。类别分为重点工作项目、科技项目、质量管理小组活动三种类型。重点工作项目，围绕企业重难点问题，突出复杂性；科技项目指围绕生产经营中存在的突出技术瓶颈和管理症结开展的研究项目，突出创新性，包括业务创新、管理创新、技术创新和文化创新；质量管理小组活动指企业员工以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理方法，自主成立小组并开展活动的项目。

3.健全项目化管理控制流程

（1）规范实施流程

按照项目生命周期，规范控制流程至关重要，从申报启动到推广应用分为五个步骤，通过：①启动阶段：全面汇总企业战略规划、例行调研、合理化建议征集等，初步制定战略输出指令项目；下达项目征集通知，广泛征集自主申报项目，畅通自上而下和自下而上两个项目来源渠道。②立项阶段：确立“六步走”立项法则：第一步，项目办初评；第二步，头脑风暴方式分线评审，明确公司级项目和职能级项目；第三步，非领导小组方式，召开各类型项目立项评审会审核；第四步，项目组修改完善；第五步，项目化管理委员会审议确定。第六步，项目化管理办公室集中发布。③实施阶段：突出项目总监挂点督办，实行线上线下同步管理、月通报和季拉练相结合的控制机制；④评审阶段：按照分层分类的原则组织评审。 ⑤推广应用阶段：注重项目持续优化、推广和应用工作；建立成果推广申报奖励制度，按年度组织成果推广应用专项评审和奖励。

（2）控制关键环节

突出以下三个关键环节：①规划项目方案。明确项目最终目标，遵循SMART原则，识别目标差距，明确项目任务，确定项目工作范围；识别资源需求，根据资源来源尽早筹备；识别项目相关方，并组建项目团队；应用工作分解结构（WBS）基本方法，进行任务分解；②实施项目计划。按项目计划开展工作，取得可交付成果，完成项目任务并达成既定目标。此外，实施过程应监控项目，必要时进行变更。③落地项目成果。完成项目全部工作和预定目标后，标记项目结束。后续，持续跟踪成果应用情况，及时改进，保证成果有效落地。

（3）加强内外部沟通

项目管理涉及多个职能部门且其不确定因素较多，必须建立项目交流机制。①项目组内部设置信息员，增强项目负责人、技术人员及其他成员之间的联系，实现信息有效传递和反馈。②项目经理适当分权，成员自主权的增加可有效提升项目横向沟通效率。③信息化系统实现信息公开透明，便于信息共享，提高沟通效率。④建立项目组例会机制、项目总监机制、月度通报反馈机制。确保项目内外部沟通顺畅。

4.健全绩效激励机制

考核分为日常考核、年度考核和任期考核，对项目经理赋予一定的考核权限，并设置考核指标，所有人员绩效考核划分为日常工作绩效和项目绩效，日常工作绩效由部门负责人开展，项目绩效由项目经理组织实施。项目经理的绩效与项目开展情况挂钩，从两个维度对工作人员进行全方位评价，从而达到全面考核的目的。考核结果记入考绩档案，并根据考核情况进行奖惩，主要包括以下三个方面：

（1）经济奖励。按照分层分类管理标准，建立项目化奖励细则，明确奖励范围、细则和标准。

（2）积分奖励。建立项目积分管理办法，量化积分标准，按照贡献度对项目成员进行积分，把项目积分作为干部选拔任用考量因素。

（3）部门绩效奖励。细分牵头部门、配合部门、合理化建议等加分标准设置，对参与项目工作的单位部门给予正向激励，确保项目推进参与度、配合度。