企业人力资源管理薪酬激励的问题反思及改善策略

池 重

（唐山师范学院，河北 唐山 063000）

对于任何一家企业，首先要学会的是薪酬管理。薪酬管理得好不好直接影响企业凝聚力和企业未来的发展。薪酬管理不好会出现一系列问题，如员工出工不出力，离职频繁，甚至出现作风问题等，表现在企业经营管理上，则是人工成本不断增加，企业价值创造能力下降。如此可知，在企业人力资源管理当中，薪酬属于双刃剑，用得好助力企业发展，用不好则对企业发展产生负面影响。然而，现实情况是很多企业对人力资源管理当中的薪酬机制的认识尚比较浅显，有些企业知晓自身人力资源管理中的薪酬激励存在问题，却不知道如何解决，有些企业则根本意识不到薪酬激励出现了问题。在现代人力资源管理当中，人事决策是最难的，薪酬机制作为人力资源管理当中的重要部分，也是人事决策当中最难做决定的部分，因此，针对薪酬进行分析具有极高的价值意义。

一、问题的提出

随着现代企业管理机制改革深入，目前国内企业基本上都建立了适应市场经济要求的劳动、人事、分配等相关制度，但还是存在一些比较明显的问题，包括约束有余、激励不足、活力不够等，在人力资源薪酬管理上存在薪酬能升不能降这一主要问题。人力资源管理是为企业价值创造提供必要的劳动力量，劳动创造价值，价值创造出来必须要进行分配，即薪酬。对于一个企业组织的职工而言，薪酬是其基本需求，特别是新入职员工，要生存下来看重薪酬无可厚非，而当员工在企业当中持续工作，生活有了保障，就会将注意力转移到个人能力价值的提升，但薪酬依然是员工比较关注的，个人能力价值的提升显然也是为了更好的薪酬待遇，薪酬的作用就体现在这里，薪酬是企业价值创造之中的分配，也是组织成员个人能力价值的体现。

人力资源管理本身是一个非常复杂的体系，否则人事决策作为现代企业经营管理最难做决定的观点并不会被广泛认可。在人力资源管理当中设计绩效管理、人员招聘培训、任职能力管理、职位管理、薪酬管理等，其中薪酬管理是非常重要的一部分，它是其他几个部分的综合体现，宏观上薪酬管理为企业价值创造服务，微观上则是绩效考核结果的一种运用手段，当然也是招到合适人才并且留住人才的一种手段。如果企业没有合适的薪酬体系，根本招不到合适人才也留不住人才。

实际上很多企业的人事决策通常存在一些典型的现象，比如拍脑袋决定薪酬发放，绩效考核主观化，月底填几张考评表，片面地将考核结果作为企业员工奖金、薪酬、升职或降职的全部依据，人员培养也没有方向。有些企业发现了薪酬体系存在问题，人力资源部门先对薪酬体系进行梳理和调整，执行中却发现新的薪酬体系没有支撑，即绩效考核不能支撑价值分配，因此转头调整绩效考核，但是新的绩效考核推行不下去，强制推行却引发员工离职潮，根源在于绩效考核和实际的工作不契合，员工根本完成不了绩效，起不到激励作用。因此，又转而去研究岗位体系，重新定义岗位，但是回头发现调整过的薪酬体系又与岗位不协调了，这样一个怪圈，在很多企业中非常常见，每年企业都在调整人力资源管理，结果依然无法发挥人力资源管理的效用，旧的问题未解决，新问题接踵而至，根本无法解决企业面临的问题。出现上述现象，本质上是企业采取的头痛医头、脚痛医脚的方法，将精力过多投入于管控问题上，没有从根本上认清人力资源管理。

二、关于薪酬激励的反思

1.薪酬激励的逻辑

在人力资源管理当中绩效考核的目的是激励，而薪酬是最直接的激励，它的本质是对绩效的分配，不同类型的人才在不同岗位上有不同的责任、风险以及实际贡献，这些都是绩效，绩效不同明显薪酬就会不同，这种不同并不是要把员工划分为三六九等，而是要让员工看到不同岗位的不同薪酬待遇，激励员工成长，促使员工在内部流转，做出更大贡献的同时，获得更多的薪酬福利。

薪酬作为最直接的激励手段，要使其发挥作用，必须要明确一个问题，即员工为什么不出去创业或者是跳槽。例如海底捞作为餐饮企业成功上市很大概率就是解决了这个问题。从海底捞来看，其激励哲学是公平公正的企业环境，员工能够在企业环境当中通过双手改变自己的命运，员工不出走，又有新鲜血液进来，如此把海底捞做大。实际上海底捞比一般的餐饮企业更加幸苦，但是员工很少出走，根源就是激励哲学好、福利待遇好、员工感觉有发展。换而言之就是海底捞有效益，员工有发展，即价值创造。组织绩效提升，员工能够得到更多的价值分配，显然不会轻易离开，这就是良性循环。

薪酬管理是人力资源管理中的一部分，它不能单独存在，必须要与绩效管理、人员培训、人员招聘管理等所有环节联动，形成整体力量，实现劳动、人事、分配的统一协调，才能保证人力资源管理发挥效用。正确的改革人力资源管理的逻辑应当是先调整岗位体系，然后依托岗位去研究绩效考核，再寻求薪酬管理的优化。岗位是载体，绩效考核是前提，薪酬是目的，人岗适应度高才能实现人尽其用，绩效考核的激励作用才能发挥出来，才能为薪酬分配（或价值分配）提供依据，而薪酬分配的差异化公平将进一步激励员工提高人岗匹配度，进而提升绩效，获得更多的薪酬。

2.薪酬激励的问题

深入分析目前企业人力资源管理的状况可知，薪酬激励目前存在的问题可以归结为三个方面。

其一，不重视薪酬对员工的激励作用。由于一些企业在实施人力资源管理时，高度重视薪酬体系，但是却没有把岗位体系、职业生涯管理体系等非常基础的环节重视起来，导致薪酬体系与人力资源管理中的其他环节脱节，薪酬体系不能发挥出应有的激励作用，具体来讲，薪酬是比较理想的，但是由于薪酬和员工的业绩之间没有联系，因而绝大部分员工的薪酬都是差不多的，这种差不多看似公平，但实际并不公平，因为员工的业绩不一样，一些员工的业绩非常突出，但是却没有得到理想的奖励，久而久之就丧失了积极性，在企业工作时间越长，越是“老油条”。企业虽然有人，但是不能发挥应有的效用，人力成本也高，价值创造却很低。换而言之，企业的薪酬可能定得比较高，甚至有可能比同行业都高，但组织绩效却远低于同行业中薪酬并不高但人力资源管理非常合理的企业。

其二，薪酬激励中缺乏有效的奖励方式。薪酬激励需要以绩效考核的成果来进行，绩效考核是否完善，决定了薪酬激励中奖励的发放方式以及奖励的多寡。然而一些企业拍脑袋发奖励的现象屡见不鲜，一些企业在如何发奖励（包括福利）上虽然有着绩效考核打底，但奖励是差异化地发下去了，却没有起到激励效果。核心问题是这些企业采取的是高压管控方式，绩效考核非常严格，但缺乏人性化内涵，绩效成果将员工直接划分为三六九等，绩效成果并不是用来促进员工成长的，这样的做法容易造成内耗，起不到组织绩效提升的作用，因而奖励就不能达到激励的作用。

其三，薪酬体系不够健全。薪酬作为人力资源管理中非常重要的部分，必须要与人力资源管理中的其他部分进行联动，形成有机整体，才能发挥出人力资源管理的价值作用，然而，很多企业并没有建立起基本的人力资源管理体制，还是采用的传统人事管理手段，在人事管理中，人是组织的成本消耗，这种理念下，企业的人才流动不正常。一般来讲企业人才流动是正常现象，然而薪酬激励在人力资源管理中未发挥作用就会出现不正常人员流失，特别是骨干技术人才的流失，对企业影响巨大。

总而言之，薪酬激励实际上并不难理解，但很多企业却并不理解其中的逻辑关系，或者说理解其中的逻辑关系却在实操当中忽略这一逻辑关系，即没有看清楚问题的根本，反而头痛医头脚痛医脚，只能治标不能治本，做的都是表面文章。

3.薪酬激励不理想的表现与影响因素

薪酬激励有问题，企业经营管理过程中会出现很多问题，而这些问题似乎司空见惯。比如员工的积极性降低，员工抱怨增多，公司内部充斥负能量。又比如员工离职率增加，可能员工对薪酬不满意会表现出积极的争取态势，即向领导提出加薪、改善薪酬分配机制等要求，如果企业管理层忽略这些问题，一定时间内员工对薪酬改善的预期消失，基本上就是离职这一条路，尤其是具有市场需求的核心岗位的人员。

上述薪酬激励有问题的表现，表明薪酬激励本质上是员工的薪酬满意度和激励性问题。通常薪酬支付合理，员工会满意但不具有激励性，而只有让薪酬动起来，让薪酬在动态调整过程中形成对个人能力价值的认可，才能够带来激励，所以薪酬激励不能单讲薪酬多寡（主要影响满意度），而是要将满意度和激励性结合起来分析。接下来主要从公平性上进行分析，包括外部公平性、内部公平性和个人公平性。

首先，外部公平性，主要是企业薪酬要与外部同行业企业进行对比，即企业内部员工与外部同行之间的薪酬比较进而获得外部公平感，在当前时代，员工可以轻易获取同行、同等水平人员的薪酬状况，如果个人薪酬水平达不到同等外部人员的水平则会产生不满，反之则有满足感。

其次，内部公平性，主要来自于内部员工之间的相互比较。这种相互比较前提是岗位价值、个人能力和薪酬的对等关系。员工对自己所处岗位价值、个人能力有清晰认识（不包括盲目自信），但薪酬与岗位价值和个人能力不对等，多数会认为与其他员工薪酬差距不合理，则产生不满，反之则满意。

最后，个人公平性，主要来自员工个人的努力程度、业绩水平与薪酬的对等性。换而言之，员工努力程度增加，薪酬就应当相应增加，否则产生不满，薪酬不具有激励性；反之员工越努力越能够获得更高的薪酬待遇，则产生激励性。

三、关于薪酬激励的改善策略思考

企业经营管理离不开员工，企业产品由员工研发、生产和销售，企业客户由员工开发、服务、经营出来，员工的重要性不言而喻。每个人都有自己的需求才能持续付出，而始终不变的核心需求在于利益。员工与企业之间的利益关系在于员工为企业价值创造做贡献，而企业以员工的贡献支付相应报酬，好的报酬让员工满意且激励员工发挥积极性。

1.薪酬激励的宏观思考

首先，要梳理企业岗位体系，通过岗位体系优化来实现绩效管理体系的转变，以实现组织绩效提升。组织绩效的来源是员工，薪酬需要根据员工为企业做出的贡献进行发放，主要是绩效奖金，基本工资则不变。按多劳多得原则，员工为企业带来多大价值，薪酬方面则必定有多寡，世界上没有绝对公平，在薪酬激励中只需要让员工感到公平，此为增强员工薪酬满意度的关键。因此，必须要做到岗位价值、个人能力和薪酬对等。

其次，由于绩效管理使员工薪酬发生浮动。同时员工在企业的成长会促使其岗位和绩效评价结果变动，因而必须要明确岗位说明，此说明来自企业对自身价值链的分析和岗位梳理，如此确定岗位价值。岗位价值有标准，即薪酬，通过薪酬等级来划分岗位价值，形成依托岗位价值的多层次薪酬等级指标体系，注意指标体系应让员工感受到公平。例如企业内部审计部门，审计专员这一岗位实际为基层岗位，相比较于高级审计专员，显然二者的岗位价值不同，薪酬就不可能对等。同理，高级审计专员与审计经理之间的薪酬也不会对等。总之就是要保证员工感受公平的同时，实现差异化薪酬体系。

再次，应科学评价员工在岗位上的表现，因而必须完善绩效考核，不能只是“填表”，应当综合考评员工在岗位上的具体表现包括工作态度、工作积极性、工作能力、学习能力、工作成果等。重点是要关注员工是否具备任职能力，特别注意不能单纯看员工业绩，单纯看业绩不利于员工成长，不具备激励性，也不利于留住人才。

最后，企业价值创造能力要强，薪酬激励是对企业价值创造的再分配，价值创造一定程度上可以看作是企业的实际经营利润，薪酬是对利润的分配，因此必须研究企业的利润，给出薪酬预算，划定薪酬上下限，再根据上述方法对员工薪酬进行管控。

2.薪酬激励的微观思考

仅针对薪酬激励来讲，结合上文分析可知薪酬激励出现问题的本质因素——满意度、激励性和公平性。为此针对薪酬激励的问题应当系统检查人力资源管理中的薪酬管理机制，进而有的放矢地进行改善优化。因此，提出如下几个问题供参考。

其一，企业是否进行过外部薪酬调查并根据调查结果适时调整薪酬水平。调查是确定企业基本薪酬的参照，对于建立具备外部公平性的薪酬激励体系有着巨大作用。因而，企业应当定期对周边地区、同行业对手等进行薪酬调查，确定本企业的薪酬水平，再根据企业薪酬政策进行调整。

其二，企业是否进行过系统的岗位价值评价，是否依托岗位价值来确定岗位薪酬水平。岗位评估确定岗位价值，反应岗位所承担的责任，对企业贡献大小，也是决定薪酬多寡的标准之一。或许，岗位薪酬会受市场影响，但这种影响下的岗位薪酬波动不能脱离岗位价值标准，一旦脱离就会产生岗位价值与薪酬的不对等关系，引起员工不满。所以岗位价值是薪酬的标杆，岗位评估则是确定标杆的手段，应科学运用岗位评估。

其三，企业是否针对员工进行科学评估，是否具备能力评估模型与方法，是否根据员工能力确定薪酬水平，是否根据能力变化调整其薪酬。员工的个人能力也要与薪酬匹配才能人尽其用，当确定岗位价值后，必须要确保员工与岗位匹配，因而需要对员工的任职能力进行评价，包括学历、经验、能力等。此方法促进同岗位但不同薪酬，目的是为了促进员工成长，这是实现内部公平与个人公平的重要手段。

其四，薪酬与绩效是否联动。薪酬不能与绩效挂钩只能是静态薪酬，静态薪酬不具备激励性。薪酬必须与绩效挂钩，动起来才具备激励性。如上文分析，绩效反应员工的即时工作努力程度，但注意不能单纯考业绩，而是要进行员工的成长、能力、业绩等的综合考评，帮助员工成长，提升其绩效，最终实现组织绩效提升。

四、结语

综上所述，对于企业而言，没有任何一个企业愿意为一个不做事的员工支付薪酬，当然也没有一个员工不求回报地工作。所以企业与员工是典型的交易关系，利益作为最好的激励方式，薪酬的作用非常显著，然而若薪酬用不好，不仅仅起不到激励作用，甚至严重影响企业经营管理。因此，要求薪酬激励应当与企业人力资源管理的其他部分联动，采取恰当方式建立合理薪酬体系，确保员工满意度和薪酬激励性、公平性。