精益化管理理念在国有企业财务管理中的运用探讨

金岩辉

（中国市政工程华北设计研究总院有限公司北京分公司，北京 100044）

一、国有企业财务管理精益化的作用

当前，在到“十四五”期间的关键节点上，国有企业首先应该将关注重点聚焦在提升产品质量、提高企业效益上，而且以往那种粗放式的财务管理思维和模式已经不能满足新时期的企业发展需求，所以亟待将企业的财务管理实现向精益化的转变，注重管理过程中的各项细微之处，从而使得企业财务管理工作的效率和效果得到显著的提高，进一步提升核心竞争力，在完成转型升级之余更加卓有成效地服务于项目的完善和健全。

进一步来看，推动国有企业财务管理工作精益化工作的目标可以分为以下几点：首先，精益化管理在要素考虑方面会更加的全面、深入，并且使得以往被忽视的细节问题得到关注，能够增强决策考量的综合性和决策结果的科学性。第二，精益化管理理念强调谨慎预判、理性思考，可以有效帮助企业预见尚未发生的风险，一方面尽可能做到事前规避，另一方面还能在事后做到高效应对。第三，精益化管理核心理念可以健全已经有的企业管理体系，提升企业管理效率，从而实现企业内部系统高效运作，开启良性发展模式，提升企业的市场竞争力。第四，精益化管理理念强调公开透明，每一个环节都有据可考，能够建立起每个环节之间的监督机制，形成自我约束，保证财务管理工作的准确性和可靠性。

二、国有企业财务管理中存在的问题

现阶段，国有企业财务管理中还存有一些老旧的难题，这种难题阻碍了企业财务管理的精益化。

首先，财务管理理念落后。与企业发展的大环境相适应的意识能够指导实践，落后于时代的意识对实践起反作用。老旧的财务管理理念难以顺应新时期的发展趋势需求，阻碍了国有企业的转型升级。目前，在对财务管理工作的改进过程中，仍有一些核心性的问题亟待解决和应对：首先，企业对于财务管理工作的重视程度不够，在对其发展的未来趋势上缺乏一定的远见性；然后则是对“财务管理”这一范畴的认识过于局限，将其单一认定为诸如数据统计、制定表格等操作性工作，从而忽视了理念上和规划上的工作部署。

其次，组织机构设置缺失。财务管理精益化需要完善的、职责划分清晰的组织结构，但是从一些国有企业的部门设置现状来看，仍有相当一部分的企业仅单纯设置了财务部门，而且忽略了各个其他业务部门与财务部门的连接和沟通，从而致使财务部门的日常工作与企业整体规划之间存在相互割裂的关系，配合度和有效性大大降低。不光如此，从财务部门的内部设置情况来看，不仅实施方案不够科学，而且日常职责范围的划分不够明晰，这也导致在实际工作中会经常出现人员混乱、岗位缺失等现象，长此以往，将在企业间难以发挥财务部门的工作效能，使得管理水平和公信力大打折扣。

最后则是财务管理在企业风险管控方面的作用微乎其微。目前，许多国有企业都没有意识到财务风险的后果，财务风险防控工作没有得到重视，这就导致企业无法预判可能出现的财务风险，自然无法对风险进行有效规避，风险来临时缺乏紧急预案，给企业导致很大的财务损失和士气打击。这不利于企业的长久健康发展趋势，也不利于全行业的进步。

三、国有企业财务管理精益化的应用内容

目前，国有企业财务管理精益化主要应用在以下几个方面，分别是预算管理精益化、业务管理精益化、项目执行精益化、成本管理精益化。

1.强化国有企业内部的预算控制管理

预算控制管理工作是财务管理工作的基础，对于财务管理精益化极为重要。首先，企业的基层部门需要结合以往的预算申请记录及现今的实地调研情况，编制本阶段的预算申请报告，向财务部门提交。其次，财务部门要对收到的预算申请进行审核，结合上层部门提供的企业项目安排表对预算申请进行调整，整理形成总预算申请表，并提交预算审议组进行复核。最后，由管理部门对总预算申请进行审核，并确定合适的融资方案。除此之外，下一阶段还应召开上阶段的预算工作总结会议，积累经验，找出不足，并分析问题原因，为下阶段的预算工作做好准备。这样的流程能够保证预算决策的科学性和合理性，加强企业对各项资金使用情况的掌握。

资金上的预算不但包括注入资金、排出资金，还包括融资计划。此外，还应该秉承着精益化管理的核心理念，将预算考核工作坚决落实到实处，进一步完善预算工作面临重特大误差情况下的考核机制，切实保障资金预算工作过程的可监控、可执行。

2.提升国有企业业务部门工作精益化管理

国有企业业务部门工作的精益化管理是精益化管理工作的核心，必须从以下几个方面出发，落实业务部门工作的精益化管理。

首先，要将精益化管理理念贯穿到业务部门工作人员的工作全流程中，提升工作效率。借助信息技术，建立起了业务综合处理系统，打通了工作人员之间的操作壁垒，实现了业务信息无阻流通，提升了信息传播效率和业务沟通效能，让业务信息可视化、全面化。

其次，国有企业为了更好地对资金进行集中管理、集中管控，还专门建立了“资金池”，从而在有效提升资金利用率的基础上，使得资金流转更为安全、可控。

最后，业务部门工作的精益化管理还要求国有企业财务业务的一体化。企业的财务工作应当与业务工作互相配合，彼此协调。企业的业务工作要根据企业的财务状况开展，企业的财务工作也要按照业务的进展情况及时更新，保证财务业务逐步融合。

3.加强国有企业项目执行过程的控制

除了以上两方面的精益化管理工作，企业项目执行过程也需要贯彻精益化管理理念，加强精益化控制。在以往项目执行流程的基础上加以改良，为企业建立量身定做的项目执行流程，避免不必要的成本损耗，提升项目执行效率，降低资金和人力资源消耗。

在企业项目执行前，由相关部门对该项目进行细致研究，并对类似项目进行实地调研，编制最接近实际情况的项目预算表，将其上交至上级部门。并预测可能出现的损耗陷阱，防止不必要的预算消耗。最终形成完整的项目运作流程和预算表。

4.运营成本方面精益化的控制

在运营成本控制上贯彻精益化理念，对运营成本进行精益化控制，能够有效降低损耗，节约成本，提升资源利用效率。

要对工作人员、营业规模等方面的成本进行精益化的管控，避免资源浪费。人员方面的运营成本主要包括工资、差旅费、取暖费、劳动保护费等，营业规模包括招待费用、清洁费用、办公品费用等，对以上的运营成本进行精益求精化操纵，从而使得国有企业在运营管理的各项工作中都秉承着精益化的管理理念，大大降低企业的管理成本和运作消耗，提高人力财物资源利用效率服务项目。此外，企业产值收入管理也应贯彻精益化理念，对季度产值进行定期结算、合理评估，并据此规划下一阶段的资金和人员分配，以保证企业收支平衡，创造健康的现金流。

四、精益化理念在国有企业财务管理中的应用

1.强化精益化财务管理理念，完善财务管理组织结构

企业应积极建立起优秀的、科学的、完善的精益化财务管理理念，建立健全财务管理组织结构，进而为精益化财务管理工作服务。

最先，国有企业要在制度上下功夫，使得企业的财务管理制度趋于系统化、全面化，这样一方面可以在各个环节中提供标准化的评定规范，另一方面还能提升其他部门对财务部门工作的配合度，保证财务管理工作顺利开展。

其次，企业的高层决策部门和财务部门的相关人员要建立起对精益化财务管理的系统理念，同时向财务管理精益化程度较高的企业取经，为本企业量身打造财务管理部门体系、员工配置、工作部署。

最后，企业应该对相关工作人员开展业务培训和教育活动，将精益化财务管理的思想根植在每一名员工的心中，与此同时再建立起配套的考核机制和奖惩方案，将执行情况进行量化，不仅能使员工对精益化财务管理的相关问题和操作流程做到准确、清晰的了解，而且还能激发员工的工作热情，使整个企业在财务管理方面的精益化水平迈上一个新的高度。

2.强化内部文化建设，营造良好的财务管理环境

文化虽然是看不见摸不着的存在，但其影响是确切真实的，文化作为企业的软性资产，能够提升企业的同一性和向心力，对员工产生潜移默化的长期影响。企业要想完成精益化财务管理，不但要从资产、规章制度等领域下手，而且还可以借助企业文化建设的作用，营造出服务于财务管理精益化的良好外部环境。

大力开展各类团队建设活动，在企业内部积极传播精益化的管理理念，通过多种多样的活动使员工从内而外地对精益化财务管理工作产生认可和支持。作为企业则要注重引导，广泛提供相关知识学习平台，寻找与员工的共鸣之处，从而营造一个良好的人文环境，为企业加强精益化财务管理而服务。

3.巩固财务管理基础，提高财务风险管理水平

新时期有新机遇，也有许多新考验，无处不在的风险就是国有企业发展过程中需要克服的主要障碍。国有企业要在现有的财务管理基础上补齐短板，以精益化管理理念应对可能出现的各种风险，提升财务风险管理水平。

许多企业未能顺应市场需求，对财务风险管理进行系统性研究总结，这就造成企业在风险来临之际缺乏应对方案，未能对风险进行及时有效处理，给企业带来严重的经济损失。还有一些企业虽然有风险管理意识，但缺乏风险预测能力，这就造成风险处理的针对性和有效性不足，风险管理水平不高。

企业需要完善现有的财务风险管理体系，总结以往的风险预判和应对经验，完善工作分配，实现各司其职。同时要设立风险等级评估标准，建立相对应的风险应对预案，提升风险应对能力，规避可能的风险，促进业务稳定开展。

五、推进内控体系建设，促进财务风险控制从事后监督转为事前监管

财务风险防控应贯穿于国有企业财务管理的全过程，对重点的成本管控、流动资金、项目投资和利润分配等可能产生风险的领域应加强防控力度。企业财务会计等有关工作人员理应提高对宏观和微观经济自然环境的检测分析能力，感知环境变化，预测分析将会产生的风险性。企业理应搭建完善的内部风险管控体系，加强内部协调配合。持续关注重特大资金应用项目，开发量化评估财务风险的专业技术软件，不仅如此，企业的财务管理人员还应当根据自身的实际情况，以可持续健康发展为目标，对企业的负债资金占比作出调节，优化国有企业资本结构构造。

财务风险事件往往会对企业带来不可估量的损失和影响，因此企业则需要在事前做好管控和预防，在风险事件发生之前就对其类别、时间和可能带来的损失做出清晰、准确的判断，从而有助于岗位工作人员及时到岗、做出应对。在应对全过程中对风险处理的全过程进行跟踪监督，总结经验和不足，为下一次的风险控制工作提供参考。

六、 实施大计划大预算管理，提高财务预控水平

将精益化管理理念落实到预算管理工作中，需要从全面预算管理工作的全流程入手，提高财务预控水平。

第一，完善预算编制。以销定产，将销售预算情况做为预算编制的出发点，涵盖产品、地域、客户和销售模式等不同方面，并且切实结合企业自身的实际情况，为其他部门的预算编制打好基础。

第二，在执行方面更加细化。组建一支专业负责监督预算执行情况的部门，一方面对企业费用支出进行监管，另一方面还可以通过构建即时核查系统的方式，对每一笔当前支出进行及时跟踪和核对。

第三，健全预算分析技术，利用专业化的大数据系统，输入预算数据和实际情况进行计算和比较，从而在数据库中体现量化结果，有效为未来预算工作的开展提供坚实的数据支撑。

第四，应坚决贯彻落实预算考核体系，将各项指标予以细化，并且将部分非会计性指标纳入考核范围，从而使最终结果更具可靠性和真实性。

七、 管理创新与信息系统深化应用，提高财务管理效率

作为企业还需要在观念上和思想上做到进一步提升和培养，使财务信息化建设趋于完备，推动内部财务管理的高效运行。着力于对每名员工财务管理理念的塑造，创建精益化财务管理理念，尽早完成财务管理的全方位精益化。要加强对市场的敏锐程度，明确行业内精益化财务管理的建设情况，明确发展方向。会计人员也要更新自身的知识体系，顺应信息化浪潮，学习更先进的财务理念和分析技术，提升自身专业水平。

企业还要在管理上和技术上双管齐下，共同为企业财务管理的精益化进行服务。在管理上，要淘汰冗余机制，实现管理体制简洁化，要增设专家小组和监管小组，为财务管理提供专业性意见和全过程督促。在技术上，应着力于建立健全企业财务管理信息系统，在技术上加大投入力度。

八、 推进财会队伍专业化建设，提高财务管理能力

人才已成为公认的社会经济发展的第一生产力，要想实现精益化的企业财务管理，必须要有一批精益化的财会队伍，从最大变量入手，提升企业的财务管理能力。

第一，要加大人才引进力度，为现有的财会队伍注入新鲜血液，更新现有财会队伍的工作理念和合作方式，补齐短板，提升财会队伍的专业化程度。

第二，要开设财会队伍培训课程，开展财会队伍集中参观活动，更新理论知识体系，并提供落地的理论应用成果，从理论上和实践上推进财会队伍专业化建设。

第三，要加强企业财会队伍与其他工作队伍之间的联系，定期开展部门间交流沟通，以精益化为切入点提升工作配合度，确保财务管理工作顺利开展。

九、 结语

经济全球化是把双刃剑，在带来大把机遇的同时也带来了许多非传统型挑战，要想在各种不确定风险中游刃有余，企业必须从自身出发，提升自身的内部运行效率，才能更加坚定地应对市场风浪。国有企业作为国民经济发展的龙头，必须时刻坚定创新意识和改革精神，使内部管理系统更加健全。而作为企业内部管理中的重要组成部分，财务管理对于企业持续发展具有重要意义，国有企业在此时应该探索和发掘新模式、新方法，服务于自身财务管理的自主创新升级，告别以往粗放式的管理风格，将精益化作为基本理念和核心要义，贯穿于成本控制、成本管理、人员管理和风险防范等各个领域，进行内部系统软件更新改造，进而减少经营成本，提升经营效率，使企业的竞争能力和经营水平迈上新的高度，为未来需求侧改革服务项目打下坚实的基础。