微软如何实现自我“刷新”

在传统剧情中，患病的恐龙，往往要由空降者拉出泥潭，就像郭士纳在1993年拯救了IBM。微软则走出不一样的转型步调，一位来自公司内部的老兵成了转型的新帅。他带领微软展开了一次在技术上契合产业趋势、业务上倡导开放合作的“刷新”之旅。

微软，一家特殊的科技公司，它历经了硅谷神级人物的创业，通过操作系统生态体系成为科技巨头，然后几乎被全世界打上垄断标签，继而又不可避免地患了大公司病走向下坡路。剧本在这里出现了180度反转，在所有人都看衰微软时，一个新CEO用了不到五年的时间，就将这家公司重新带向辉煌。在成立44年之后的某一天，微软回到了万亿美元市值。

这个重返巅峰的故事不落俗套，一位来自公司内部的老兵成了转型的新帅。在传统剧情中，患病的恐龙，往往要由空降者拉出泥潭，就像郭士纳在1993年拯救了IBM。微软则走出不一样的转型步调。

一切故事，当然可以从这位印度裔CEO萨提亚说起。他带领微软展开了一次在技术上契合产业趋势、业务上倡导开放合作的“刷新”之旅。

值得注意的是，微软两任CEO鲍尔默和萨提亚的前后接班，恰逢数十年一遇的技术大换代。因此，总结微软的转型故事，也是一次对十年技术史的梳理。

技术话语权十年换代史：从PC到移动互联网

让我们把时间倒回到7年前，看一看微软上一任CEO鲍尔默的职业生涯末期所面临的问题吧。

对于科技公司而言，技术永远是重中之重。只有站在技术潮头的公司才能给客户与合作伙伴以信心。但是，当时的微软却几乎失去了技术话语权，至少在三个技术方向都缺失有分量的产品或投入，它们是：移动化、云计算和开源，而这三项技术概念是划时代的。

我们先来谈谈移动化和云计算。

无论在哪个时期，微软从来没有在自己最擅长的市场——PC操作系统上败给过对手。从最初的DOS，到后来的Windows，微软的操作系统一直是个人电脑PC的主流配置，巅峰期拥有九成以上的份额。

利用PC操作系统的核心地位，微软用搭售/打包等方式，逐渐将触角伸向互联网浏览器、数据中心和办公软件等市场。微软这一路顺风顺水，甚至引来全球一系列反垄断调查。

但是，在鲍尔默职业生涯后期，划时代的技术分水岭出现了，而微软却很长一段时间都停留在自己过去的功劳簿上，没能做出快速反应。

这次技术变革的总体特点，是用户分别在消费端和企业端“放弃了”PC作为自己的主流计算设备。

在消费端，从2007年开始，乔布斯率领的苹果，以惊世骇俗的iPhone启动了移动互联网市场。

这不仅让苹果公司重新成为硅谷神话，也宣告了PC不再是人们的主流计算设备。更多人开始用移动智能终端，iPhone或安卓手机代替PC，开展自己的网络生活或办公事务。在人手一部智能手机之后，尼葛洛庞蒂1996年预言的《数字化生存》，在十年以后，真正拉开序幕。

这一大潮，前所未有地侵蚀了微软的核心根基——操作系统。PC不再重要，PC操作系统不再重要，Windows自然也不再重要。

在企业端，微软的日子也不好过。因为云计算正在逐渐得到客户的认可。

云计算是一种基于互联网的计算交付方式，客户按需购买共享的软硬件资源。云计算是移动互联网大潮助推的连锁反应。

当网民开始数字化生存，他们对互联网服务的需求自然会逐渐增多，企业、商家逐渐将业务迁移到互联网服务。这种迁移，导致了客户算力需求出现常规性波动（比如双11等促销季，显然会让电商公司的算力需求骤变）。云计算的租用模式，自然可以比传统自建数据中心，更精细匹配业务需求。

更何况，提供云计算服务的亚马逊（中国的阿里巴巴同理）自身就是互联网巨头，它们可以将自身网络服务的业务经验，应用于云平台的技术架构开发，在客户心目中留下了更前瞻的形象标签。

于是，美国的亚马逊、中国的阿里云等，成为更受客户关注的计算公司。客户自建数据中心的动力日渐消退，微软在企业级市场的业务收入也随之缩水。

接下来，再来看看开源的问题。

开源，又称开放源代码。简单来说，这是一种源代码可以任意获取的软件开发方式。最代表性的开源软件，是Linux操作系统。这个软件的内核由芬兰大学生林纳斯·托瓦兹在1991年10月5日首次发布，在遵循一定规则（GPL协议）的情况下，任何个人和机构都可以自由地使用Linux的所有底层源代码，自由地修改和再发布。

与开源相对的，是闭源，也就是软件代码封闭保密。开源的流行，依然与互联网的蓬勃发展有关。

由互联网业务催生的数字经济，属于新兴事物。这就代表其发展所需要的技术，也需要随时刷新，不断演进。同时，不同的企业千差万别，在转型期，科技公司很难第一时间，对客户需求做出有效反馈。开源模式，可以让客户在部分业务场景，更多掌控IT能力，更灵活地满足业务需求。

闭源显然做不到上述这些事。遗憾的是，当时的微软，属于闭源者阵营。

于是，微软几乎站在了移动化、云计算和开源，这三个十年来最主要技术变迁趋势的对立面。

鲍尔默和萨提亚的接力棒：从激情到同理心

●鲍尔默时代

回顾鲍尔默的职业生涯，他是一名忠实的Windows信徒，留下了“开源是癌症”这样一句名言。

将鲍尔默和萨提亚两任CEO并列，并非一定要称赞一位，贬低另一位。特别是，我们不能轻易低估鲍尔默。在微软的创业故事中，鲍尔默和盖茨，是互相成就的。

沃尔特·艾萨克森在《创新者》一书中说，盖茨曾经一度迷上七张牌梭哈（Seven Card）。盖茨的智商要大于情商，他更善于计算赔率，而不是揣摩其他玩家的心思。但与盖茨的极客范儿相比，鲍尔默是天生的销售，他在大学参加了无数社团，管理了一只足球队，还是哈佛校园文学杂志的发行人，和另外一本雜志的广告经理。

鲍尔默天生充满激情，如果大家有兴趣，可以搜索一则鲍尔默在1986年主演的微软Windows1.0电视广告。放到今天，基本可以认为归类在传销广告类别。

鲍尔默也是成功的CEO，他领衔微软后，公司的营收和利润，都实现了三倍以上的增长。鲍尔默参与了昔日辉煌微软的全部，特别是Windows系统创造的帝国。但是，微软的挑战也来源于此。

鲍尔默太热爱Windows，低估了以iPhone为代表的移动互联网平台。

在iPhone发布的接近五年后，《旧金山纪事报》记录了鲍尔默在当时股东大会上的一段发言：

我不接受任何关于Windows系统电脑已经过时的言论，我们处于Windows时代，并且Windows将一直处于核心地位。

为了击败苹果的iOS和谷歌安卓平台，鲍尔默不惜重金收购诺基亚手机业务，让后者生产冠以Windows名号的智能手机操作Windows Phone。

鲍尔默讨厌开源。

2008年，鲍尔默公开表态，从知识产权保护角度看，Linux就是癌症而无可救药。

鲍尔默参与创造的荣耀，和大换代所需要的技术路线太格格不入了。微软作为技术公司，在技术话语权方面却严重缺失，让微软在投资者、客户和合作伙伴面前失去了想象力。虽然微软一直在赚钱，但是鲍尔默的14年任期，微软的股票价值以损失40%告终。

在2008年开源癌症表态的8年后，退休后的鲍尔默，终于改口说开源还不错，但是对他而言，这一切都太晚。或许，激情可以催人奋进，但是也会让人难以退一步海阔天空。

观察很多大公司的衰退，我们会发现它们的管理层不是不知道成功的方向在哪里，他们只是坚持一定要用既有的、熟悉的旧模式，迈向新成功。这种对往日辉煌的执着，绊住了很多人。就像坚持不用安卓的诺基亚，也包括坚持要做Windows Phone的鲍尔默一样。

好奇害死猫，执念害死大象。

不过，鲍尔默一直让微软是个赚钱的公司，微软也积累了众多技术储备，这都为萨提亚后来的转型打下了基础。

●萨提亚时代

我们可以用三个词来总结萨提亚，或者来

解释萨提亚的转型哲学。

第一个词是同理心。同理心这个词贯穿了萨提亚的各种演讲始终。何为同理心？这是一种“站在对方立场设身处地思考的一种方式”，一旦沟通双方具备同理心，冲突就会大幅度化解。萨提亚是同理心信徒，他推荐微软高管去读马歇尔·罗森伯格解读同理心的书《非暴力沟通》。

第二个词是成长型思维。萨提亚推崇成长型思维模式。原清华大学经济管理学院院长、教授钱颖一在《刷新》中文本序中这样写道，微软是高科技企业，同时也受到新科技变革的冲击。萨提亚认为，未来的科技变化难以被准确预测，而成长型思维模式有助于人们对不确定性更好地做出反应。

第三个词是工程师。盖茨在萨提亚的自传《刷新》一书的序中，这样描写萨提亚：他是一个谦逊、有远见和务实的人。他既能对策略提出有见地的问题，也能与核心工程师融洽沟通。因此，萨提亚能理解技术趋势。

萨提亚的转型工作，首先是对微软文化的改造，改造武器就是前两个词——同理心和成长型思维模式。

在鲍尔默时代，微软的核心是Windows。这一思路，实际上是微软最早的口号“让每个家庭每张办公桌上都有一台电脑”的战略执行。

萨提亚对这个口号做了解构，他认为让每个人都有一台电脑，只是创始人盖茨的意图表象，而“微软的根、微软最初存在的理由，是推动计算技术的大众化”，而非执着于一定要用哪个操作系统、哪种开发模式。

就这样，萨提亚将创始人盖茨对微软半世纪前的初心，和移动互联网时代的21世纪客户新需求，以及当前微软应该推动什么样的技术组合，用同理心模式和成长型思维模式找到了最大公约数。因此，萨提亚的工作也从一开始就得到了盖茨的鼎力支持，而如果没有这样一位地位超然的创始人支持，萨提亚显然无法将转型进行到底。

一旦共识得以建立，萨提亚就可以在微软贯彻新的技术路线，这就是三个优先：移动为先、云为先和AI为先。

萨提亚快速将Azure云计算平台作为业务的重中之重，如同Moor Insights&Strategy Meanwhile创始人、分析师Patrick Moorhead的评价，成为“少数几家从老牌企业转向云计算的企业之一”。在移动端，萨提亚叫停了入局太晚的Windows Phone，甚至将自己王牌的办公软件移植到iOS和安卓平台上，建立起在移动端的存在感。长期以来，微软通过亚洲研究院等团队，在人工智能领域做了很多技术积累，有人统计，中国人工智能创业团队的半壁江山都来自微软体系。再后来，还有虚拟现实Hololens、量子计算等黑科技，萨提亚将这些压箱底的东西都摆到台面。微软证明了自己依然是一家引领风潮的科技公司。

甚至，微軟开始拥抱开源。我第一次看到微软对于外部协作看法的转变，源于2017年参加微软全球合作伙伴大会（现在已更名为Microsoft Inspire）。在那次大会的展区里，出现了红帽RedHat（现在已经被IBM收购），这在当时就释放出了一个非常不同的信号，代表了只要有利于推动计算大众化普及的事情，微软都愿意做。沿着这一思路，微软甚至在后来用75亿美元，收购了开放代码托管平台Github。

不过，这些大技术战略的有效推动，是需要公司团队的全力协作支撑的。在管理领域有个段子，对于一个大公司而言，有时候进行外部合作，会比内部合作还容易。微软的每个部门都曾经创造过辉煌，也都有其骄傲，自然也免不了陷入协作僵局。用萨提亚的话来总结，“微软的员工怀着伟大梦想来到微软，但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系，执行复杂冗余的程序，以及回忆中无休止的争吵。”

萨提亚的同理心和成长型思维模式，同样很好地改造了公司内部观念，改变了微软在生态合作伙伴心中的印象。在微软内部，只有从对方角度、客户角度出发思考问题，才能做出让整个公司受益、也让自身部门受益的决策，避免本位主义内耗和创新停滞。在微软外部，只有合作伙伴、客户认识到微软已经成为一家不同以往的公司，才能有效地在微软的新技术平台上聚集新资源，创造新机遇。

甚至，《刷新》一书也执行了类似的使命。萨提亚曾经犹豫写这本书，毕竟CEO们往往在功成名就退休之后才会去写自传。但是，他后来说服自己，“写这本书最有说服力的一个理由，就是我先写给我的同事也就是微软的员工看，写给我们的几百万客户和合作伙伴看”，以此刷新微软内外部观念，“重新发现微软的灵魂，重新发现微软存在的理由”。

文化观念很关键，但相应的配套体系也很关键。美国一位长期跟踪微软的媒体专家告诉我，有人说微软靠谈文化就实现了变革，其实这家公司所做的不仅如此。微软还重新调整了它的考评体系，不唯尊个人成绩，同时会考评团队合作，“你帮别人做了什么，谁帮你做了什么”。

在自然世界，由于环境始终处于动态变化，所以生物学会了时时进化、适者生存。在一个不确定性不断提高的商业世界，企业也就不得不像生物一样，将如同进化般的转型思维作为运营常态。

企业如何才能实时感知商业环境的冷暖，萨提亚的一句话似乎可以作为参考，“如果微软消失了，我们必须清楚这个世界会失去什么”。

将企业当前的优势产品放在客户预算的天平上，如果你发现客户可以轻易地换一个砝码，转型的警钟就已敲响了，这就到了——“是时候重新发现自己的灵魂了，让自己与众不同的那种”。

本文责任编辑：周扬zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

高飞：至顶网总编辑兼总经理