HRM的使命、困境与出路

杨斌　魏亚欣

在当下新技术革命和知识经济的大变革、大动荡时代，HRM要想真正成为构建企业独特竞争力的源泉，既不能过度强调自我价值而越位，导致企业垮得更快;也不能仅限于传统的招聘甄选、培训开发、绩效考评、薪酬管理、员工关系等职能模块而落伍。应该把主要力量转变到三类功能上：HRM规划、组织开发、HRBP。这三类功能分别对应着组织三个层面：战略层面、组织整合层面和业务层面，而且需要三路并举，协调发展，才能回应时代赋予HRM的使命。

近，一份《某企业CEO骂HRD及HRD的反驳》的邮件在在网络上广为流传。双方互怼，已彻底决裂。

例如：“‘没有功劳也有苦劳这句话，早已不是这个时代对于一个人价值判断的标准了"怼“‘我太南了这句话，早已不是对一个企业经营者价值判断的标准了”、“你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？收起你那一套官僚习气吧”怼“HR的角色是专家、顾问、教练、引导者和帮手。你，CEO，才是一个企业最大的HR负责人！我不可能替你‘管人，否则我就是CEO了”、“你所提交报告，洋洋洒洒近百页，结构工整，图文并茂......难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战”怼“我作为人力资源方面的专家，用数字、图表、雷达图、法规给您提供了决策依据，提供了专业意见，作为HRD我做了我应该做的工作。可您又做了什么呢”、“难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？”怼“您呢？这家公司会不会是您职业生涯的尽头呢”......

这里不想陷入谁是谁非的争论。在面对重重挑战的重压之下，企业各部门各层级的活动已脱离正常秩序，情绪多于理智、冲动多于淡定、盲目多于清醒、应急多于谋划、争吵多于协同的现象可能会越来越普遍，也并非仅限于HR部门。这时候，如果不能基于一种整体的、动态的、本质的系统思考角度做冷静分析，单纯就事论事或评价个人长短，只能激化企业内部矛盾，使局面变得不可收拾。

“冰冻三尺，非一日之寒”。其实这些年“做人事的不干人事儿”的批评早就不绝于耳，这就逼迫我们必须认真思考以下问题：为何人人痛恨HRM？为何拉姆·查兰声称应“分拆人力资源部！”（《哈佛商业评论》2014）？HRM在企业中的功能和角色到底是什么？对于人的选培用留，HR部门与业务经理的权责界限在哪里？为什么HR部门忙忙碌碌，但总好像干不好自己的工作？是平时被长期忽略，出事则成为替罪羊，还是手伸得太长，才引发了其它部门的警惕和反感？HRM到底还有没有前途？如果有，出路在何方？对此，将一些感想与大家分享。

HRM的使命与挑战

随着近年来新技术革命与知识经济的兴起，企业创造价值的模式已发生根本变化。从以往主要依赖物质资源（如土地、矿藏、资金、设备），转为通过对数据、信息、知识等无形资产的处理和转化创造巨大价值。所以谷歌、脸书、亚马逊，几乎是一夜之间就超越了美国钢铁、福特汽车和通用电气。作为数据的处理者、信息的提取者、知识的创造者-传播者-利用者，人力资源在新经济中的作用越发凸显。“智慧就是金钱”、“人力就是生产力”的说法已成为现实。进而，在“以人为本”的时代理念下，HRM通过对组织内人力资源的有效运用，以促进战略目标的实现和成员个体的发展，在企业中被寄予厚望。将人的潜在能力成为显现能力，保有能力化为发挥能力，个人能力融入集体之中，没有的能力在组织中培养锻造出来，是HRM的神圣使命。

特别是对于我国，HRM更是面临重大机遇和挑战。我们是全世界人口最多的国家，人民勤劳勇敢，劳动者工作时长常年居世界首位，但人均GDP近年来一直在世界70多位徘徊，HRM对中国经济社会发展潜力的制约已不容置疑。如能将14亿国民的潜在能力显现出来，保有能力发挥出来，个人能力有效融合于新时代中国特色社会主义建设的伟大事业之中，重现中华民族的辉煌就会成为现实。因此，需要我们大力加强HRM工作，提升HRM水平。

在产业社会中，企业是最重要的经济和社会主体，既要面对市场竞争，又要承担相应的社会责任。大部分社会成员需要在企业中通过劳动回报实现自身的各种欲求，HRM的能力和水平，是构建企业竞争优势的重要源泉。但现实中，往往是HRM的体系越完整、权限越大、工作越努力，反而企业绩效越差。原因何在？

组织绩效的形成机制与HRM的尴尬

HRM往往帮倒忙的原因，主要是其个别绩效与组织整体绩效相冲突的缘故。而且这与近年来中国企业强烈的扩张导向、指标化管理（注意：不是目标管理）、绩效薪酬有关，板子不能只打在HR身上。

企业绩效的基本形成逻辑可如图1所示。

基于对内外环境的分析，企业确定了战略定位。在战略指导下，企业构建出业务流程，如研发-生产-营销。而各种业务活动都需要人、财、物等资源的调配，所以供应链管理（物质流）、财务管理（资金流）、HRM（人力资源流）作为辅助部门提供以上服务，以保障业务流程的正常运行。对物质流的管理最终会体现为运营绩效，如原材料成本、能耗、生产效率、产品质量等;对资金流的管理可体现为财务绩效，如财务成本、资产收益率、销售利润率、现金流水平等。这两者合在一起，基本上就保障了企业战略目标的实现。但唯独从事所有环节的“人-事匹配”的HRM，从来无法体现出直接的绩效。

比如，负责招聘的HR专员说“今年我们招聘了200名员工”，而总经理说“还流失了250名呢”。负责培训的专员说“今年我们组织了100多场培训”，而业务部说“让我们连正常干活的时间都没有”。负责绩效的专员说“今年我们将KPI从5个增加到了15个”，而员工怨声载道“我一个小小业务员，怎么还要考核‘德能勤绩廉，还要什么360°，每天填表的时间都不够”。至于薪酬专员就不要站出來了，因为从CEO到门卫，从来就没人对自己的薪酬满意过。

造成这一局面的原因在于HRM工作独有的间接、复杂、隐性和碎片化特性。首先，HRM部门与业务部门的关系，类似于工程项目中的乙方对甲方，其工作任务和目标，往往源于业务体系运行中对“事→人”匹配的要求，并非能由HR部门自主决定。这就使得HRM的工作与业务活动相比，总是显得被动、从属和滞后。其次，HRM的工作对象（各类员工）并非属于HR部门，而是分布在各种部门（研发、生产、营销、财务、党务、行政、后勤......），其人不同，其事不同，必须与其直线管理者良好配合，才能将各种HRM的制度和活动贯彻下去，激发员工的勤劳意愿和努力水平。最后，HRM对组织绩效的贡献必须通过业务部门的活动才能体现出来，所以永远是间接的。而HRM造成的问题永远是直接的，因为绩效考评、薪酬激励、晋升降级与每个人的切身利害相关。可谓“干好无人领情，干坏无人同情”，“辛苦无人知，出事无处躲”。

总之，本质上HRM的功能在于基于企业战略要求，为企业价值创造过程提供必要、准确、及时的“人-事匹配”服务，它是一项职能、一种媒介、一个服务平台，其独立绩效无法衡量，难以考核。

越位：HRM自我绩效与组织绩效的背离

由此产生一个悖论。即在处处强调指标考核和绩效薪酬的今天，HRM没有独立绩效如何证明自身存在的价值？HRM部的员工也是要养家糊口，追求进步的。很多人很有能力，工作也很出色，他们不会甘于永远被别人吆来喝去，永远只能拿二线平均奖的。所以这几年，HRM部门的行为出现了扭曲，越来越追求体系完整、功能自洽、权限扩张、地位提升，通过强化各种HRM制度和活动，不断与业务部门争夺员工“选培用留”的权力，试图从一个服务角色，变为主导角色，从辅助部门，变成实权部门。

然而，这种自我证明的结果，并没有带给HR部门真正的尊重和地位上升，反而招致所有部门管理者和员工的反感和抵制，使其正常的制度和活动都难以顺利实施。HR部门的自利行为，破坏了应有的分工协作体系，激化了组织内在矛盾，最终导致企业整体绩效下降。在错误的理念引导下，他们工作越努力，活动越频繁，企业绩效越差。怎么办？

出路：向上、向中、向下

我们认为，在当下新技术革命和知识经济的大变革、大动荡时代，HRM要想真正成为构建企业独特竞争力的源泉，既不能过度强调自我价值而越位，导致企业垮得更快;也不能仅限于传统的招聘甄选、培训开发、绩效考评、薪酬管理、员工关系等职能模块而落伍。应该把主要力量转变到三类功能上：HRM规划、组织开发、HRBP（注意，不是现在流行的所谓“HR三支柱”）。这三类功能分别对应着组织三个层面：战略层面、组织整合层面和业务层面。而且需要三路并举，协调发展，才能回应时代赋予HRM的使命。

1.向上：战略HRM——HRM规划与“先人后事”

在战略层面上，HRM的功能首先是要通过HRM规划，来实现人力资源与组织内外部环境变化下企业战略调整的动态匹配。俗话讲，“人无远虑，必有近忧”。近年来，大量企业试图通过战略变革与转型，争取在动荡复杂的环境中求生存，谋发展。但往往陷入了“不变革等死，乱变革找死”的怪圈。深究其原因，很多并非是战略方向和业务选择上的失误，而是内部人才瓶颈和组织惯性拖了后腿。传统的战略理论过于轻视了组织与HRM状况对战略选择的重大制约作用，误认为只要战略定位一旦确立，组织与HR就会主动跟随。这种设想过于理想化，与战略的实践严重不符。现实中，任何战略变革的推行，事先都需要进行一场内部成员的“心理革命”做预热。所以“战略未动，人力先行”。而HRM规划的作用，就是要将组织内人力资源存量（数量和质量）和增量（组织向心力、积极性与变化性），与企业战略发展之间进行长期动态的匹配，进而为各层级、各业务领域的转型提供必要的人力资源管理支撑。不同的战略类型对人力资源有不同的要求，在规划指导下HRM各项实践活动的目的，就是要培养、激发、维护与组织战略要求相匹配的员工技能和工作积极性。

进而，HRM要争取参与战略的形成、执行、修正及变革的全过程。即不仅限于被动的适应和匹配去支持已有战略的实施，还要不断扫描内外环境的变化，分析挑战和机遇，积极引导战略变化，即卓越企业的“先人后事”（可参见柯林斯《从优秀到卓越》2009）。

2.向中：组织开发（OD）——组织整合、组织开发、组织学习和价值观管理

任何组织并非铁板一块，而是隐含着各类矛盾（高-中-基层之间的矛盾、研发-生产-营销之间的矛盾、业务部门与职能部门的矛盾等），使組织的分工协作体系屡屡出现“断片”，造成各级管理者花费在内部沟通和协调上的成本，远远高于外部竞争与顾客服务之上。所以，“不是对手打败了我们，而是我们自己打败了自己”。面对这种状况，在几乎所有企业都缺乏一个整合部门间矛盾冲突的“组织管理部”的情况下，HRM部门应主动承担起这一重要职责，将自身功能从各职能模块向更高的组织层面转移，通过从事组织整合、组织开发、组织学习和组织文化建设等工作，减少部门间的相互摩擦，清除组织隐患，使组织真正成为一个1+1>2的协动体系，以保障各项业务的顺利实施和企业战略方向的发展。

向下：HRBP——业务部门“人-事匹配”问题的合作伙伴

德鲁克早就指出：“HRM的价值在于成为业务伙伴”。“有效地服务工作，不能制造千篇一律的方案和备忘录，而应该释放价值创造工作的潜能。愿意在一线深入思考并对绩效贡献负责的通才，比那些拥有高深知识的专家，做得更好”。

在业务层面上，HRM的功能是充当各业务部门的合作伙伴。即向业务部门派驻HRM人员，通过协助业务管理者做好员工的职业发展、技能开发、工作的扩大化和丰富化、团队建设等工作，将HRM的功能真正嵌入到各业务单元的价值创造过程之中，进而促进组织绩效的提高。这就要求HRBP能针对各业务部门的不同特点和任务要求，提出独特的“人-事匹配”方案并付诸实施。

本文责任编辑：周扬zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

杨斌：南开大学商学院人力资源管理系教授

魏亚欣：南开大学商学院管理学博士