做企业究竟为了什么?

孙新波　钱雨

据统计，中国每年有100万家企业倒闭，平均每分钟就有2家企业面临破产，企业平均寿命2.9年，同比例数日本为52年。日本将企业基业长青的秘诀归咎于全身心投人的“正业”经营。“做企业究竟为了什么？”这一看似浅显的问题却成为所有企业家与管理学者必须回答的决定企业生存周期与发展轨迹的本源叩问。

企业家管理思想作为推动企业变革的“精神产物”时刻影响着企业经营发展的导向，能够从本质上回答企业家缘何能够卓有成效地做企业。

为力求还原管理思想演变原貌，依据企业实践的反馈，我们将核心议题解析为以下四个子问题：1企业经营的本质是什么;2企业家如何做企业;3企业的导向是什么;4企业的驱动因素为何，提炼不同阶段企业家管理思想的核心内容，结合组织印记理论分析企业家管理思想的特质与演变规律，同时横向比较处于同一时期的企业实践差异，识别管理思想与理论之间的“藩篱”，以此作答“做企业究竟为了什么？”的叩问。

青岛酷特智能股份有限公司（以下简称“酷特智能”）作为中国服装定制行业的先行者，历经数次转型，从服装行业同质化竞争“红海”中脱颖而出，成长为C2M数字化服装定制的优质企业。其成功转型背后，与董事长张代理独特的管理思想密不可分，张代理通过管理实践的反复试错，引领企业实现了战略、组织和商业模式的全面创新，最终形成一套成熟的思想体系。

源点论是张代理凭借多年管理实践经验，从需求源点出发，融合东西方经典管理哲学与思想，围绕企业经营本质、发展导向、管理理念和驱动因素等一系列决定企业发展轨迹的议题，总结出来的一种融合了“道”与“术”的治理思想。

酷特智能的源点论是指企业所有的行为靠源点需求来驱动，整合和协同价值链资源，最终满足源点需求，实现企业愿景。

本研究团队分别在2016年7月、2017年8月、2018年1月、2019年4月、2019年7月和2019年10月对酷特智能进行了长期的跟踪调研，主要访谈对象包括：酷特智能董事长、酷特云蓝治理工程系统总经理和项目经理3人，职能节点负责人9人，获得了近26万字的一手资料，同时通过公司官网、企业高层讲话以及新闻和学术资料等二手数据进行补充验证，以确保形成完整的回溯性和时效性证据链。

酷特智能：4个发展阶段与关键节点

从1985年开始，张代理便在服装行业不断摸索，在1987年，创办佳丽服装厂，开始传统的集体作坊式的手工生产。直到1995年红领公司成立，并引入了多条流水线，开始代工生产。2003年，红领开始布局个性化定制战略，并引入ERP系统进行信息化管理。到2007年，酷特智能成立，并在2015年，实现了组织变革和大规模个性化定制的管理与生产模式的双轮改造。2016年，酷特智能总结自身的转型经验，对外输出SDE工程，并在2017年推出全新时尚品牌酷特云蓝。经过多次关键转型，酷特智能已经成为一家由数据资源打造、掌握数据资产的智能制造公司。根据张代理源点论思想演变过程以及酷特智能（包括红领）的转型过程，本研究将其发展划分为4个阶段：孕育期、发展期、成熟期和拓展期（如图1所示）。

孕育期（1985-1995）

服装行业的发展以及改革开放后邓小平南巡讲话为企业发展塑造了新的印记。作为服装行业的先驱者，张代理从“只想要让家庭过的好一点”到“我们要回报这个社会”的思路历程转变中，一直在引领企业走实践与创新之路。张代理以定产谋生的方式，通过一系列管理实践，带领企业实现了从生存到盈利的目标。受外部环境和张代理“活下来”的个人价值主张的影响，生存是企业成立初期经营的唯一追求。

企业经营的本质是什么？

上世纪八九十年代，众多的服装企业以物本管理为经营理念，管理者以效率为中心，试图通过生产的高效率满足市场的高需求。

改革开放使我国服装行业通过优质的原材料、低廉的劳动力，成为了世界服装加工行业的主力军，使我国的服装加工能力迅速提高。张代理借助时装行业发展趋势的机会，通过物本管理的理念指导企业生产，通过嚴格的分工和管理制度约束员工行为，提高生产和供给的效率，进而最大限度地整合市场资源，实现以产定销，从而获取以供给带动销售的生存利润。

企业家如何做企业？

张代理在成立西仕达制衣公司时便持有科

学管理的理念。

张代理认为“企业是需要挣钱的，不挣钱的企业是不道德的企业。”基于前期的经验积累，张代理负责生产环节，其弟弟负责销售环节，通过合理分工提高企业的运作效率。张代理抛弃了过去管理者几乎把所有工作职责都推给工人的企业经营方式，与服装厂工人密切合作，确保所有的工作环节都能够按照既定的科学原则行事，从而更加高效更低成本的展开生产和销售活动。

企业的导向是什么？

随着人们生活水平的不断提升，人们对于服装品类的追求也越来越强烈，服装消费从单一向多元化发展。在这种消费导向的驱使下，张代理首先从服装产能出发，思考以产量为导向的企业生存导向问题。

张代理从生产角度出发，生产多品类服装成为该阶段的核心要素。通过批量生产，大幅度提高服装产能，尽可能满足消费者需求。通过代工生产，采用生产导向的经营模式，发挥创业初期企业的灵活性优势，从而获取更大的生存空间。

企业的驱动因素是什么？

张代理认为“尽管传统的手工作坊无法满足大多数人的需求，但这是在当时的时代背景下能够使用的最好的方式。”传统的手工驱动帮助张代理跨越了服装生产的难关，利用“手工生产”赋能企业实践，通过小批量生产满足小规模需求，通过个人的经验和智慧领导企业，从而实现企业从无到有的突破式发展，解决了企业“生存难、发展难”的难题。

源点论思想孕育期基于理论与实践导向的对标进行总结如表1所示。

发展期（1995-2003）

90年代末期，市场需求的萎缩与人口红利的衰减使得围绕产量的生产模式逐渐失效，虽然企业能够维持基本生存，却始终在利润方面受制于人，企业花费大量资源用于拓展销售渠道结果却收效甚微。制度与市场经济环境的双重转变塑造出独特的环境烙印，也成为组织战略和行為转变的关键，顺应时代印记的转型与自有品牌的实力蜕变成为本阶段张代理思想的主要体现。

企业经营的本质是什么？

不同于前一阶段的“定产谋生”，产量已经不是影响盈利的关键因素，此时红领集团面临的是“利润与发展”的问题。

张代理对企业经营本质的透析体现为以下三个方面：1利求发展。利润之于企业就好像空气

之于人类。张代理曾在内部会议中多次强调：“利润是所有企业唯一不变的真理，企业只有将利润导向贯彻始终才能具备立足当下和适应未来的能力。”

2品质经营。产品是企业创造利润的载体，其蕴藏着企业品牌的信仰与价值观。红领集团自成立以来便坚持“品质、诚信、服务、创新”的核心价值观，以此作为企业创收的宗旨;

3质量管控。1998年红领推出以“十六条”为核心的“零缺点”运动，在产品品质进步及规范化管理方面取得长足进步。

除此之外，国际先进技术、工艺、设备和现代信息化管理手段的吸收运用使企业超过了多项国际认证标准，也帮助企业迅速赢得了国外高端品牌厂商的认可。

企业家如何做企业？

90年代末，科层制组织成为当时中国民营企业最为行之有效的组织结构和管理模式。青岛红领集团随着企业规模的发展，组织管理效率的问题日益凸显，企业遂摒弃了传统经验式的组织管理模式，转而打造权责分明、规范化的科层制组织。

当大多数企业仍然停留在初始的经验式或家长式的管理中，张代理便已经开始着手搭建正三角式的科层制组织。

张代理遵循传统科层制理论使纵向成员的位置遵循等级制度的原则，低层级受到高层级的控制和监督。横向则是按照亚当斯密的分工理论进行划分，各司其职。

张代理在推行科层制过程中改善了传统高度集权的决策配置模式，同时任人唯贤避免了企业内部组织的家族成员关系和基于个人感情的办事方式，企业的生产流程和组织运行效率在规范化的制度约束下得到了较大的提升。

企业的导向是什么？

1995年我国正式提出“名牌战略”，实质上国内大多数纺织服装制造商仍然以低附加值的加工业务为主，企业可获取的平均利润仅占比整体的10%，“薄利多销”成为生存下来的追求导向。

张代理制定出不同于传统企业价值链转移的实施路径，通过生产、销售与文化的整合实现品牌培育：

国际高端品牌代工生产，反哺红领品牌的内涵与文化。自1997年起，红领集团便与美国、意大利、德国等知名企业和投资集团建立合作关系，产品直接输出国外上流消费阶层。虽然OEM业务利润微薄，但是通过长期地代工生产，红领在强化核心生产能力的同时弥补了国际市场经验的空缺;

国内聚焦市场销售网络的构建。企业倡导“无隙”贴近用户需求，集中资源率先在山东省与辽宁省设立直营店构建企业销售网络，影响力逐步渗透到全国各大省份;

品牌文化积淀。品牌文化培育是一个长期的过程，红领集团创业伊始便开展在品质、工艺、款式和服务上追求“至善至美”。“针线系友情，做衣先做人”，红领集团不仅在硬件设施上投入巨资，更是将软性的情感价值贯彻始终。2000年红领集团连续四年获青岛市“放心满意”产品称号，成为“中国人的形象大使”。

企业的驱动因素是什么？

90年代末专业化设备组成的流水线成为企业生产经营的核心驱动力，日本丰田制（Toyotaism）与Z理论指引下的“精益生产”模式使得人在生产作业中的能动性被激活。企业利用机械化的流水线来实现“大规模、少品类”的标准化产品的生产，整个生产过程具有高精度、专业化和标准化的特征，同时发挥规模经济的作用，显著降低生产成本，使得生产作业效率大幅度地提高，“以产定销”是企业创造价值的根本逻辑。

张代理早期日本的参访经历形成的认知印记效应在该阶段得以固化，定制化思想逐渐成熟。在张代理的引导下，红领集团推陈出新着手对引进流水线实施“定制化”改造，通过不断地排查和解决生产过程中的难题，帮助企业形成以“定制流水线”驱动的新型生产模式，大幅度地提升了生产效率。

首先是如何解决信息技术缺失情况下的定制化信息的传递。针对此问题，张代理提出手抄数据传递信息的方法，他让工人把每件衣服订单的各个工序写在纸上，每个工人操作前先在纸上寻找数据，尽可能地减少信息在工序中传递的周期，提升信息传递的准确性;

其次是开展定制化生产，在张代理的引导下，红领集团掀起了对进口批量化生产设备的改造工程，员工经过一阵的改革适应期，最终成功掌握了定制改造后设备的使用方法。

最后是定制业务的推广。ERP系统的普及使张代理意识到并未有适合红领定制业务的信息系统，为此张代理自设信息部，逐步根据定制发展进行系统开发。通过与信息部门不断地沟通，张代理对于生产系统改造的“个性”需求逐渐变现，最终形成了适应定制化生产的排程系统。

从企业的发展脉络来看，源点论思想发展期总结如表2所示。

成熟期（2003-2015）

2003年，正是中国经济整体腾飞的起步期，服装制造业在此期间也迎来了快速发展，较低的进入门槛和良好的发展态势使得越来越多的竞争对手加入服装行业，导致国内服装行业竞争愈发激烈。

张代理想企业的利润来源于消费者需求的满足，而满足消费者个性化需求的最好方式就是定制，基于对这种认识的回归，张代理决定带领公司走个性化定制之路。

因此，此阶段的主要挑战是“如何实现智能化转型升级从而满足消费者大规模的差异化需求”，针对这一挑战，2003年，公司开始进行战略调整，2011年确定C2M战略，2013年开始大刀阔斧的进行组织变革，颠覆传统的组织基因、制造基因、管理基因等，完全实现了大规模个性化定制。

企业经营的本质是什么？

张代理回归做企业的源点，认为企业只有满足源点用户需求，才能为企业打造可持续的竞争优势。具体体现为以下四点：

1做企业要不忘初心，牢记使命，满足源点用户需求才能持续获利。2003年是酷特智能發展的分水岭，当时正值中国经济发展迅速的腾飞期，中国楼市股市风起云涌，许多企业面对高额利润纷纷转向房地产和股市，而张代理依旧坚守初心，不被眼前利益所困，谋求企业新发展，并认为企业只有满足消费者的需求才能实现长期获利。

2诚信经营是企业发展的根本。诚信是企业的生存之道，张代理指出，源点论的根基是诚信，做企业如做人，要做到诚信第一，既不欺骗自己，也不欺瞒他人。

企业经营要做到以人为本，张代理提出，新时代下要用科学、人性化的治理思想，正向引导人性中的自我成就动机，这样才能驱动员工更好的满足用户需求。

企业要践行正确的价值观，实现义利平衡，颠覆零和博弈。张代理认为，企业经营要兼具利益相关者的“义”和“利”的问题，将员工的义利问题融入到企业激励制度和规则设计当中，同时也要考虑外部利益相关者的义利问题，实现义利平衡。

企业家如何做企业？

随着互联网等信息技术的发展，企业组织形态逐渐趋向于开放性、扁平化和自组织的形态，在提升企业响应外部消费者需求的同时尊重人性，释放员工主观能动性。

在大部分企业谋求组织结构变革之时，张代理提出，管理要做减法，用生命科学的机理去治理企业，于是在企业内部大刀阔斧的展开组织变革，实现了组织内部的“自组织、自驱动、自管理”。

2013年后，公司先后经历了四次组织变革，最终通过“去领导、去科层、去审批、去部门和去岗位”的改革举措，彻底打破企业边界，将员工从部门中解放出来，变成流程上的一个个节点，所有节点互联互通，遵守共同的契约规则;组织是由员工灵活集结而成的具备“自循环、自修复、自进化”的多个家庭式细胞单元，成员之间基于共同的目标聚合在一起，数据实时在组织内部流通，通过畅通无阻的沟通机制实时对接用户需求。

由虚拟委员会组成的强组织保障自组织更好的运行，在自组织出现问题时，强组织可以及时帮助解决问题，保障生态组织的良性运转和动态平衡。

这种组织体系中组织充分赋能员工，人人都拥有决策权，组织边界的打破促进知识及内外部资源的快速有效整合，加强应对外界环境变化的能力，高效满足源点需求。

企业的导向是什么？

随着品质消费的升级，消费者的需求趋向个性化和碎片化，转而关注产品的品质，市场在经历了“供给创造需求”之后，转向了“需求创造供给”的新时期，这意味着服装制造业必须以用户为本，围绕用户需求展开企业的经营活动，从而实现企业的可持续发展。

结合当时国内服装行业竞争激烈的现状，张代理想到了需求与供给的问题，利润是企业实现可持续发展的前提，而要想获取利润，企业必须转变思维，通过个性化定制满足用户的需求，进而打造差异化的竞争优势。

酷特智能的用户导向主要体现为以下三个方面：

搭建C2M商业平台，依据用户需求驱动生产，高效满足用户需求。受渠道商层层加价和库存积压的困扰，2011年酷特智能开始确定C2M战略，去除中间渠道，将消费者、供应商、生产商和服务商置于同一平台，以消费者需求的数据实时响应，驱动企业内外部资源快速整合，高效满足消费者需求。

酷特智能线上研发APP，线下设立魔幻大巴车，及时捕捉用户需求数据，确定衣服的面料、款式、纽扣等，甚至可以设计个性化的Logo，使得工厂可以及时获知用户偏好，并通过参与式营销提升消费者的参与感，真正做到“一衣一版，一衣一款，一件一流”。

用户参与价值创造。张代理提出“人人是设计师，人人是消费者，人人是经营者，人人是创业者”的理念，让用户参与到产品的研发设计与营销中，实现价值的共创与共享。

企业的驱动因素是什么？

在大部分制造业企业探索如何转型升级的路上，酷特智能已经运用大数据系统在流水线上实现大规模定制个性化产品，大数据驱动的个性化定制实现主要用过以下三点：

1大规模定制的实现建立在数据基础之上。张代理亲自上阵学习揣摩，发明“三点一线”的坐标量体法，通过收集海量消费者数据，并将数据标准化和统一化，实现用户数据的价值化。

2大数据等新兴技术驱动组织变革。酷特智能打造点对点的极致扁平化的网格化二维组织，网络内所有节点互联互通，遵守共同的契约规则，任何一个节点都可以按需求快速整合相关资源，高效满足用户需求。

3通过数据驱动实现生产流程的业务再造，各流程的协同运作实现了敏捷制造。酷特智能依据用户需求数据将模块化分解，并以数据指令的方式将分解任务推送到各个生产部门或生产工序，每一个工位都能通过数据指令快速高效的完成服装的制造，在实现个性化定制的同时削减成本，消灭库存。

源点论思想成熟期基于理论与实践导向的对标进行总结如表3所示。

拓展期（2016-至今）

商业环境的日渐复杂与动荡正在加速产业变迁的速度，“是非成败转头空”已经成为商业发展中的现实剧照。另一方面，市场的结构性变化以及现代智能科技的发展使行业的边界不断模糊，新技术、新模式、新职业和新物种如生物大爆发般涌现，正在不断挑战和充斥着传统企业腾退出来的生态位。在此时代和环境印记下，企业只有不断自省、革命和进化，才能在“不进则退”的商业洪流中勇立潮头，敢为领先。

企业经营的本质是什么？

当今企业之间的竞争逻辑正在从以企业为中心、企业内部科层等级制协调分工以及核心企业主导的价值链控制，向以客户为中心、企业职能众包化、企业之间价值网协同共生的生态方式转变。所有的利益相关者紧密连接在生态系统中和谐共生、互生乃至重生、它们共同进化，任何抱有“独善其身”想法的企业终将会被时代所抛弃。

酷特智能坚持守护和回归创业初心，在纷繁外扰的复杂环境中“固本清源”，努力让一切事物成为它本来该有的自然模样。企业以满足客户个性化定制需求为目标，通过将需求和资源有效地整合在个性化定制平台中，一端连接需求体（C端），一端连接为生产个性化服装贡献能力的群落（M端），彻底打通与客户、供应商、物流商和服务商的边界。无数合作资源要素更是在平台使能的泛在和谐连接中逐渐构建起C2M数据化商业生态优势。这既是酷特身体力行，还原商业事物本来该有的共赢、和谐本性的写照，更是酷特本身对企业经营本质的现实思考。

企业家如何做企业？

随着企业价值创造活动的模式日益在线化和众包化，传统被动回应式的管理效率导向已经不能满足纵横交错的价值合作。在“如何做企业”这一问题上，企业需要主动积极捕捉和响应多方主体价值需求，通过主动嵌入式的公司治理机制来协调价值创造活动，谋求多方主体共性价值的最大化，并激励和整合资源要素实现价值目标。

酷特智能以客户需求为源点形成了系统的平行治理体系。

从需求侧治理来看，主要体现在客户主权的归还以及运用数据赋能客户需求的表达，实现从客户关系管理到客户关系治理的转变;

从供给侧治理来看，一方面合作伙伴通过动态竞合治理体系推动了价值创造的高效、绿色和优质;另一方面员工“自组织”治理体系有效协调了企业利益与员工发展的动态均衡，在激发工作积极性和释放主观能动的同时，也让员工收获了工作幸福感;

从流程治理来看，基于客户需求数据驱动的统筹治理体系促进了客户交互系统、供应商协同系统、内部组织治理系统和智能生产执行系统协同共振。

通过需求侧、供给侧和流程治理体系的形成，酷特智能连通了组织内外部价值节点，引导平台生态核心企业、合作伙伴及客户三者广泛进行价值纠缠，走向和谐共生。

企业的导向是什么？

随着市场逐渐饱和、消费者需求个性化以及员工久被压抑的人性的日益苏醒，传统供给导向早已面临着不适切的挑战。企业只有把握价值主体的真实需求，在创造经济价值的同时满足各方的异质需求，寻求多方的需求共存，才能更好的满足“未来的需求”和拥抱“需求的未来”。

酷特智能紧踏价值主体需求的节拍，在致力于各方需求精准响应和满足的同时，更加提高了企业自身对利益相关者的黏性。

为了满足客户的价值参与需求，酷特智能允许客户自行设计服装款式和颜色搭配，客户在享受消费主人翁意识的同时，也直接向企业提交了自己的个性化诉求;

为了满足员工的成長和发展需求，酷特智能主动设计“细胞单元”式的合作机制，员工自组织、自驱动和自进化，在不断地分裂重组中发挥着自身才能;

面对制造业企业转型升级的迫切需求和新管理革命的强烈呼吁，酷特智能不断总结、反思过去变革过程中的经验，将个性化服装制造的具象实践变成可以复制且通用的抽象法则，从变革和转型的土壤中提炼出一套帮助企业转型升级解决方案的方法论——源点论数据工程。通过系统的前期勘察和现场调研，从盈利模式重构、组织结构设计、生产流程再造、转型工具选择和管理观念进化五个方面选择性的进行改造，助力越来越多的的企业迈上高质量发展道路。

企业的驱动因素是什么？

传统信息化进程中的企业收集起各职能运营的“条数据”，“条数据”之间是彼此割裂的，只能在事后进行跟踪反馈，数据价值十分有限。随着大数据技术的创新和应用普及，“条数据”之间的关联性分析的价值逐渐超越因果分析，无数“条数据”的交错形成了“块数据”，作为一种资源或能力，“块数据”的价值正在被挖掘和延伸，进而驱动企业打造复杂性数据竞争优势。

酷特智能借数据之力，行进化之道，通过打通企业内外部的所有价值节点，让数据真正在内外部流转起来。

一方面，酷特本身基于物联网技术，多个生产单元和上下游企业通过信息系统传递和共享数据，实现了整个产业链在“块数据”驱动下的协同生产;

另一方面，数据本身的跨界可复制性、生成性和进化性催生了不同行业的数据共性，而数据的共性恰恰超越和覆盖了不同企业需求的差异性，这也是“酷特模式”能够跨界推广的原因。

酷特智能通过源点论数据工程，将自己的变革经验跨界复制推广，也将价值的触角延伸到不同行业。最后，经过洗礼后的企业成为了酷特智能潜在的价值节点，不同行业的工业信息和知识在平台上融合成场域“块数据”，形成了一股数据生态之力，不断碰撞和摩擦出价值机遇的火花。

源点论思想拓展期基于理论与实践导向的对标进行总结如表4所示。

总结

围绕企业经营的本质、管理理念、企业导向和驱动因素四个方面，酷特智能经历了由孕育期向拓展期的演化，其演化轨迹彰显了企业由“技治主义”到“人文主义”再到“自然主义”的进化路径。

“本”与“源”的融合要求企业家在企业变革的过程中整合价值源点，建立企业使命与企业经营的联系，进而不断孕育和输出造物、处事和待人的普适准则;

组织管理理念由遵循“人治、命令和控制”逻辑的科层制管理转换强调“自治、人性和赋能”逻辑的平行治理，员工自主创造力在管理中的日益释放;

企业导向由生产导向品牌导向过渡代表了企业追求“物”层面的质的提升，由品牌导向向用户导向代表了企业的行动纲领开始由“物”转“人”，由用户导向向需求导向反映了企业注重利益相关者的共赢，追求价值合作关系的可持续发展;

企业驱动要素从传统的集体作坊式的手动驱动逐步过渡到以数字化技术为核心的数据赋能驱动。数据作为新兴生产力实现了对现有生产要素的整合，并为企业全流程的敏捷运营和人性桥接提供资源配置基础（管理思想的具体演化过程如图2所示）。

本文受国家自然基金“互联网效应下基于众包模式的协同激励机制研究”（71672029）、国家社会科学基金资助重大项目“信息网络技术驱动中国制造业转型战略、路径和支撑体系研究”（16ZDA013）资助。

（东北大学工商管理学院博士生张庆强、张媛、张明超对此文亦有贡献。谨此感谢！）

本文责任编辑：高菁阳gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

孙新波：东北大学工商管理学院教授、博导，副院长

钱雨：东北大学工商管理学院博士生