商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索

王子阳 魏 炜 朱武祥 廖静秋

(1. 清华大学经济管理学院; 2. 北京大学汇丰商学院)

1 研究背景与研究问题

数字化转型是指企业将新型数字技术应用于经营过程，实现数据驱动的经营决策。移动互联网时代，大量消费行为转至线上，线下商业形态竞争力下降，数字化转型成为其生存和发展的必然选择。2020年新冠肺炎疫情加剧了传统企业的困境，数字化转型需求更为迫切。但由于这些企业的数字化基础普遍较差，企业管理者对于如何数字化的认知程度较低，导致大部分企业的数字化转型尝试都面临挑战(1)见https://hbr.org/2018/03/why-so-many-high-profile-digital-transformations-fail。。此外，以往企业在数字化转型过程中更多关注的是信息系统的构建与应用，包括业务流程信息化、运营系统与IT外包[1]；而随着互联网技术、通信技术与大数据技术的显著进步，企业渐渐意识到数字化转型不只是一种信息技术手段，更是一种提升竞争力的战略框架[2]。从战略高度上看待企业数字化转型过程，可将问题细化为3个方面：①如何规划数字化转型的起点、路径与阶段；②如何有效实施并落地数字化转型；③如何设置数字化阶段目标从而实现最大化的投入产出比。本研究将这几个问题总结为数字化转型的路径、实施维度和效果评价。

天虹数科商业股份有限公司(以下简称天虹)原是一家线下零售企业，其数字化转型过程有较强的代表性及研究价值。首先，天虹从超市前端销售环节的数字化开始，逐步搭建起智能化的前端和中后台，并基于此打通了供应链和财务等部门业务。在此基础上，其数字化范畴并没有局限在企业内部，而是将供应商、品牌商与用户等利益相关者加入到数字化平台的建设中，重构利益相关者及其交易结构，提升生态系统的价值创造能力。以疫情期间的数据为例，天虹依托其耕耘多年的数字化生态，使用数字化手段有效组织协调了品牌方、配送方、供应链端、金融端等多方利益主体，实现了超市到家、百货到家等线上业务的不间断服务，取得了全国线上订单数6倍增长的成绩。

现有数字化的理论研究更多讨论企业数字化转型的驱动因素及数字化为企业带来的价值。驱动因素方面，新一代数字技术、消费者行为改变、行业竞争模式、新型商业模式等要素能够驱动传统企业的数字化转型[3,4]；企业则可以通过业务活动重塑实施数字化转型，并在产品层面利用用户反馈数据形成多样化与创新[5]。数字化转型价值的研究成果包括：在供应链层面利用数据大幅激活供应链的敏感性，提高运营效率[6]；实现组织管理去中介化[7]；降低搜索成本、议价成本和监督成本，促进产业专业化分工[8]；提高实体企业运营效率以及跨时空的资源匹配效率[9]。

目前，现有文献对数字化转型路径研究主要聚焦于某项单独的措施，缺少全面且系统的研究。本研究认为，企业数字化转型不是简单地开发和升级IT管理系统与业务信息系统，而是涉及企业多维度的调整，会伴随着业务活动重塑、管理活动重组、生态主体选择及其交易结构重构。根据ZOTT等[10]的研究，企业的业务活动系统及其治理结构属于商业模式的问题。RAPPA[11]也认为，企业在产业链上的重新设计同属于商业模式问题。魏炜等[12]则将商业模式定义为“业务活动的分工及利益相关者的交易结构”，其更进一步关注了企业与生态主体间的“交易”要素，从交易主体、交易内容与收益分配几个方面解析企业的经营方式。由此可知，数字化转型会引起企业商业模式的重新设计，应考虑从商业模式视角研究数字化问题。

相比于组织视角和战略视角，商业模式视角丰富了数字化研究的理论范畴。组织视角更多关注组织适配性的问题，但缺少对企业外部生态适配性问题的探讨。企业大量的数据来自于与外部利益相关者的交易过程，若忽略数据对于这部分交易的影响则无法有效提升数字化效果。战略视角缺少了对企业业务活动的微观分析，数字化过程不仅会优化单体业务活动的效率；同时，可能带来业务活动在焦点企业内各部门与利益相关者间的重新分工。商业模式视角则可更精准地分析企业业务分工及与生态各方的交易行为，从而更全面地刻画数字化转型过程，从更细的颗粒度梳理出企业数字化路径。

除了提出商业模式视角是数字化研究的重要基础，本研究还认为数字化过程中的商业模式创新并不是独立的存在，其与企业各时期的战略设计及组织变革行为是相互耦合且相互推进的关系。鉴于此，本研究将进一步分析商业模式、战略与组织这3个维度的变革在数字化各阶段发挥的角色，以期更好地指导企业数字化全周期各维度的数字化设计，探究三者之间的理论联系。

2 研究方法与研究设计

2.1 研究方法

本研究采用单案例纵向研究法，主要原因在于：①案例研究适用于探索现象背后的理论或规律，能够展示更为丰富的细节；②纵向案例研究有助于理解事物变化过程。数字化转型过程往往需要经历多个阶段，对同一企业不同时期的数字化实践研究则有利于理解这一过程。

2.2 案例选择

本研究采用理论抽样原则[13]，以天虹的数字化转型为研究对象，研究时段为2013～2020年。案例选取主要基于以下原因：①自1984年成立以来，天虹通过深耕价值链及专业高效的运营，连续多年入围中国连锁百强企业；②天虹率先突破传统购物模式，拥抱数字科技，成功实现了数字化转型。其经验和思想对行业内其他企业的数字化转型具有很好的参考价值。选取该时段的主要原因在于：2013年，正值移动互联技术飞速发展，天虹率先利用数字化手段布局全渠道，逐步形成以自身为焦点，覆盖行业价值链的数字化生态；2020年，在新冠疫情倒逼企业进行数字化转型的关键时期，天虹凭借其技术资源及流量积累，大力发展本地电商，实现逆势增长。基于此，研究这一时段能够较为完整地理解天虹的数字化转型过程及成果。

2.3 数据收集

本研究课题组从2015年开始长期跟踪并参与到天虹的数字化转型与商业模式设计中，期间多次同该企业的董事长等管理层成员进行访谈，对其转型过程拥有深入且全面的了解。本研究除收集其中记录严谨、近期的正式访谈与现场考察数据外，还收集了相关二手资料进行补充(见表1)。

表1 案例资料来源

一手资料来源主要是企业内部人员访谈，访谈时间跨度为2019年7月～2020年5月。访谈对象包括天虹的董事长、副总经理、战略部总监、数字化经营中心总经理、前台业务人员及品牌商。访谈内容主要包括企业数字化转型过程的阶段划分及其所遇到的困境、企业数字化转型所覆盖的变革范围、企业数字化转型的改革顺序以及迭代目的、企业数字化转型收获的效果、天虹数字化转型与同业的比对等。本研究共进行了4轮9次共计36小时访谈，整理访谈稿近10万字，保证了一手数据收集的丰富和全面性。二手资料来源包括：公开报告、新闻报道、学术资料和企业公开资料。

2.4 数据分析

本研究采取编码研究方法，数据分析的实施步骤如下：首先，由多名课题组成员整合、研读访谈记录与数据档案，通过文本分析提取天虹数字化转型过程中的关键概念并列出事实援引，主要涉及数字化背景、数字化设计、数字化行为及结果的相关概念。其次，在文献指引下，多名课题组成员相互核对和讨论各自结果，分阶段将案例中的关键概念进行初步的梳理筛选并标签化。进一步对于标签化的关键词进行归纳总结，提炼出二级编码与一级编码关键概念。最后，在反复与理论和数据对话后，逐步对关键概念进行合并且构建联系，形成描述企业数字化路径与维度的理论模型。本研究在该模型经过数据内反复检验与受访者确认后得出研究结果，共提炼3个一级编码概念，7个二级编码概念与41个不重复的标签化概念。具体编码内容见下文。

本研究采取多种方式保证研究的信度与效度：①在访谈中遵循三角检验原则，访谈问题均在3个部门的受访者间展开，形成相互验证，并与受访者核实；②采取开放性访谈、半结构化访谈、实地考察、内部资料、二手资料等多种来源的资料与数据进行交叉验证；③运用复制逻辑将初始案例研究结论应用到解释同行业数字化企业中，保证研究的外部效度。

2.5 研究思路

为展现企业数字化转型过程中面临的共性问题，凝练企业家指导思想，本研究拟采用以下研究思路：①梳理天虹的数字化转型各阶段对应的外部环境与挑战；②从商业模式视角分析各阶段应对挑战的思路和手段，根据前期文献阅读与访谈调研，主要围绕战略、商业模式与组织3个方面梳理信息；③将同一阶段与不同阶段的纵向数字化转型思想、以及同一时期同行业不同企业的横向数字化转型思想进行比较，验证企业家思想的合理性和有效性；④运用图表将数据与理论对话，分析梳理天虹数字化转型进程的总体指导思想。

根据上述研究思路，全文从6个环节展开(见图1)：①环节1，提出线下商业体遇到的企业家管理实践问题，并提炼出数字化维度与路径设计两个理论研究问题；②环节2，描述案例研究方法与全文研究思路；③环节3，梳理天虹各发展阶段遇到的问题与相应解决方案；④环节4，分别提炼天虹在数字化维度与路径设计两方面的管理思想；⑤环节5，将天虹管理思想上升到理论高度，提出贡献；⑥环节6，提炼研究结论以及给同业带来的管理启示。

图1 研究思路

3 天虹数字化转型过程与阶段描述

3.1 案例公司简介与数字化转型阶段划分

天虹始创于1984年，目前已经成为华南地区最大的零售商之一。由于面临线上电商的影响与颠覆威胁，自2013年开始，天虹开启数字化进程。2014年下半年开始逐步构建技术团队以顺应消费升级，从商业模式角度提升整体价值链性能”的基本思想为纲，天虹从超市电商开始，到全渠道数字化战略，再到数字化生态开放与众多百货品牌商实现私域流量共享，不断提升数字化经营能力，走出了一条可供行业参考的数字化转型路径。2020年初的新冠疫情成为天虹数字化的阅兵检验式，“百货专柜到家业务”飞速发展、销售数据逆势增长，天虹也成为数字化转型的标杆企业。

不同学者从多个视角研究了天虹的数字化转型进程。例如，从内外部环境感知及技术吸收能力角度探讨企业转型驱动要素；将数字化成功原因总结为资源、流程和组织之间的互动发展[14]；或是分析其O2O全渠道建设对价值主张、价值制造、价值传递和价值获取等商业模式关键要素的影响[15]。总体而言，天虹的数字化转型的主要做法与亮点集中在战略、商业模式与组织等方面。

一言以蔽之，天虹的数字化转型体现出了从单一业务数字化到多业务整合，从企业自身数据应用到生态共享的阶段性发展过程。本研究将天虹的数字化转型进程划分为4个阶段(见表2)：①阶段1，指2013～2015年的探索尝试阶段，即天虹尝试外包开发数字化中台系统，但以失败告终；②阶段2，指2015～2016年的单点突破阶段，即天虹聚焦于销售业务，实现从线上渠道搭建、数据收集、数据应用到变现的单一业务数字化；③阶段3，即2016～2018年的整合打通阶段，即天虹将采购、销售、营销等多业务的数据系统整合打通，综合驱动决策；④阶段4，指2018年至今的生态互联阶段，即天虹将流量资源与技术能力对外输出，与生态中的利益相关者共享平台。

表2 天虹数字化转型阶段

表3 探索阶段编码范畴及事实证据举例

3.2 阶段1：探索尝试

3.2.1面临的挑战

2012年，随着智能手机和移动支付业务的兴起，线上电商发展迅速，传统百货、购物中心等线下零售行业面临的压力与日俱增。天虹2012年的年报显示，营业额增速与营业利润增速分别为2011年同期的三分之一和五分之一；同时，经营现金流自2008年以来首次下滑，门店扩张速度也明显下降。此外，随着房地产市场走高，传统线下百货面临的经营成本日益提高。尽管天虹提出了“轻量级扩张”的策略，但仍然面临着极大的经营压力。

3.2.2解决思路及教训

为应对电商冲击，天虹提出新的战略设计，决定拥抱线上平台，实现从业务、管理到企业文化的全方位转型。并通过一系列商业模式设计与组织匹配措施进行战略的落地。本阶段企业数字化行为编码分析内容见表3。

在商业模式方面，天虹计划通过全渠道模式构建打通线上的电商业务，但受限于自身技术能力不足，内部没有数字化人才，零售行业也没有可借鉴的成功案例，天虹选择与第三方数字化服务企业合作进行全渠道中台设计、系统开发与移动前端开发，但收效甚微。这主要是由于第三方企业对零售场景的认知不足，缺少相应的技术积累与经验，且天虹的需求比较超前，起初便想做基于中台的数字化系统，难以与第三方技术匹配。虽然天虹此阶段打造的数字化中台失败，但其积累了数字化经验，改变了数字化转型的认知：即企业数字化转型不只是重金打造数字化工具，而是要与业务、组织和商业模式变革相结合。

组织方面，天虹调整组织架构，着手组建内部技术团队，围绕移动互联网架构促进组织与数字化业务的匹配；同时，天虹尝试统一组织文化，聘请各大商学院学者，讲授了40多堂数字化转型课程，开启企业数字化的心智，统一全员的数字化意识。

3.3 阶段2：单点突破

3.3.1面临的挑战

2015年，天虹通过开设数字化转型课程，在集团内部形成了一定的数字化认知共识，但仍然面临数字化实施层面的困难。具体表现在以下3个方面：①内部缺乏数字化人才，外部可合作的技术公司又缺乏对零售业务的理解；②作为上市公司，天虹难以投入较大量的资金进行系统的数字化建设；③不同部门存在利益冲突，例如将商品上架到线上，一定程度上会对线下业态的销售额产生负面影响。

3.3.2解决思路

本阶段，天虹继续致力于实现全渠道数字化的战略设计，并在全渠道的入口搭建与引流布局等方面实现战略落地，解决布局线上业态的相关痛点。其解决问题的主要思路可以归纳为两个方面(见表4)：①商业模式变革。从销售环节开始，铺设线上渠道，打造会员系统，积累用户数据，实现数字化单点突破。天虹自2015年开始将销售环节作为数字化转型的试点，组建内部技术团队开发基于移动互联网架构的“天虹APP”，开启线上线下多渠道销售模式。 “天虹APP”除了作为线上销售工具，还同时作为用户运营及数据收集的工具，天虹借此积累了两千万的用户会员数据，利用数据驱动选品等决策，进一步开拓“天虹到家”等电商新业务。②组织变革。2016年，天虹成立数字化运营中心，一方面，协助管理层进行数字化相关决策；另一方面，作为职能部门统筹线上线下的整体数字化变革和运营，包括综合评估数字化投入成本、业务变革风险、数字化与业务结合后的整体收益，以及企业自身资源能力等，实现由上而下的数字化运营能力改造。除此之外，天虹对全国各线下实体门店进行培训、巡讲与痛点解决，逐步解决门店面临的运营痛点，克服了转型过程中的组织惯性。

表4 单点突破阶段编码范畴及事实证据举例

相比之下，实力更加雄厚的万达公司，在最初数字化转型过程中没有选择单点突破，而是重金打造功能全面的线上电商体系。这种方式在没有明确产出的状况下大幅增加了企业的负担；此外，没有根据新的电商体系进行业务流程重构，导致线上业务与线下业务互缚，这两个方面大幅延缓了万达的数字化进程。而天虹采用小步快跑方式，在单一业务的数字化中实现盈利，坚定了企业数字化决心，为下一步数字化转型打下坚实基础。

3.4 阶段3：多业务整合打通

3.4.1面临的挑战

2016年，天虹基本完成了线上渠道的搭建，积累了一批通过线上商城消费的用户会员。但是，新渠道的拓展也带来一系列的问题。例如，通过线上商城消费的用户投诉反映物流速度太慢，常常遇到缺货、断货等情况。这说明，虽然线上业务已经打通，但用户消费体验较差，配套服务没有跟上。此外，天虹积累的用户数据仍处于闲置状态，尚未与其他业务活动打通，利用率低。已有的数据仅在线上小部分客户留存的过程中起到作用。如何转化、留存线下门店用户，也是天虹这一阶段不得不考虑的问题。

3.4.2解决思路

本阶段，天虹的战略设计是将多个已经实现数字化的业务数据系统整合，实现全链路数字化，获取数据耦合价值(见表5)。其主要实现的目标有以下两个：①转化线下流量，与线上流量打通，打造更具潜力的“双流量池”；②将已进行数字化的不同业务环节进行数据整合。该阶段天虹在商业模式变革上的做法如下。

表5 多业务整合打通阶段编码范畴及事实证据举例

(1)线下门店数字化转型，提高线上线下获客能力2016年下半年开始，天虹对其线下实体门店进行改造，先后推出了智慧停车、自助买单等措施。这些线下实体门店改造均布局在关键的用户触点上，提高用户的消费体验和运营效率，更重要的是将线下用户转变为天虹的数字会员，从而形成与线上流量实现整合打通的双流量池，将单栖用户转为复购更高、数据更丰富的双栖用户。

(2)不同业务进行数据打通，进一步提升业务效率，获取数据耦合价值天虹致力于数字化中台的发展，将顾客、营销、服务、销售、供应链等相关业务进行整合打通，实现全链路数字化，提高配套拣货、配送系统对于前端业务的支持。

这一阶段，天虹在组织架构上也配合业务活动的需要进行适应性的调整，包括更好地应用网络化的组织结构以及优化约束激励机制，设计数字化相关的KPI考核指标。较多企业在推进数字化过程中，忽略将已有数据用于其他业务活动环节升级，导致“数字孤岛”的形成。例如，家乐福于2015年打造家乐福网上商城，在2017年链接外卖平台打造O2O渠道，积累了多渠道的用户数据，但却始终忽视了利用销售数据加强供应链和物流体系的重构。本研究认为，时刻盘点自己数字化进程中积累的新资源能力，寻求资源能力输出、复用是数字化转型的必经之路。

3.5 阶段4：生态互联

3.5.1面临的挑战

2018年，天虹基本完成了销售、营销、供应链等公司内部业务活动环节的整合打通，实现了全链路数字化。但品牌商与天虹百货商场之间为入驻关系，天虹并没有掌握百货商场内品牌商的货品数据以及顾客数据。此外，百货商场内的导购等员工隶属品牌商，天虹对商场内部的控制较弱，主营百货业态的数字化势必要联合品牌商等利益相关者共同转型。彼时，百货商场内的品牌商也面临数字化转型的迫切挑战，亟需外部赋能。例如，服装品牌企业森马尝试与IBM合作打通其各业务线数据，红蜻蜓尝试与阿里合作构建数据中台，但这些品牌商均缺少线下的数字化合作场景。

3.5.2解决思路

本阶段天虹的战略设计为融入生态、发展生态，利用前期各业务链条的数字化积累，赋能生态系统并与之价值共创，享受生态连接带来的增量收益。商业模式变革是这一阶段的重点，其对品牌商输出数字化资源能力(流量资源和技术资源)，构建以天虹为核心的数字化生态系统(见表6)。

表6 生态互联阶段编码范畴及事实证据举例

(1) 基于前期数字化积累，打造服务品牌商的数字化工具2019年开始，天虹开发插件式的数字化工具，包括直播、门店信息化管理等近100项功能，对品牌商免费开放，助力品牌商盘活实体现有资源。天虹借由赋能生态系统一方面获取生态经营好转的增量价值；另一方面，与品牌商实现数据层面的深度捆绑，获取数据耦合价值。

(2) 基于用户数据对品牌商进行决策指导，加强数字化资源输出传统商业综合体更多仅限于提供优质的线下服务，包括场地租赁、匹配商场优质品牌引入、商场服务品类规划等，但销售运营等全靠商家自身。而天虹实现了对会员轨迹、偏好与需求的数据分析，并作为“二房东”与品牌商深度捆绑，引导门店更好地进行招商选择与品类规划，并赋能品牌配合线上商场的优惠活动调节品牌流量，带动品牌销量。虽然这个数据量没有达到电商巨头的规模，但比单一品牌商的数据更全面。

此外，为适应疫情下环境的快速变化，天虹也再次重申了更加灵活的扁平化组织结构。对比其他构建数字化生态互联的企业，如银泰百货，其与天虹百货在生态互联阶段的基本思路一致，但前者更多借助外部利益相关者合作的方式，通过阿里巴巴数字化能力进行业务扩展。相比之下，天虹从2014年便开始积累数字化技术能力，使得其面对企业数字化需求的响应速度大大提高。比如，一方面，在疫情期间两天时间便上线了赋能内部员工的“移动APP拣货系统”；另一方面，可以通过技术输出，提升生态主体对自己的依赖程度。

4 管理思想提炼：数字化转型的路径、深度与维度分析

基于天虹数字化转型过程的阶段实践与编码结果可发现，其同时存在战略、商业模式、组织3个方面的行为。其中，商业模式的解构与分析是本研究的焦点，也是描述天虹特色的数字化路径的重点视角，其一方面，承接了战略落地的具体实施；另一方面，也驱动了组织的适应性调整。本研究接下来首先围绕“商业模式变革”维度分析两大问题，即数字化转型的路径与阶段和商业模式视角的数字化转型评价。然后，将视角放宽到战略变革、商业模式变革、组织变革3个维度，回答第3个研究问题，即数字化转型涉及的维度及相互关系，特别是商业模式维度与另两个维度的关系。

4.1 数字化转型的路径与阶段

聚焦于商业模式视角，数字化转型路径设计方面，本研究尤其关注于企业在业务活动环节、利益相关者选择与交易设计几个维度的改变。通过对天虹数字化转型经验的分析，本研究认为，企业较为完整数字化转型的路径可以分为单点突破、多业务环节整合打通、生态互联3个阶段(2)由于天虹在探索阶段尝试比较分散，没有明显的方法论，故不归纳在这里的3个阶段总结中。。阶段的发展伴随着数字化转型所覆盖的业务活动增加而展开，即从单业务到多业务，从焦点企业自身业务到生态企业业务的数字化延伸。该视角下这3个阶段发展的商业模式表现及其阶段特征见图2。

(1) 单点突破即首先选取单一业务活动，打造数字化基础设施，并应用数据资源促进业务重构。这要求企业综合评估数字化投入成本、风险、回报以及自身资源能力，考虑选取某个关键业务活动优先投入。企业在单点实现数据到决策到模式重构的闭环，一方面，可以提高该业务活动的经营效率，增强企业数字化转型的信心；另一方面，可以积累数字化经验和能力，进而扩展到其他业务活动。

(2) 多业务整合打通即企业从单点突破的业务活动进行延伸，与多业务活动的数据整合，进而获取数据耦合价值，解决企业数字化的“数据孤岛”问题。多业务活动数据打通后，可以全面提升公司数字化决策能力，实现跨业务环节的决策支持，为企业创造更大价值。多业务活动整合打通要求企业设立相应部门进行整体统筹规划。

(3) 生态互联即企业不仅关注本身业务活动的数字化转型，还要从产业生态系统角度，对外输出数字化能力，对生态系统进行赋能与决策支持；同时，扩大数字化边界和网络外部性，进一步提升数据耦合价值。生态互联有助于提升生态系统其他利益相关者对焦点企业的数字化依赖，巩固和提高企业数字化能力的壁垒。在此过程中，焦点企业需要挖掘双方资源能力，寻找双方的合作空间与增长机会。

本研究认为，在百货零售等与利益相关者耦合程度比较高的业态，焦点企业应该从生态系统角度，考虑以焦点企业为核心的全局数字化转型，促进生态系统中价值创造的稳定性和增长潜力。

4.2 商业模式视角的数字化转型评价

商业模式方面，天虹在数字化销售、采购与营销等环节重塑了与利益相关者新的交易内容与业务分工，将其数字化行为按实现的效果分为3类，分别是投入搭建数字化的基础设施，由企业自身业务线上化形成的“数字孪生”；更好地指导原有业务，或改善原有利益相关者交易的 “应用数据驱动”；以及创造了新的交易或改变了业务流程与分工的“商业模式重构”(见图2)。

(1)数字孪生即企业通过自身或引入外部技术手段，提升相应的业务活动和管理活动效率，积累运营过程中产生的数据并实现数据收集与分析，使得原有业务线上化，是构建应用数据驱动的基础。2015年前，天虹在探索阶段时仍停留在构建数字平台与渠道的“数字孪生”层次，难以在短期内看到数字化的实际效果；而从2015年后实现小闭环的模式跑通、快速变现与资源积累。大多数企业的数字化转型停留在此阶段，尚未发掘积累数据的深层次价值。

(2)应用数据驱动即企业基于数据指导、驱动相关业务决策。在此过程中，积累的数据是前提，客户的洞察是基础，人工智能等技术是辅助手段。应用数据驱动的关键，在于利用数据更好地指导焦点企业与利益相关者原有业务的经营决策。

(3)模式重构即指企业在应用数据决策的基础上，发掘相应业务重构或升级的可能性，重构原业务活动中的利益相关者的交易。以天虹供应链数字化为例，原超市百货与供应商之间的交易方式为供应商通过邮件等与天虹建立联系，天虹依据需求进行采购。2019年，天虹建立了供应链管理平台，向供应商展示天虹对相应产品的需求情况，供应商可以据此动态规划生产供应。重构原商业模式涉及的业务主体和业务活动之间的匹配关系，各利益相关者也能从中获取更大的价值。

本研究认为，以上3个层次可以作为判断企业数字化活动实施深度的重要标准，也是商业模式升级的3个里程碑。很多企业往往停留在数字化基础设施的搭建，忽略了对数据的应用；或者虽然应用了数据，但未上升到驱动决策升级的程度。综合前文分析的数字化路径“三阶段”与数字化深度“三层次”，本研究绘制了数字化转型的指导地图(见图3)，业务活动数字化转型深度在纵轴中体现。在数字化转型的第一阶段，单一业务活动突破，跨越3个层次；在第二阶段，多业务活动数字化资源相互连接与交叉应用；在第三阶段，企业自身业务与生态主体业务打通互联。在各个阶段天虹聚焦3个层次的数字化目标设计从而实现最大性价比的数字化收益。

4.3 数字化转型涉及的维度

企业数字化转型是一种应对环境变化的战略变革，解决原有经营过程中的不匹配与潜在风险[16]。现有数字化转型研究关注战略和组织两个维度，强调企业战略引领组织变革，而战略变革落地过程中会遇到组织惯性的阻力，因此，需要组织变革来驱动战略变革落地[17]；从管理层支持、组织惯例、组织惰性等方面入手分析组织与管理的适应性变革措施及其对战略变革的推动作用[18,19]。

天虹的数字化实践表明，为实现数字化转型落地，除了组织变革外，还需要相应变革商业模式。例如，2018年以来，天虹多次提及融入生态、发展生态的战略设计，同时其在商业模式设计上计划更多地开展与品牌商、同行友商、用户的合作，促进资源优势互补。

此外，除了一以贯之的强调企业战略外，从时间上看，天虹在数字化进程的前半段更加侧重于组织变革，而在后半段更加侧重于商业模式变革，尤其是对外部利益相关者的模式设计。在组织变革维度，2013～2017年，天虹主要强调组织结构调整，以及管理和文化层面的适应性变化。而2015年至今，天虹则侧重于寻找数字化的深化场景，强调利益相关者的扩充与利益相关者的交易结构改变、打通上下游、发展生态等商业模式变革维度。天虹董事长高书林认为，“数字化技术应用会从顾客体验端越来越走向企业营运端，再往下走应该要走到零售企业和上游之间的集成(3)见高书林2019年演讲《零售创新一定要指向价值创造》(https://m.sohu.com/a/307609478_170950)”。这体现了他对数字化转型应覆盖完整价值链的认知。天虹则从中实现数据规模与数据分析能力的正反馈，发挥数字化潜能。

5 讨论与分析

5.1 商业模式视角的数字化转型路径

以往研究从战略、组织、营销等视角多于传统企业信息化、智能化、数字化的转型路径进行讨论。例如，从战略路径转换的视角讨论企业如何通过信息化的服务与解决方案切入新业务[20]；从组织惯例适应性变革的视角思考数据驱动的产品研发转型路径[21]；从营销转型视角分析企业适应互联网环境下的消费者需求的转型路径[22]。但若单独从这几个视角入手，其可能关注了组织适配性，却忽略了外部协同；或只关注到部分业务的数据化转型而忽略了全局的协同。而商业模式视角可以很好的弥补这部分的问题。近年来，相关学者开始意识到商业模式对于企业转型升级的重要作用[23,24]。例如，从生态角度提出企业数字化转型有效途径“生态协同创新”战略，实现技术创新与商业模式创新共同驱动增长的模型，但其又忽略了商业模式并非在数字化过程中单独存在，且缺乏相对清晰的落地路径来指导企业家管理实践。

现有关于企业转型路径的研究，从组织层面的主导角色入手，将其分为“自上而下”(管理者主导型)和“自下而上”两种典型路径[25](中层和员工主导型)。本研究在组织的基础上纳入模式要素并发现，企业还存在“由内向外”的延伸路径，即企业通过组织管理能力输出，促进上下游各主体渐进式匹配，以适应企业数字化业务流程构建。这种转型实施路径在此前的战略转型中很少被提及，但在利益相关者理论中曾有过讨论，即企业会主动响应外部利益相关者的需求，而改变自身的企业行为[26]。这同本研究探讨的企业家管理思想是类似的，但利益相关者理论聚焦于企业如何有效地解决利益相关者诉求，因此，本研究在战略变革视角下更关注于企业如何通过这种举措推进自身的战略变革深化，主动实施“自内而外”的转型过渡，是一种从数字化运营基础构建到数字化深化场景构建的延伸，是一种开发数字化潜力的可能。

5.2 数字化转型涉及的维度及相互关系

以往研究更多集中于对组织和战略的关系描述，部分学者看重组织对于企业数字化转型的影响，认为突破组织惯性和形成新管理是企业互联网转型的组成阶段[27]。具体在企业转型过程中商业模式的作用及其对于组织和战略变革的关系方面。有文献分析了企业通过“模式迭代匹配”控制模式适应战略变革过程中新模式与新环境不适应的风险[28]；以及企业在网络化战略变革过程中通过生态成员结构与相互关系变化实现传统的商业生态的自更新，形成新的竞争优势[29]。在上述文献讨论的内容之外，本研究还希望进一步探讨商业模式设计对于战略与组织变革的指导与支撑作用，在探讨这种关系在转型各阶段中的动态发展，以及其在数字化场景下的表现等方面做出贡献。

企业商业模式变革在数字化中并不是独立的存在，其与企业各时期的战略及组织变革行为是相互耦合且相互推进的关系。其中，战略变革聚焦于阶段性的目标设计；组织变革聚焦于企业内部部门、制度与管理设计，“自上而下”提供内部的基础支撑[30]，提高组织适配性；商业模式变革则聚焦于企业内部业务活动重构及与外部利益相关者的交易结构优化，“由内向外”进行数字化能力输出与改造深化，提高生态适配性[31]。

关于企业数字化转型过程中，如何看待战略设计与商业模式设计的先后顺序问题。主流观点认为，商业模式是配合战略设计而出现的或是战略规划的延伸，战略变革牵引了组织与商业模式变革的进程。但近期亦有学者指出，企业外部利益相关者网络与生态系统能够帮助企业实现战略转型并形成新的竞争优势[32]。例如，DITTRICH等[33]发现，IBM利用网络转型升级促进了其从一家硬件制造公司到全球服务提供商和软件公司的战略转型。

为了剖析清楚各维度间的关系，本研究重新组织编码结果，将二级编码内容整合为战略设计、战略落地、模式设计、模式构建、模式运营与组织匹配6个方面，从而将数字化过程中企业战略管理、商业模式管理与组织管理划分阶段(见图4)。从天虹的管理实践反馈可看出，其各阶段的战略性目标均是通过商业模式的具体设计、构建与运营实现落地的；而模式构建过程中需要大量业务活动与业务分工的转变，这直接驱动了各阶段组织的适应性变化；组织承接商业模式的转型活动并帮助模式实现重构，新模式的运营最终体现为战略落地。

特别需要指出的是，天虹的数字化转型是从商业模式变革的设计入手的。这为本研究提供了看待企业商业模式与企业战略的关系的新视角，即商业模式设计不是单纯的滞后于企业战略规划，企业可能率先拥有商业模式的构想，并借由商业模式设计引发企业的宏观战略规划，进而在长期的转型过程中耦合迭代、相互协同。基于天虹的管理实践，本研究认为，在数字化转型的具体场景中，由商业模式设计引导战略设计更为有效。主要原因在于：①商业模式与战略所关注的侧重点不同，战略关注的是企业业务选择、企业增长与行业竞争等层面的问题；而商业模式关注的是企业业务活动、交易结构设计与利益相关者规划层面的问题。②商业模式具有更加结果导向的思维优势，其从企业具体的经营方式入手描述，具有更加具象化、精细化与整体化的特点。③商业模式能够更有效地检验战略落地的可行性，提前设想未来的盈利模式、自身资源能力的匹配性以及组织新生态的难度等[34]，故其对于战略落地的可行性拥有较强的预判。

6 研究结论与管理启示

在电商冲击下，线下商业体对数字化转型的需求高涨，新冠肺炎疫情的爆发进一步凸显出这一需求的迫切性，数字化转型渐成该类企业增长的必由之路。本研究基于对天虹在数字化转型过程遇到的问题及解决方案的研究，在战略与组织变革的基础上，创新性地加入了商业模式视角，归纳出了此视角下企业数字化转型的方法论，并阐释了战略、组织和商业模式3个方面的相互协同促进关系。本研究还特别分析了商业模式要素在战略设计中的部分引领作用以及在战略落地阶段的促进作用，强调了业务活动设计与利益相关者的交易结构设计在企业数字化转型过程中的重要性，为企业数字化转型研究提供新的研究基础。

本研究的管理启示主要在于：①基于企业数字化转型的起点与路径设计，发现天虹的数字化进程可分为3个阶段，即首先从单业务的垂直突破着手，进而寻求多业务数据资源的相互打通驱动，最终实现企业业务与生态主体业务的打通。鉴于此，其他线下商业体可借鉴此方式，先从销售渠道入手，扩大在线程度，与用户深度连接；再逐渐扩展到供应链、营销、物流等其他业务环节，整合多业务环节的数据资源；最终助力上下游供应商、经销商等生态主体的痛点解决，扩充数据与资源调配的边界，获取生态数据与潜在产品及服务增长机会。②关于数字化转型的构建维度，本研究发现线下商业体在进行数字化转型时除了关注于战略维度和组织维度，还基于商业模式出发设计新渠道、新业务、新场景、新盈利模式，进而展开宏观的战略设计。进一步，企业能够“由内而外”推动战略落地，先通过组织变革寻求组织适配性再向外拓展，从组织与文化设计放大到业务与生态综合规划，保障数字化转型深化的可持续性。③关于数字化转型的目标设计与效果评价，本研究提出衡量数字化业务深度的3个层次。强调企业除了线上渠道与信息系统的搭建外，还需以寻求数据驱动场景和模式重构为数字化目标，关注数字化转型的顶层设计，实现深度目标导向的数字化效果评价与投入产出的有效规划，从而避免盲目数字化。