国有集团所面临的预算管理困境与对策

吴亚维

摘要：国有集团改革是中央实施做强做大国有企业方针的重要战略的关键环节之一，通过规范国有资产管理工作，有效地盘活、利用低效和闲置资产，可以实现国有资产的保值和增值。由于国有集团在股权重组后，各种利益关系会发生重大变化，而预算管理是企业管理经营的主要内容，理应发挥更加重要的作用。本文介绍了国有集团预算管理的现实意义，分析了国有集团改革重组后面临的主要预算管理困境，并据此提出具体的对策建议。

关键词：国有集团;企业重组;预算管理

一、国有集团预算管理的概述

预算管理是企业在预测、决策的基础上，以数量、金额的形式来反映企业未来一段时期内的投融资、经营、财务等活动的具体计划，它是为了实现企业的战略目标而对各种资源、企业活动做出的详细安排。

（一）国有集团预算管理的主要内容

企业预算管理是企业通过编制预算报表，对各类资源进行分配和控制，有效地调整经营活动安排，达到企业既定的目标。国有集团预算主要有销售经营预算、专项预算和财务预算，环环相扣，包括了预算的编制、分析、调整、执行、考核。国有集團的预算应以利润为导向，不能只注重于成本费用的控制，应该涵盖集团的投融资等各个环节，形成完整的链条。

（二）国有集团预算管理的基本原则

国有集团的预算管理必须从集团全局出发，以集团战略性目标为指引，各部门按照经营活动的方向制定可行性的预算方案。预算报表必须真实，编制时应该收支平衡、不列赤字。因不可抗力和新建企业因素的影响，编制预算报表时还应考虑非确定性情况的存在，特殊情况特殊分析，建立预算专项预备金。

二、国有集团推行预算管理的现实意义

在现阶段，国有集团推行预算管理具有重要的现实意义，具体表现为：

（一）预算管理有实现国有集团各个部门之间的协调

为了使国有集团各个部门之间向着共同的战略经营目标前行，它们的经营活动必须相互协调相互支撑，统筹兼顾。预算管理的综合平衡，使得各部门责任人清楚地了解到各自在集团中的作用和地位，并做好相互的协调工作。各部门之间只有协调一致相互配合，才能有效地实现国有集团的整体目标。

（二）预算管理有助于为业绩考核的标准

预算管理可以使下属各部门的经营执行有章可循，预算的标准可以作为各部门责任考核的依据，将预算规划和职工的业绩考评结合起来，成为奖罚、评估的准绳。年度结束时，集团管理者可以通过预算的完成程度和偏差比例对各个部门及部门负责人做出指向性的考评嘉奖。

（三）预算管理有助于实现国有集团的经营目标

国有集团在正确的战略目标指导之下，对未来的经营活动和财务结果进行全面充分地预测和筹划，随时发现问题，对执行过程及时调控，将实际的完成情况和预算目标不断地对照和分析，以最为经济有效的方式实现国有集团经营的既定目标。

三、目前国有集团预算管理存在的主要问题

自2015年中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》以来，拉开了国有企业改革的帷幕后，各地制定多个指导政策文件，根据实际情况对本地区的国有企业进行重组改革，促进地方经济发展、推进重点项目建设、改善民生。2019年，本地区积极响应国家政策，按照“成熟一个组建一个”的节奏稳定地推进了全区几大集团的改革重组。集团的改革重组带来企业业务的变动、人事的变动，新业务的开拓，人事的磨合都给重组后的集团企业预算管理增加了难度。

（一）管理者意识不强重视程度不够

改革重组的国有集团因为各个部门之间业务存在差异，对于预算管理只注重于形式主义。由于集团改革重组过程中原有业务的拆分划拨，加之新的人事任命，部门负责人对业务不熟悉，无法对经营活动进行准确地预测，对于量本利分析更是无从下手。集团党委会通过预算编制的决策后，认为预算编制就是财务部门的报表工作而不再过分关注和过问，致使预算管理难以及时、高效地完成。

（二）国有集团的组织体系有待完善

国有集团缺乏健全的预算管理机构，通常预算编制的任务都是直接下压到财务部门，财务部门甚至承担了预算管委会的职能。集团任何的活动都离不开集团管理者的支持和引导，只有管理者重视了，预算活动才能顺利地展开。预算编制的任务下发到财务后，财务又向业务基层索取信息数据，由于基层人员缺乏长期眼光，只注重本期的利润，无法按照收入匹配成本，甚至对收入也无法进行准确预估，缺乏对实际业务的指导能力，导致经营目标不明确。

（三）国有集团预算管理的执行力度不高

预算编制完成后，企业管理者没有及时对预算做出审核，只是作为一张普通报表收入囊中而无后续。部门负责人自提交了预算数据后，以完成了一份报表而不了了之，并未按预算来规范经营活动。基层工作者更是缺乏预算管理的意识，不注重、不积极配合，导致预算的执行力度不高。

（四）国有集团预算管理的监督考核机制不完善

虽然编制预算的目的之一是各部门责任人的绩效考核，但是由于集团缺乏监督考核机制，没有成立预算管委会对各个部门进行实效监督，无法实现对预算管理的上下贯通，从而导致预算管理形同虚设。绩效评估体系设置不完善，集团在编制预算时只是说明预算绩效评估的概念，却未制定出详细的评估体系和考核方案，不能将收入、成本及利润作为考核的准确性指标。

（五）国有集团预算管理的人员素质不高

由于集团重组，财务都是新晋升人员，之前从未实操预算，所以对于预算的编制较为生疏，表格按照科目余额表填写完毕后，交由各部门负责人补充，而各部门负责人也为新晋升人员，对于财务数据更是一片迷茫，成本费用难以估算，更加剧了预算数据的不准确性。

四、完善国有集团预算管理的对策建议

（一）树立正确的预算管理意识，完善集团预算管理的控制体系

集团领导层应该确立正确的预算管理战略地位，集团党委会根据企业的发展定位和战略，对短期和长期的经济形势进行初步预测，在决策基础上，提出经营预算目标，并由办公室制定预算编制的政策文件。财务人员和各部门负责人对预算文件进行充分解读，结合各自分配到的经营指标和各部门的实际情况，编写详细的本部门预算方案。各部门负责人将预算方案下发至基层业务部门，由业务员做出相对应的销售预算、生产预算、材料预算、直接人工预算等。“上下结合，分级编制，逐级汇总”，集团财务部门对各部门上报的预算方案进行认真地汇总及审查，结合上年度的财务数据测算增长率和偏差率，对发现的问题进行初步修整，并反馈给各部门负责人进行修正。

（二）紧密结合国有集团战略，正确编制预算

国有集团改革重组，主要目的是为了盘活国有资产，把国有资产做强做大。集团管理者把相关理念传达给各部门负责人，部门负责人应冷静分析企业战略，不能一味地追求短期营业额。例如AA集团下属某部门，今年新开拓的业务，涉及到和合作单位业务分成，该业务部人员在进行营业收入预测时，为了提升今年的营业收入，把相关的分成业务全额确认为收入，分成款则计入成本费用，这一项操作实际虚增了营业收入和营业成本。又如该部门有外派人员参与合作单位的技术支持，业务人员在测算这项业务时有意把该外派人员的人工成本核减，解释为该人员的人工成本通过提升销售额由服务单位来承担，此编制方法不仅是虚增了营业收入减少了成本，而且不能真实反映企業的人工成本。该部门的这两项预测是典型的为了完成经济销售指标而做的预算，失去了预算的指导意义。

（三）建立起动态化的预算执行和监控体系

AA集团重组后，有原业务不变的完整企业，也有业务拆分划拨的企业，对于业务和组织体系均未发生变化的企业，可以采取增量、滚动相结合的预算，而对于业务发生较大变化的企业，特别是在2020年新冠疫情影响下，可以采取零基和滚动相结合的预算，不考虑以往的业务和数据，一切以零为出发点，根据实际情况预算各项费用及开支，而滚动预算又可以增加其准确性，使预算随着时间的推进不断地进行调整和修订，能使之与实际经营状况更为贴近，有利于充分发挥预算的控制、指导作用。例如上述业务拆分的企业，由新冠疫情带来的新的商业机会（通行二维码的技术支持），或是临时承接了区里的一个民生项目，都可以通过滚动预算做出准确的调整。集团及下属各部门还可以制定特殊预备预算，对于不可抗力影响新出现的商机或突发新增的成本费用支出，设定专项预备金。

（四）加强培训和学习，组建专业的预算管理团队

提高国有集团对预算管理的认知，“上有所好，下必其焉”，集团管理者应积极响应全面预算政策，制定详细可行的预算管理文件，组建专业的预算管理团队，请国资委干部或预算管理培训讲师对财务人员和部门负责人等团队人员进行专业培训和讲座，告知全面预算管理的意义和流程。AA集团的财务和各部门负责人多数为新晋升人员，首次接触到预算管理的具体事项，管理层和专家通过会议讲座宣传告知全面预算的重要性后，对预算的编制进行课程培训，既可以丰富预算人员的理论知识和实践能力，帮助他们更好的把握市场的运作规模，制定详细可行的预算报表，又可以使部门之间进行不断地沟通和磨合，相互了解相互配合，消除集团内部信息的不对称。

（五）预算管理和员工的绩效考核相结合

预算管理是实现集团战略目标的关键，为了确保预算在日常工作中的有效实施，需要使其与员工的利益相结合，实现预算管理下的绩效考核。集团管理者可以对销售预算的偏差率做出考核，规避业务人员对预算管理随意应付思想。集团管理层可以根据预算正常完成的指标率核定员工的绩效奖金和工资系数，只有将预算绩效考核落实到实处，与员工的利益息息相关，员工才会对预算真正重视并认真有效地完成。

结语

总之，国有集团重组后产生了巨大的发展空间，但也面临着前所未有的生存压力，国有资产的保值与增值，预算管理应在集团中越来越被重视和运用，逐渐成为内控的核心手段，提高集团的管理水平，不断提升市场竞争力。

（作者单位：宁波花季文化发展有限公司）