餐饮企业纷纷开展零售化业务要想成功需在七方面做好准备工作

2020年受新冠肺炎疫情影响，一季度中国餐饮企业绝大多数门店暂停营业，整体经营情况受到严重影响。在这种情况下，餐饮企业积极开展自救，纷纷上线外卖，还有一些餐饮企业开始通过出售预包装食品、半成品等方式增加销售额。中国连锁经营协会《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》调查数据显示，疫情期间，90%以上的受访餐饮企业发力外卖产品，有46.5%的企业出售半成品。

国内餐饮企业对零售业务的探索并不是新尝试，餐饮零售也不是新概念。近年来，发力供应链以及布局新零售等一直是优秀餐饮企业转型与努力的方向，而此次疫情更加让这些餐饮企业认识到布局新零售的重要性与必要性。近期，中国连锁经营协会（CCFA）联合测评机构餐宝典（NCBD），共同推出“餐饮零售化报告”——《品牌餐饮企业预包装食品零售状况研究报告》（以下简称《报告》）。《报告》通过分析餐饮零售化的现状，提出并不是所有餐饮企业都适合商品零售化的观点，并对实施餐饮零售化的企业提出了相关建议。

一、餐饮企业零售化现状

（一）餐饮企业的零售化产品类型较为丰富

《报告》指出，从产品角度出发，餐饮企业的零售产品划分主要有两种思路：按产品形态与产品类型。

第一，按产品形态可以分为招牌主打与礼盒套装类。

1.招牌主打类。很多餐饮企业会将其线下门店的“招牌拳头产品”打造成预包装食品，通过线上线下的各种渠道进行销售。比如吉祥馄饨的馄饨、全聚德的烤鸭、霸蛮的牛肉粉等，都是将其线下非常受欢迎、知名度非常高的主打产品打造成可以零售化的产品，在多个线上渠道销售。

2.礼盒套装/伴手礼类。在餐饮零售化方面，礼盒套装也是一个比较典型的形态。比如广州酒家的月饼礼盒，根据财报数据，该礼盒销售占到了广州酒家整体销售的20%。此外，伴手礼也是当下许多餐饮企业关注的一个方向，其定位是礼品，通过礼品来拉近与消费者的距离。

第二，按产品类型可以分为方便速食类、半成品类、调料品类及其他。

1.方便速食类。方便速食以自热火锅、自热米饭、螺蛳粉以及酸辣粉等为代表。在这方面，海底捞表现得非常积极。一直以来，海底捞的“自煮火锅”系列由于品牌强大、食用方便，备受年轻消费者青睐，在这次疫情期间曾一度卖断货。除了自煮火锅，海底捞还开发了冲泡粉丝、拌饭等产品。此外，很多餐饮企业也纷纷推出自热火锅等方便速食产品探索零售化。

2.半成品类。半成品菜是餐饮企业将菜品清洗、分装、搭配，然后配上调料包而成。这些菜品由专业人士进行搭配，消费者只需要简单操作就可以完成制作。半成品菜是当下餐饮企业比较看中的一个方向，不管是海底捞、西贝等头部餐饮企业，还是一些独立餐厅，都在进行相关产品的销售。

3.调味品类。调味品也是比较典型的餐饮零售产品，餐饮企业推出的调味品不仅可以利用餐饮原有的品牌背书，还可以利用现有的成熟供应链。在这方面，火锅企业表现得非常积极，如海底捞、小龙坎等品牌就推出了火锅底料与火锅蘸料，在电商平台、线下渠道都比较受欢迎。不仅如此，还有很多企业也通过酱料的形式介入，推出“拌饭系列”满足消费者需求，比如卤味巨头周黑鸭就在门店里推出了相应的酱料产品供消费者购买。

4.周边及其他。其他产品主要包括各种文创周边商品，这些周边商品跟餐饮企业主业的关联度虽然不大，但对于拉近与消费者的距离、提升品牌满意度有一定的积极作用。

（二）产品研发方式多种多样

《报告》指出，从研发角度来看，目前餐饮企业售卖的零售化产品主要包括三种研发模式：自主研发、合作研发和第三方研发。

1.自主研发。具备强大的研发能力、资金实力雄厚的企业，一般会选择自主研发。采用这种研发模式，企业对产品的把控力度更强，更能结合企业自身优势研发出独特的、有市场竞争力的产品，也更能发挥出餐饮企业原本的优势与特色。

2.合作研发。对于许多餐饮企业来说，预包装类零售产品是一个非常陌生的领域，与餐饮属于完全不同的行业。为降低风险，减少前期的试错成本，这类企业会选择与专业公司合作，共同研发符合企业自身定位的产品，在特定阶段这种方式对餐饮企业来说也是一个不错的选择。

3.第三方研发。对于一些品牌知名度比较高但在产品研发方面缺乏发挥空间的企业来说，在进入产品非常成熟的市场时，直接利用第三方的研发技术，采购配方，利用外部贴牌也是不错的选择。如很多餐饮企业会通过直接贴牌的形式去定制企业月饼，进而利用自有渠道進行销售。

（三）生产方式采用自产或代产两种方式

《报告》指出，在生产方面，主要分为企业自有工厂生产和委托外部工厂生产两种形式。

第一种，对于已经有食品生产工厂的企业，可以直接依托自有的工厂，实现预包装食品的规模化生产，并直接配送至门店或相应的渠道。这种生产模式适合企业规模比较大、资金实力雄厚、零售产品已经非常成熟的企业。如眉州东坡就直接利用现有的工厂开展相关产品的生产。

第二种，餐饮企业选择与有SC（食品生产许可证）的食品工厂直接合作，利用后者的资源与能力代工，实现产品在市场中的流通。这种模式比较符合缺乏生产工厂的企业，也可以在早期探索阶段采用这种形式，更加符合餐饮企业现阶段的要求。

（四）线上线下全渠道销售渐成行业共识

《报告》指出，从销售渠道来看，餐饮企业的零售化可以依托的渠道比较丰富，可以分为线上、线下两大类。线下渠道主要包括门店、商超、便利店等传统的线下渠道；线上渠道主要包括电商平台、微信公众号、小程序等。其中，线下门店、线上的会员平台等均属于企业私域流量的重要组成部分。需要强调的是，随着新零售的发展，线上渠道与线下渠道在很多时候互相融合，两者并非完全独立存在。

1.线下门店。对餐饮企业来讲，尤其是一些连锁门店比较多的企业，线下门店是其天然的优势阵地，拥有巨大的流量。很多企业会在餐厅门口或内部设置专门的零售产品展示区，不仅能为线上带来流量，也能创造部分收入。

2.商场、便利店等传统线下渠道。这类线下渠道也不可忽略，一些半成品菜、预包装食品在这种传统的线下渠道就比较受欢迎。如西贝就将贾国龙功夫菜摆进了盒马的线下门店。

3.电商平台。电商平台不仅包括天猫、京东、拼多多等综合电商平台，还包括每日优鲜、叮咚等生鲜平台，企业需要结合自身产品的实际情况选择合适的平台。对于一些速冻类的产品，通过生鲜平台进行销售就有一定优势，如吉祥馄饨就比较看好与一些大型生鲜电商平台的合作，并取得了不错的成绩。

4.私域流量。通过打造线上自有平台如微信公众号、小程序等，深度运营私域流量，沉淀价值用户，促进用户转化已经成为行业共识。目前海底捞、西贝、云海肴以及大师兄等纷纷上线微信小程序，还有企业专门开发了自己的App，部分企业还通过建立各种群来积累会员，打造自己的私域流量。通过私域流量来进行零售产品的销售，对于餐饮企业来讲成本最低。

总的来看，不管是线上还是线下、不管是私域流量还是公域流量，全渠道销售已经成为行业共识。而对于直播带货以及社区团购等一些新的营销渠道，部分餐饮企业也在积极尝试，并取得了一定的成绩。

二、餐饮企业开展零售业务的优势

《报告》指出，餐饮企业拓展预包装食品零售业务，优势主要体现在品牌、供应链、营销以及研发等方面。具体如下：

1.品牌方面的优势。知名度较高的餐饮企业具有品牌优势，凭借线下积累的品牌与影响力，在零售化道路上相对其他企业更具优势。对于餐饮企业来讲，很多线下的顾客也有可能转化为线上的消费者。如海底捞的自煮火锅、火锅底料等，自从诞生起就拥有较强的号召力，不论是在渠道的拓展还是市场推广等方面都更具优势。

2.供应链方面的优势。许多成熟的餐饮企业已经深度介入到上游的供应链，对供应链的把控能力更强，因此这类餐饮企业可以直接利用现有的供应链开发相关的零售产品，规模优势下议价能力更强、成本更低，还可以享受品质和供应稳定的优势。

3.营销方面的优势。对于餐饮企业来说，线下门店本身就是一个流量阵地。企业开发的预包装零售产品可以直接依托线下的门店资源进行宣传、销售，也可以为线上进行引流。线下门店的受众群体与零售产品的消费群体有一定重合度，具备一定的转化能力，不仅可以提升企业的品牌影响力，还能在多场景提升用户价值，创造更多收益。目前，许多餐饮门店内设有专属的空间来展示预包装产品，将线下的流量进行再次变现，已经成为许多餐饮企业的“标配”。

4.研发方面的优势。零售产品的上市一般要经过多个环节，包括市场调研、产品研发、产品测试以及大规模投放等。对餐饮企业来讲，门店内菜品的销售数据、口味以及消费者偏好等本身已有一定的沉淀，在此基础上研发出受市场欢迎的产品难度相对较低。不仅如此，餐饮企业本身拥有一定的消费群体，可以针对这个群体开展“种子用户”的测试，让这些“种子用户”介入到产品的研发与测试中，搜集消费者意见，不断优化、不断改进、不断迭代，从而打造出真正有竞争力的零售产品。

三、餐饮企业开展零售业务的不足

《报告》指出，餐饮企业开展零售业务，主要的不足体现在认知、团队、技术以及品类等几个方面。

首先，认知方面的不足。餐饮企业普遍缺乏对零售行业的“正确理解”，在思维方面存在一定限制。餐饮行业与食品零售行业是两个完全不同的行业，其成本结构与业务逻辑完全不同，因此在开展零售业务时，往往对零售业务的成本控制、渠道建设以及利润率的预期等方面存在较大的认知误区与认知偏差，而这将直接对零售业务的开展产生影响。

其次，团队方面的不足。绝大多数餐饮企业缺乏专业的零售人才与团队，而现有的人才、团队都不具备零售经验，如果依托于现有的团队——餐企内部的人员去开展零售探索，困难会非常大。

再次，技术方面的难度。从技术层面来看，在口味转化方面仍然存在一定难度，从餐饮到零售食品的转化过程中，现阶段绝大多数产品还无法做到100%还原，零售产品的口味与口感和堂食相比还存在一定差距。在这种状况下，消费者在实际体验过程中可能会存在心理落差。

最后，品类方面的局限。餐饮零售的局限性还体现在餐企本身在品类方面的局限。如海底捞、呷哺呷哺、小龙坎等企业，其优势在于火锅、调味料及相关周边产品，脱离火锅的其他预包装产品，市场接受度有待验证。

《报告》指出，虽然餐饮跟预包装食品属于两个完全不同的行业，但近年来，餐饮和预包装食品零售行业的边界正在变得越来越模糊。越来越多的餐饮企业开始进入预包装食品零售领域，也有一些零售企业开始把餐饮作为一个盈利的增长点，介入餐饮。

那么，对于已经或准备进入零售业务的餐饮企业来讲，需要做好哪些工作呢？对此，《报告》也给出了相关建议。

四、餐饮企业零售化要做好战略思考，避免盲目跟风

《报告》指出，餐饮企业想要成功“跨界”，就需要企业的掌舵人全面、深入研究食品零售行业，理解行业逻辑，找到关键点，并结合企业的实际情况制定零售化的决策。此外，企业不仅需要找到懂食品零售的负责人，还要组建专业团队并匹配相应的资源。餐饮的零售化充满挑战，绝非易事，不会一蹴而就，一旦开始就要做好长线投入的准备。

（一）产品研发：发挥企业优势，注重资源整合

《报告》指出，在餐饮企业的预包装食品零售业务拓展中，产品研发是一个非常重要的环节，要遵循以下基本原则：

1.体现品牌优势，释放品牌潜能。要将市场需求与品牌优势进行深度整合，最大化釋放餐饮品牌潜能。餐饮企业要优先考虑与企业本身品牌关联度比较强的产品，优先考虑在线下堂食中比较有认知度、深受顾客欢迎的“拳头”产品。这些招牌“拳头”产品本身已经有非常好的基础，“改造”成可零售的预包装食品可以降低风险。尽量避免初期盲目多元化布局，投入过大。

2.注重爆款打造，避免追求数量。在产品数量上，早期阶段要集中企业优势资源与能力，以打造爆款产品为目标，避免盲目追求数量。当企业的零售业务逐渐步入正轨后，可以考虑逐渐加大投入，不断更新、不断迭代。

3.重视市场调研，指导研发决策。要重视市场调研对于研发决策的指导作用。比如火锅企业大龙燚在零售产品研发时，先由市场员对零售市场各类别进行销售数据的调研，通过对数据的分析来确定产品形态、市场定位与定价；然后再整合供应链的技术与研发能力，提出新品研发计划，研发出成品后进行选品，最终上市销售。

4.注重资源整合，加强外部协作。在产品的研发上，不管是独立研发、合作研发还是第三方研发，都需要注意资源的整合，充分发挥各方优势。小龙坎就非常注重在产品研发方面与外部的合作，通过与市场调研公司、学术机构以及第三方解决方案公司等多方合作，打造出既符合小龙坎定位又深受市场欢迎的预包装零售产品。

5.根据实际情况，及时调整策略。企业在不同阶段可以采取不同的研发策略以满足企业需要。遇见小面在最初采用第三方研发来开展零售化试水，当第三方研发的产品无法达到企业的要求时，或当外部合作方研发的产品无法体现企业自身特色与优势的时候，遇见小面就选择自己介入研发，自研产品无论是在口感还是口味方面均有较大提升。

6.发挥门店优势，不断优化改进。在产品的研发阶段，可以充分发挥餐饮企业线下门店的优势，通过门店的消费者来对研发的产品开展测试，根据消费者的反馈，不断优化、不断迭代。通过这样的测试，能大幅降低食品大规模上市之前的测试成本，也能降低风险。

（二）产品生产：根据企业现状与产品定位，选择最合适的生产方式

《报告》指出，在生产环节，分为自建工厂与工厂代工两种。有实力的企业一般会选择自建工厂，但对于大多数餐饮企业来讲，生产适用于线上线下全渠道销售、符合生产许可资质的产品有一定难度，因此这些企业一般会选择有资质、能力的合作伙伴共同生产半成品，这也是多数餐企的发展方向。在餐饮企业零售化的早期阶段，通过代工的形式快速启动零售业务，利用食品工厂探路，开展食品业务的学习，对餐饮企业在特定阶段是一个选择。但需要提醒的是，如果要选择代工，就必须在代工厂的选择方面严格把关，加强质量管理，严格保证产品的品质。如果因为工厂的缘故导致最终产品存在较大缺陷，可能会对企业品牌和市场造成巨大损失。

零售产品的供应链管理比餐饮供应链的管理更加专业和复杂，餐饮品牌开拓零售业务，必须要具备零售供应链的管理能力。无论是自生产还是委托加工，都需要有专业的品控与生产人员介入，对原材料、生产环节进行深入管控，有效保证产品的生产质量与产量的稳定。另外，零售业务的成本结构与餐饮业务自身的成本结构差异较大，在库存、物流、退换货等环节都会影响到利润，需要企业有良好的成本把控能力，这都需要专业的人才与能力来支撑。

（三）团队建设：专业的团队是零售业务取得突破的重要保障

传统餐饮企业的组织架构大多为金字塔结构，虽能满足企业对于传统餐饮的正常管理与运营，但这种架构灵活性不足，对于一些需要快速反应、需要多部门协调的业务开展会有比较大的限制。

餐饮企业的零售化从某种意义上来看也是一个新零售的概念，新零售强调的是线上与线下的融合。想要在新零售领域有所成就，就需要更加灵活、更加高效、更能发挥企业协同作用的架构来布局新零售。与餐饮不同，零售业务中的一个关键环节是渠道，包括线下的渠道和线上的流量，因此零售团队中必须匹配这两方面的人才来开展线上线下的业务。此外，在团隊内部还要配备专业厨师与研发技术人员，以保证零售产品的质量。

《报告》指出，在实际调研中发现，凡是在零售方面做得非出色的餐饮企业，毫无例外都是由专业的零售团队来操盘，这些团队几乎没有餐饮从业人员，几乎都是“零餐饮基因、纯零售基因”。“专业的人干专业的事，专业的团队能成事”，已经成为共识。这些团队拥有较高的自主性，很多都是以独立公司的形式运作。

还有一种团队是依托于餐饮企业内部，但采用的是更灵活的“工作组”概念，类似于互联网企业“中台”的概念，而非传统意义上的一个部门。通过建立协同作战的新零售工作组，在公司层面成立新零售协调委员会这样的“大中台”来统一进行管理，统一协调公司各部门对于新零售的执行。

需要补充的是，在餐饮企业零售化的早期阶段，可以充分利用外部的力量，将一些非必要的业务外包出去，通过外包的形式快速启动，避免团队架构过于臃肿，造成浪费。

（四）定价原则：要体现品牌定位，通过差异化避免比价冲突

通常来讲，餐饮行业对于门店堂食的定价权要高于对零售产品的定价权，这是由两者的业务属性决定的。预包装零售业务面对的是全国甚至全球范围的竞争，且线上消费者对于价格更为敏感；而堂食业务则不同，在特定的空间范围内餐厅拥有较大的定价权。《报告》指出，在零售产品的定价方面，需要遵循以下几个基本原则：

1.产品定价要符合品牌定位。零售产品的定价体现出品牌自身的调性。主打中高端餐饮的品牌，其零售产品定价也可以适当高一些，因其品牌本身就有溢价；而对于一个主打性价比的餐饮品牌，想要通过零售产品提高定价来获得收益，难度也会比较大。对于一些品牌定位比较高，但又想在下沉市场发展的企业，其比较合理的做法是发展新的独立“副牌”，通过独立品牌去开辟新市场，以避免对现有的品牌定位产生较大影响。

2.产品定价要考虑成本结构。餐饮业务与预包装食品本身的成本结构完全不同。对于餐饮企业，食材成本、房租成本与人力成本是其主要成本；但对零售业务，渠道成本以及线上的流量成本可能是其主要成本。因此两者定价也要遵从不同的逻辑，不能用餐饮的定价逻辑来指导零售产品的定价。

3.产品定价要参考竞争对手。目前市场上同类型其他竞品的定价对于零售预包装产品的定价也是一个非常重要的参考依据，要分析主要竞争对手的定价逻辑，并作出符合企业自身的定价。在符合品牌调性的前提下，还能在价格方面有较强的竞争力，这样的产品才有可能在市场上有比较好的表现。

4.注意区分，保持产品独立性。为了避免线上线下渠道、线上零售产品与线下堂食业务之间的冲突，需要在产品方面作出区分，这种区分可以是产品的类型、产品的名称、产品的包装等多个层面，通过产品上的差异化来消除线上线下渠道可能会带来的比价冲突。

（五）渠道规划：私域流量成本低，外部渠道齐发力

对于餐饮企业在开展零售化业务时的渠道规划方面，《报告》提出了以下几个建议：

1.重视外部渠道。除了企业自身的线下门店资源以及私域流量外，凡是在零售方面做得比较好的餐饮企业，都极为重视对外部渠道的拓展，外部渠道在整个零售中是非常重要也非常关键的一个环节。

2.餐饮零售产品渠道的布局要根据产品的形态进行规划。方便速食类的产品受众较广，线下渠道已经非常成熟，可以直接与现有的渠道进行合作。对于一些区域性比较强的品牌，也可以借助于当地的渠道进行探索。线上渠道也是当下零售产品的一个主战场，很多企业会选择在天猫、京东以及拼多多等平台开店。对于一些生鲜速冻类的产品，可以布局生鲜电商平台、线下商超等；对于一些半成品菜类，既可以通过线下门店进行推广，还可以通过与商超、便利店开展合作进行推广。

3.选择合适的线上平台。需要注意的是，线上电商平台生态已经非常成熟，但这些平台的流量成本也比较高，如果想要取得好的曝光、转化，就需要付出较大的成本。不同的电商平台用户属性不同，优势也不同，企业可以根据自己的产品属性选择最合适的平台重点发力。此外，天猫、京东等线上平台还有一个很重要的功能——这是一个对外的“形象展示窗口”，在品牌宣传方面的意义要大于卖货的意义。

4.在不同阶段可以利用不同渠道。蜀大侠集团食品及零售公司总经理曾鸣认为，销售渠道的选择可以从线上开始，线上渠道能给产品的迭代做数据积累，是最快接触到C端用户的渠道，还能通过消费者的反馈迅速了解到在不同区域产品的不同选择。小龙坎则更喜欢进行全渠道布局，在线下渠道尤其喜欢一些比较年轻、灵活、新锐的代理商，与这些渠道一起开展合作，也取得了不错的成绩。

5.充分利用私域流景。对于餐饮企业来讲，私域流量目前是企业比较看重的一个线上渠道，也是很多企业发力的方向。私域流量成本较低、自主可控，依托于外部成熟的物流，就可以很方便地将产品送到消费者的手中，遇见小面、比格比萨以及嘉和一品等线上零售产品的私域流量表现都较好，贡献了较大比例的收入。另外，社区团购也是目前一个可以重点关注的方向，随着美团、滴滴以及拼多多等巨头的入局，未来或将有较大潜力。

6.注重与渠道的沟通。跟渠道的沟通极其重要，不管是线上还是线下渠道，与渠道的顺畅沟通不仅可以争取到好的资源，还能根据平台的一些重大活动第一时间做出安排，提升曝光的同时增加收入。

（六）利益分配：保障加盟商利益，争取不给加盟商增加负担

不同经营模式的餐饮企业在探索零售化方面面临的挑战与困难也有所不同。对于采用直营模式的餐饮企业，其对门店的把控力度较强，因此更能在线上与线下开展协同，遭遇的阻力会较小。但对于主要采用加盟模式的企业，因加盟商的管理水平参差不齐、认知程度不一，因此不同的加盟商对于品牌零售化的态度会有不同。有些加盟商认为品牌的零售化能提升品牌的影响力，进而促进线下门店的消费，因此表现相对积极；而在另外一些加盟商看来，品牌的零售化会对线下门店的生意产生影响，因此会出现对于品牌方零售化布局不配合或配合不积极的情况，最终导致企业的零售化在线下门店内遇阻。

因此，采用加盟经营模式的餐饮企业在进行零售化方面的探索时，需要特别注意零售业务与到店业务的协同，要注意平衡加盟商的利益，做好利益的分配。此外，对于加盟商的“思想教育”也是極其关键的环节，要让加盟商认识到零售化不是负担，零售化非但不是要抢客，还可以丰富产品、增加收入。只有解决了利益分配问题，让加盟商感觉到有利可图，让加盟商不觉得零售业务是负担，才能形成协同、减小阻力。

（七）推广计划：充分发挥品牌优势，注重精细化运营推广

在推广方面，要充分发挥餐饮企业品牌优势，充分利用品牌背书功能。已经具备品牌势能的餐饮企业，其本身就已经拥有较高知名度，在与代理商、线下的各种渠道进行洽谈与合作时，可以争取到比较好的资源，节约成本。

在线上推广方面要注意采用精细化的运营策略，注意充分利用对推广数据的分析，提升店铺、产品在平台上的曝光与转化。针对线上推广，可以选择一些重点需要发力的渠道进行投放测算，测算投入产出比，然后再进行定向精准投放。另外，针对一些平台的重点活动，也可以根据企业的实际情况参与，以获得更大的曝光，如“双十一”、“6·18”等重大活动。此外，在线上推广的过程中，要注意把握节奏，要有持续性，保持热度的延续性。

总之，不管是线上还是线下，餐饮企业在制定推广计划时，一切以追求有效回报为目标，尽量避免无效推广。需要强调的是，针对餐饮零售产品的推广也可能会带动线下餐饮业务本身，对于线下堂食业务也有一定的积极作用，反之亦然。

最后，结合对餐饮企业预包装食品零售化在研发、生产、团队、定价、渠道以及推广等方面的分析，《报告》总结出餐饮企业开展零售业务的几个关键步骤——条件是否已经具备，分析品类与产品，在思路上要做好充分的准备，打造具备零售基因的团队，产品设计要考虑消费需求，重视供应链。

此外，针对企业实际调研情况，《报告》指出，餐饮企业开展零售化业务要规避两个风险点——法律法规和商标。《报告》指出，零售商品的包装要符合相关法律法规及标准。法规包括但不限于《中华人民共和国食品安全法》、《食品安全国家标准管理办法》、《预包装食品标签通则》、《预包装特殊膳食用食品标签通则》、《食品添加剂使用标准》、《食品生产许可证管理办法》、《进出口预包装食品标签检验监督管理规定》、《进口食品境外生产企业注册管理规定》等。此外，要注意商标的保护。餐饮企业零售化的最大优势在品牌，而商标就是链接用户的关键因素。因此开展零售化之前务必确认企业已经注册相关的商标。除了常见的43类（餐饮住宿），还需要注册35类（广告销售）、29类（食品）、30类（方便食品）、32类（啤酒饮料）以及33类（酒）等，要仔细研究企业的零售产品属于哪个类别，避免因为商标问题而给别人做了嫁衣。