制造业服务化困境原因探究

王利改

摘 要：在国内竞争、国际分工和政策导向构成的制造业转型的新时代背景下，服务化已经成为众多制造企业提升价值的“捷径”，越来越多企业开始尝试进行服务化，一些企业很幸运地实现了“服务化”的华丽转身，但也有一些企业走入困境。厘清制造业在服务化进程中遇到的困境，并探究困境产生的深层原因，对制造业服务化发展具有现实指导意义。本文梳理了近几年国内外有关制造业服务化困境的研究文献，从制造业服务化的逻辑出发，调查分析困境产生的原因。

关键词：制造业服务化;困境;服务经济

0 引言

当前，全球已经进入“服务型经济”时代，我国政府也明确提出推进制造与服务的协同发展，创新商业模式，向服务型制造转变。近年来，江苏省越来越多的制造业开始尝试服务化，并实现了服务化的华丽转身，例如今创集团、江苏雷利电机等，但也有一些制造企业在服务化尝试中走入困境。实际上，服务化困境不仅在中国出现，国外也同样存在，制造业服务化困境成为当前新的研究热点。

1 制造业服务化困境概述

1.1 制造业服务化困境研究综述

服务化困境是指为创新服务而进行的投入缺乏相应服务收入回报或者服务收入增长未能达到预期目标的现象。国外对“服务化困境”的研究主要集中在界定概念、服务与财务绩效关系研究，对困境产生的原因及如何走出困境研究较少;国内对“服务化困境”的研究也集中在界定概念，对困境原因及路径有实证研究，但只是研究较为局限，观点不全面，且实证研究与所选样本有关，代表性不够强。本文在调研的基础上，探讨制造业“服务化困境”产生的原因。

1.2 制造业服务化逻辑框架分析

要探究制造业服务化困境原因，就要先从了解制造业服务化的逻辑出发。制造业服务化的逻辑框架如图1。制造业服务化动因包括市场驱动、经济驱动、政策驱动以及战略驱动，各驱动力之间相互影响、相互协同。当今社会产品极大丰富，用户需求呈现多样化、个性化，相对于有形产品，用户更在乎体验感知，在以用户为中心的服务经济环境下，企业要想获取更多市场机会，创新服务、提升顾客满意度成为必然。在价值链上，制造企业处于最低端，随着市场上原材料价格的上涨，使得本就利润微薄的制造企业难以生存，在利润驱动下，制造企业的业务不得不向价值链的两端延伸，其中服务化发展必将成为互联网环境下制造企业转型的重要选择。在全球环境下制造业争相竞争，我国也相继出台了一系列政策制度以促进产业结构调整，抢占全球制造业产业链的高端市场，这些政策制度正不断驱动着制造业向着服务化转型。随着竞争的加剧，企业自身战略管理的重要性愈发凸显，互联网环境下，服务化战略是助力制造业转型升级的重要举措，能够提升战略管理水平，推动制造业高质量发展。

2 制造业服务化困境调研

在制造业行业市场竞争越发激烈的情况下，制造企业需要新的盈利模式守住并拓展市场，促进自身的可持续发展。目前在制造业服务化转型大潮中，更多企业想要通过服务化提升企业绩效、实现产品差异化、提高顾客满意度。

作为课题中的重要部分，课题组在江苏省调研了105家制造企业，调研结果有效企业101家，其中80%的企业反馈已经实施服务化战略，而这些企业中的70%反馈没有达到理想效果，有的企业反馈服务化没有达到预期的绩效，有的企业反馈服务化没有提高自己产品的市场占有率，还有的企业反馈没有提升企业的知名度。调研中了解到起初很多制造业企业满怀热情的实施服务化战略，而后又对服务化战略产生怀疑。

3 制造业服务化困境原因探究

无形的服务不同于有形的产品，在制造业服务化进程中，会经历服务被视为产品的附属、服务与产品融合、服务成为企业价值和利润的重要来源三个阶段，在初期以及不同阶段之间的转向中，许多制造业企业会由于不正确的服务化认知，或选择不恰当的服务化模式，或服务化战略方向与企业所处生命周期不匹配，或服务化战略实施过程中资源的不协调等原因，导致企业的服务化进程受到影响，进入困境。如图2所示。

3.1 制造企业对服务化认知不正确

制造业服务化是一个战略过程，服务化的范围、服务化的理解、过程认知、投入成本认知、服务产品认知等都有深层次的内涵。许多企业认为服务化就是一个服务资源投入的过程，只要有服务资源投入，必然有服务产出，进而也就带来经济利益。实际上，制造业服务化并非简单的服务投入过程，制造业产品生产的中间投入和服务的中间投入不同，服务的投入对人力资源、知识资源有更高的要求。如果服务需要的人力、知识等资源不能满足，或者需要用更高的成本来获得，这将会影响制造业企业的服务化进程和服务化绩效。另外，制造业服务化的利润获得需要经过一个中长期过程，有些企业在短期内没有获得服务化带来的利润，就会怀疑服务化方向是否是正确的选择。

3.2 企业服务化模式选择不恰当

在“服务化”浪潮热中，有些企业盲目追随或照搬，模仿其它企业进行服务化投入，然而最终没能看到服务化带来的价值。究其原因，服务化发展要根据企业的具体情况来确定，不能盲目照搬。制造业服务化发展有两种模式：一是开发支持现有产品的服务，另一个是开发支持客户的服务。前者助力制造业企业创造差异化产品的竞争优势，后者有助于制造业企业开辟新的核心竞争业务，这依赖于企业有较强关键资源和整合能力。调研发现，许多企业本身没有很强的关键资源，开展的服务与其核心业务之间存在太大偏离，这种偏离会导致服務质量及方向上的不确定，不能获得预期绩效，导致服务化徒劳无功。

3.3 企业服务化战略方向与企业所处生命周期不匹配

有学者通过实证研究，证明制造业企业在生命周期不同阶段，服务化的战略方向选择会有所不同，且服务化对绩效的影响也会存在差异，因为制造业企业在不同的生命周期会呈现不同的特征与状态。一般情况下，制造业企业处于成长期时，企业实施服务化，企业绩效在初期不会快速提升，需要较长时间才能发挥作用，两者呈“反L型”关系，主要是由于这个时期企业经营还不稳定，存在太多的不确定性。制造业企业处于成熟期时，企业实施服务化，企业绩效在初期就可大幅提高，两者呈“U型”关系。制造业企业处于衰退期时，企业实施服务化，企业绩效的提升效果不明显。所以，制造业企业应根据企业发展的生命周期，在合适时机选择实施服务化战略，切不可盲目跟随或照搬。

3.4 服务化战略实施过程中的资源不协调

一方面，制造业企业服务化战略的实施离不开特定的人、财、物、信息等资源的支持。制造业企业要实施服务化战略，就得从其它业务部门转移现有资源或者从外部获得资源。实施服务化需要调研、开发专业的人力、知识、技术、技能体系，这需要投入大量的资源。这些资源如果从企业内部其它部门调配，可能会给现有核心业务带来影响;如果从外部获得资源，可能会导致高成本投入。

另一方面，制造业企业服务化战略实施的顺利与否，与企业内部各部门的合作有着密切关系，服务化战略会带来内部组织结构的变化，例如取消一些部门，新增新的业务部门，新旧部门之间可能会存在相互抵触、不配合的情况;原有的产品设计与生产的管理模式或制度可能不适用于服务化的管理与创新。

4 结语

制造业服务化是一个战略过程，会带来绩效提升，但也可能会走入困境。在这个过程中要想避免走入困境，就要在决策前回答好制造业服务化是什么、选择哪种服务化模式、确定相匹配的服务化方向、如何开展服务化这四个问题，即制造业企业应结合企业发展所处的生命周期合理地选择服务化战略方向，结合企业现有资源条件，围绕企业核心业务开展服务化项目，并在企业宣传，让各部门员工认同，愿意协同配合以保障服务化战略的顺利实施。

参考文献：

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[5]马风华，李江帆.制造业服务化困境研究动态[J].科技进步与对策，2019，8（36）.155-160.