企业并购中的财务整合问题分析

王建

[摘    要] 企业并购整合是决定并购成败的关键因素，尤其是财务整合，它是整合的核心环节，是最终实现并购目标的重要保证。本文基于企业并购财务整合的内容与意义，分析了当前企业并购财务整合中存在的部分并提出了相应的对策。

[关键词] 企业并购;财务整合;协同效应

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 21. 011

[中图分类号] F275    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）21- 0024- 03

1      企业并购中财务整合概述

1.1   企业并购中财务整合的意义

并购是指通过一系列交易安排使控制权在主体间转移的经济行为。财务整合是运用特定财务手段梳理、处理资源使并购后企业资源协调融合的过程。财务整合是并购整合中不可或缺的内容，是并购成功的有效保证，它对并购整合的作用体现在以下几个方面：

第一，财务整合是财务管理的重要内容。并购后重建财务管理体系成为首要工作，优良的财务管理体系是公司得以有序经营的前提条件，而财务整合是重建财务管理体系的第一步。

第二，财务整合是资源合理配置的基础。企业的资源是其经营发展的基石，由于企业合并往往导致并购双方的产权结构、经济资源发生重大调整，如果并购双方不能在规划、配置与资源处理方面实现管理统一，那将难以实现企业预期并购效果。财务整合依据系统理论将并购双方视作一个经济整体，将两方经济资源在宏观角度依据资源性质与业务需求进行重新分配组合，使资源在内部合理配置，挥出合并的经济作用。

第三，财务整合是企業革新的助力。在并购双方之间进行财务整合的重要目的之一就是获取充分信息协同双方战略目标，在双方公司战略层面进行组织、管理并随着环境的变化推动企业战略变革。同时，通过财务整合双方基层业务单位发展战略被合理统计与记录，能够更清晰地对企业现阶段进行定位，这也是一种刺激与激励，能够有效地促进其在并购后更好更快的发展。

1.2   财务整合的内容及要点

不同公司经营范围与具体业务各不相同，但财务整合基本骨架是相似的，主要包括如下内容。

（1）财务管理目标整合。并购前双方是不同公司，经过并购对象筛选后，战略上会实现统一，但财务管理目标一定不尽相同。因此，根据实际情况分析调整新的财务管理目标为后续整合工作提供方向是财务整合工作的起点。

（2）财务组织机构整合。组织机构是财务工作的骨架，合理的组织机构更能提高工作效率。

（3）财务制度体系整合。制度体系是运行财务工作的基础，同时拥有适宜的制度体系才能对工作进行合理评判与反馈。

（4）资产整合。主要涉及三部分：资产鉴别、整合与剔除。资产是财务整合的重中之重，资产决定了企业实体经营能力，重新审视双方资产，根据发展战略与经营业务对资产重新分配，整合更具有经济效益的资产，剔除双方劣质资源，使企业资源结构得以优化。

（5）债务整合。主要是并购后双方债务结构问题，防止产生难以背负的融资压力，努力实现更优的资产结构，避免融资风险。

（6）业绩评价指标整合。评价指标整合同时也是内部控制的基本内容，是对企业实施控制的有效手段。

2      并购中财务整合存在的问题

2.1   整合目标缺乏战略性

战略目标对并购事项的影响具有广泛性涉及并购各环节，在局势不明的情况下，清晰明确的战略目标对公司整体具指导意义。但是由于许多企业在并购工作落实之前没有进行长期战略部署，仅为了迎合某些需求盲目地追求并购利益，所确定的目标与企业实际状况不适配，导致后期财务整合计划不具有实际可操作性。最终致使并购后的整合工作会受到来自企业内外部阻力，影响公司整体整合效果从而影响着并购活动的成败。

2.2   对财务整合缺乏重视

并购不是简单的将双方公司一加一合并，而是在形成控制的前提下协同发展共同进步。企业并购完成也并不意味着并购成功，并购效果将持续影响并购后较长经营期间最终体现在财务报表数据上。部分企业虽然完成并购但是却没有达到预期并购效果甚至被并购带来的财务压力逐渐拖垮，主要原因之一就是不重视并购后的整合工作尤其是财务整合。此外，部分公司陷入收购热中以求以最快的速度实现扩张，急于求成一味地追求利益最大化，在并购工作完成时就画下句号，不在意并购的整合工作，为企业带来各种隐患。

2.3   并购前调查工作不充分

并购最终成功与否往往在并购初期尽职调查期间就初现端倪，战略上不匹配的调查对象、拙劣的资产评估都一步步加深了企业并购风险。一方面，双方匹配性不高会限制并购的价值创造能力，也会为企业带来不必要的并购支出，另一方面双方门不当户不对也会为财务整合的后期工作带来巨大障碍。

2.4   整合工作缺乏统一性

整合工作各结构之间往往存在内在逻辑联系，牵一发而动全身，而在实务操作中整合工作一个常见问题就是财务整合比其他整合工作繁杂所以容易盲人摸象，导致财务整合工作进行到后期与整体整合方向相脱离，影响企业最终并购效果。割离现象主要表现为财务部分处理脱离了整体计划，忽视了整合工作内部之间的连接关系，导致各整合结构之间发生冲突。

3      提高并购中财务整合效力的对策

3.1   明确并购战略目标

并购前不同公司财务目标会略有差异，但是，恰当的并购对象与公司在战略层面一定是统一的。整合的首要目的是结合双方实际情况制定新的发展方向，以尽可能地减少双方后续冲突，实现协同发展。明确的目标将作为指导方针为后续财务整合计划与整合工作指明方向，防止整合无方向无重点。在具体目标的指导下细化整合计划，能将整合落实，保证整合工作井然有序的进行，防止出现混乱并及时纠错，为并购后发展夯实基础。

3.2   加强对财务整合的重视

财务整合的最终意义是实现协同效应，优秀的财务整合处理甚至一定程度上可以弥补并购操作中的不足。加强重视的措施主要体现在如下兩方面。

（1）加强管理。选取具有专业胜任能力的优秀员工担任小组负责人，带领财务整合小组结合战略目标与并购动因建立合理科学的财务整合计划，并随时关注整合进度与公司内外部情况，对整合计划进行更正与动态调整。同时并购的调研人员应当参与到整合计划撰写中来，以保证财务整合计划与企业的适配性。此外，在整合过程中负责人应严格把控保证工作按照计划执行，并建立反馈机制将财务整合过程中遇到的问题及时向上级报告，包括财务整合小组内部沟通，也包括与其他整合业务单位及公司其他部门沟通，并定期开展总结会议将问题汇总、沟通与处理。

（2）加强控制。建立独立的监督小组或选取特定人员对财务整合工作进行监督与检查。监督工作的重点在于核实整合进度与整合成果确保财务整合工作有序进行，定期向管理者提供监督报告。此外应注意保障监督人员的独立性，应独立于企业其他工作岗位。

3.3   建立完善的财务体系

此处财务体系主要涉及财务组织机构与财务管理体系。并购双方有各自的管理理念与经营文化，形成各具特点的财务体系，但并购后规模与业务都有所变化，财务工作难度也会有所提升，所以应根据并购后实际情况重新审视双方财务制度。调查分析，寻找优势与差异，在融合的基础上建立理想的财务体系。这不仅为了更好地适应公司发展提高经营效率，同时也为财务工作者减少不必要的麻烦与困扰，避免相关人员对并购产生抵触情绪。

财务组织机构整合包含岗位与人员配置。岗位设置与工作效率紧密相连，新的公司环境下应结合尽职调查结果与企业发展战略对岗位重新调整，因需立岗减少岗位闲置与岗位重叠，避免资源浪费。并购后财务工作较原来繁复许多，需结合考察机制对财务人员进行考核，调整人员配置，以提高办公效率。此外，在并购期间财务负责人也应注意员工个人情况，防止出现岗位不适应或心理不适应等问题影响工作效率。

财务管理作为对被并购方实施控制的有效手段，并购后应及时更新，防止管理脱节。并购扩大了公司规模与实力，但也会提高企业管理成本，对并购效益造成抵减效果。应调查两公司管理风格，找出障碍，吸取双方好的管理经验，建立更完善的管理体系提高管理效率。首先，建立适宜的考核机制。并购后人员结构松散流动性大，在推进过程中不应一味地推行新制度也需要收集员工反馈以进行必要的更改。同时选派更有能力的人员担任财务负责人。另一方面，作为公司重要的控制手段，随着规模扩张更应当注重内部控制制度的建立，可聘请专业人员帮助 建立内控制度。内控体系完善后需要严格按照内部控制制度运营，定期检查并形成内部控制报告。

3.4   提高并购前尽职调查质量

仓促并购将导致一系列严重后果，详尽的尽职调查、完善的评估体系有助于从根本上减少财务整合工作的困难。简单来说，尽职调查主要是调查公司相关信息防止并购双方信息不对称、存在未知信息等影响并购决策，以降低并购风险。主要涉及业务、财务、法律调查等。充分完善的调查工作是并购对象合适的有力保障，佐证双方是否在战略上可以实现统一，是否可以创造新增价值。

有效的尽职调查需要保证尽职调查的充分性。越是详尽、多方位的尽职调查越会为并购降低风险。以战略性为导向的并购处理重点关注核心竞争力，因此尽职调查的重点是核查并购对象的核心竞争力资源与相关业务数据的真实性可靠性。体现为以财务报表为载体进行尽职调查，该工作进行的充分与否直接影响并购相关的重要决策，是并购得以进行的基本保障，应当对每一项进行细细调查不容有失，不然将在后续并购处理中为双方带来极大的不便利与损失甚至直接导致并购失败。其中涉及从对方手中直接获取的资料应调查取证以保证资料的真实性准确性。除此，在尽职调查中应不仅关注被并购方的基本情况、核心竞争力资源等财务数据，被并购公司管理风格、经营文化等软资产也需要进行充分了解，以防止并购后双方产生过敏现象，阻碍整合工作的进行甚至影响后续企业的良好经营。而在财务整合阶段，将尽职调查结果运用到财务整合计划中，能有效提高财务整合效率，避免企业发生不必要纠错成本，加快并购双方适应速度，尽快实现并购效益。

主要参考文献

[1]赵敬霞.企业并购后的财务整合问题及其强化对策[J].企业改革与管理，2019（9）：161-162.

[2]钱金珠.企业并购中无形资产品牌整合研究[J].时代经贸，2018（8）：62-65.