“集团管控三分法”：国有资本运营公司的“利器”

朱元林

随着国有企业监管思路从“管人、管事、管资产”向“以管资本为主”转变，在国家的授权下，国有资本运营公司通过对国有资本的运作，改善国有资本的分布结构和质量，实现国有资本保值增值。在实践层面，国有资本运营公司作为中央和地方政府持股平台，其业务具有较高的复杂性和动态转化的特点。如何加快构建资本管控模式，以适应国有资本运营功能定位和经济环境变化，是当前面临的突出问题。

何谓“集团管控三分法”

国有资本运营公司涉及国有资本的股权管理，一般持有多种形态的国有股权，所以其组织形态多以企业集团的形式存在。企业集团管控模式理论起源于20 世纪后期，国内外学者对企业集团管控模式研究众多、分类方法多样，其中，将企业集团管控模式分为运营型、战略型、财务型管控模式的“集团管控三分法”研究体系较为成熟，受到广泛认可。

运营型管控模式是三种模式中管控力度最强的，以对资源的集中控制管理、追求经营活动的统一优化为目标，全环节参与子企业运营管控，下属企业是集团决策的被动执行者。

战略型管控模式对下属企业的管控力度居中，集权与分权结合，追求集团整体战略目标协同，从集团发展战略层面对子公司进行指导，使子公司的经营活动符合集团战略发展要求，不对子公司的具体运营进行过多干预和控制。

财务型管控模式对下属企业的管控力度最弱，只关心下属企业财务目标的实现，通过财务的手段和途径进行管控，不干涉下属企业日常经营管理、战略决策等事项。

分类管控剖析

近年来，某国有资本运营控股集团在发展过程中，通过“集团管控三分法”实现了企业的高质量发展。

该集团成立于1999年，旗下公司涵盖了建筑施工、金融服务、产权交易、科研院所等主要业务板块。2018年，该集团被批准为省属国有资本运营公司改革试点单位，主要承担国有资产运营处置、国有股权管理、国有资本投融资等三大战略任务。

针对不同行业、不同来源、不同发展目标的子公司，集团对其技术、人才资源掌控程度的不同，决定着集团选择何种管控模式。实践中大致有三种情况。

第一种是在掌控资本的情况下。

集团所属的建筑设计类子公司属于人才密集型企业，对人力资源依赖性较强，但人才培养难度大、历时长，且建筑设计技术专业化程度高，对股东来说存在一定的技术壁垒。在这种情况下，集团仅掌控资本资源，缺乏对子公司专业技术和人才的控制，故采用财务型管控模式。

在公司治理方面，集团主要通过派驻董事会成员对子公司进行决策参与和影响，中层及基层员工由子公司聘用和管理;在财务方面，对子公司的财务情况进行定期跟进和监管，要求股份收益权;在投资方面，子公司的各项投资计划由子公司自主制订并向集团报备;在业务方面，由于集团职能部门对其具体运作过程的管理经验相对欠缺，不进行实时监管。在财务型管控的同时，集团对该子公司进行员工持股计划改革，转让部分国有股权，不干涉其技术发展和人员管理，以激励所属企业发挥人才和技术优势，实现价值增值。

第二种是在掌控资本和技术的情况下。

集团所属的建筑施工企业、省级类金融企业、产权交易中心等国有股权业务涵盖全省的基础设施建设、金融经济建设、产权交易平台等重要领域，经营任务重、风险大，因此，集团对子公司的管理不仅仅靠资本链接，更多加入了对施工建造技术、金融风险管理技术、产权交易管理技术的投入和掌控，采用战略型管控模式。

在公司治理方面，通过派驻子公司董事会成员及高级管理人员对子公司进行决策参与和影响;在财务方面，对子公司的基本财务情况进行监管，并对子公司进行年度预决算审核;在投资方面，子公司的各项投资计划报集团审定，集团掌握投资的方向和规划。在业务方面，定期跟进子公司的整体运营情况以及战略执行情况。

第三种是在掌控资本、技术和人才的情况下。

2018年以来，集团投资设立了国企改革基金、科技成果转化基金、战略新兴产业基金等多只基金，规模超20亿元。主要用于搭建股权投资平台，完善国有股权投资职能。此类基金多是在政府的指导和支持下成立的功能性基金，决定着集团的三大平台建设、国有资本的保值增值，更决定着全省国企改革、科技成果转化、国有产业布局等战略措施的落地。对于此类基金，集团不仅掌控子公司的资本、投资管理技术，同时也在集团总部成立资本运作与股权投资部门，培养基金投资和资本运作的专业人才，专门用于对基金运行情况的管理、支持和监督。对于此类子公司，集团采用运营型管控模式。

在公司治理方面，子公司的董事会成员、高层管理者由集团总部委派，其薪酬及业绩考核办法由集团统一制定和执行;在财务方面，采取财务统一管理与规划，完全掌控子公司的预决算情况;在投资方面，全面参与子公司投資计划的制定和审批，确保子企业投资计划符合集团的产业布局规划和战略要求，并监督执行;在业务方面，参与其具体业务开展计划的制定和执行，下达集团总部对子公司的具体指标要求。

“分类分层”运营成效

实践证明，自2016年起进行分类管控以来，集团获得了良好的发展态势，提升了企业发展质量。

2016年至2019年底，集团总资产规模年复合增长率达12%，营业总收入年复合增长率达5%，利润总额年复合增长率达29%;营业利润率自2016年的5.59%，增长至2019年的11.11%，盈利能力显著持续增强。

从国有资本运营效率看，国有资本保值增值率年平均增长2.3个百分点，2019年达到109.02%;经济增加值自2016年的5.05亿元增加至2019年的8.45亿元，国有资本持续高水平保值增值，资本运营效率逐年攀升。

从资本结构看，集团2015年至2018年资产负债率均保持在65%以下，资本结构良好，风险完全可控。2019年，集团信用等级从AA级提升为AA+级，并正在谋划AAA级，已发行公司债券20亿元，票面利率创新低，融资成本不断下降。

这些成功实践表明，资源掌控程度是国有资本运营集团公司管控模式选择的重要因素。

子公司在国有资本运营中的战略地位和发展潜力，决定着集团对子公司资源投入的多少和资源掌控程度。选择管控模式时，在母公司仅掌握资本资源的情况下，采用财务型管控模式，仅仅追求财务收益。在母公司掌握资本和技术资源的情况下，采用以战略指导为主导的战略型管控模式，通过对子公司战略目标的制定和执行跟进，把控子公司发展方向，较好地发挥管控效果。对于在资本、技术、人才均依赖母公司的子公司或者在重大基础设施建设、战略产业布局方面需要集团管控程度更高的子公司，采用运营型管控模式。

在实践中还发现，分类分层的集团管控模式是国有资本运营公司高质量发展的实现路径。

对于国有资本运营公司而言，由于股权分布分散、结构复杂，单一的管控模式容易出现“一刀切”带来的效率低下、机构失衡、发展受阻等问题。该集团的案例和高质量发展路径表明，根据不同的具体情况进行“分类分层”的管控模式，能够促进提升国有资本运营效率、优化国有资本布局结构、促进国有资本有序进退和合理流动，实现做强做优做大国有经济的宗旨。