浅谈公立医院全面预算管理中存在的问题及其对策

沈 颖

（武汉市金银潭医院，湖北武汉 430023）

1 有关公立医院全面预算管理的概述

1.1 公立医院全面预算管理体系的概念

公立医院建立全面预算管理体系是基于预算管理的角度对医院未来一个时期内整体经营规划的总体安排，它是对以前公立医院传统预算管理的一种创新与发展。全面预算管理体系里有以前传统资金管理的内容，诸如：公立医院资金分配、公立医院资金使用和公立医院资金筹集等等；全面预算管理体系的目标是最大可能地优化、整合公立医院内部全部资源。可以这样说，公立医院全面预算管理体系含括了公立医院维修预算、公立医院投资预算、公立医院成本费用预算、公立医院采购预算和公立医院财务预算等多方面的内容。[1]

1.2 公立医院开展全面预算管理的必要性

首先，公立医院可以通过全面预算管理，可以进一步科学、合理、集中地去优化、配置医院资源，使医院各个部门资源更加协调合作、统一聚力，以发挥出最大效能，有利于提高公立医院的综合竞争力；其次，可以让公立医院里的每个科室和各个员工之间分工精确、责任明确，各司其职，使得公立医院每个员工工作效率得到提高，从而进一步使得整个公立医院工作效率得到提高；最后，能够让公立医院财务管理部门能够随时知晓医院的收入和开支以及资金使用去向，并且根据这些情况来运用医院财务来预防医院的运行风险，能够让公立医院资产得到保值或增值。[2]

2 公立医院全面预算管理实施过程中存在的问题

2.1 公立医院很多员工在思想上没有足够重视全面预算管理

由于公立医院部分人员的全面预算管理的意识单薄，所以推行全面预算管理有一定的阻力和难度。从另外一个角度来看，公立医院很多员工一般情况下较多的忙在诊断一线，没有更多的时间去学习全面预算管理方面的知识，执行全面预算管理中的要求或制度管理。

2.2 系统预算管理体系有待完善

现阶段，有不少的公立医院未形成和自己实际情况相适应的预算管理制度，就更别谈建立有与医院事情情况相应的预算管理委员会，相关职能部门未纳入预算编制责任部门，各个部门难以协调组织形成合力，难有较强的预算约束力。

2.3 部分公立医院预算编制时往往轻视实质，而比较看重形式

主要表现在：公立医院在制定预算编制计划时，一般是按照国家有关部门的具体要求进行的，但是预算工作在资本预算和运营预算上考虑较多，而对于其他预算编制涉及较少；其次，目前增量预算法和定额预算法依然是部分公立医院的预算编制方法，这些简单的预算编制方法不够科学。

2.4 预算管控力度不足

很大一部分的公立医院一般比较重视编制预算，然而却轻视了考核预算环节和控制预算环节等，这就可能导致预算执行力乏弱和无约束力，难以保障预算收支目标，期间很容易造成诸多问题的产生，例如：预算调整频繁，预算编制的权威性和管理效果大打折扣;预算指标设计过于简化，无法通过预算信息对财务活动进行科学把控。

2.5 公立医院预算管理人员专业能力不足

目前很多公立医院财务部门人员结构单一、部分还不熟悉医疗业务、部分人的预算管理经验贫乏、忽视财务部门人员培训等等，这样要使公立医院财务人员用好预算管理工具具有较大的难度。

3 对策

3.1 公立医院需要加强全面预算管理意识，构建预算管理体系

公立医院全体员工，上至领导层、中至管理层、下至每名员工，自上而下地实施全面预算管理，树立正确的全面预算管理观念，让全医院所有工作者都知晓“全面预算管理”作用和自己的职责，从思想意识乃至行动上重视全面预算管理工作。[3]

3.2 建立全面协同的“OMC”管理思维，明确战略规划目标

（1）目标(Objective)：公立医院全体员工要形成共识，各个科室的各项工作都要以可量化可衡量的目标为导向；（2）量化(Measure)：自上而下将“院级战略目标”→“部门工作目标”→“项目工作目标”等目标进行逐级分解，并量化各级目标达成的占用的资源和行动方案；（3）协同(Cooperation):①要做到近期目标与中远期目标三者之间的协同、工作目标和实施方案两者的协同，②做到工作方面的岗位间、科室间和部门间的横向协同，使各个横向部门间能够流程清晰、信息共享和分工明确，③做到工作方面的岗位工作与部门工作、部门工作与医院工作等之间的纵向协同，也称对标协同。[4]

3.3 公立医院需要提高预算编制科学性

公立医院预算编制方法较多，公立医院可以结合医院自身预算项目的具体情况和业务开展的需求，适时采用多种编制方法结合来进行预算编制；例如：公立医院将弹性预算与固定预算方法相结合在一起，这样具有“预算的适应性特征”的弹性预算方法就很好地弥补了缺少伸缩性的固定预算方法，他们结合在一起才可以提高预算数据准确度和各部门资源配置效率。[5]例如：增量预算结合固定预算的方法比较适合“差旅费、会议费等需要控制发生的办公费用”等情况，零基预算编制方法比较适合“不经常发生的诸如科研教学项目支出与收人预算”等情况，年度滚动预算编制方法比较适合“资本支出预算”等，弹性预算编制比较适合“与医院开展业务紧密相关如药品、卫生材料等成本费用”等。[6]

3.4 公立医院应该构建或应用独立的、成熟的医院预算信息系统

公立医院设置全面预算管理信息系统，其中的管理工作可能遭到人为因素干扰，使得公立医院全面预算管理更加真实、可靠、公平和权威。因此，公立医院要根据自身经营实况、内部控制特点和经济实力，有针对性地搭建医院预算管理信息系统的工作平台，将项目立项、预算管理台账、项目审批、项目调整以及项目执行等相关工作纳入系统当中，以完成预算编制、执行等相关工作，实现在线编报共享、执行网络化管理、有力监控费用预算、实时知晓预算执行进度等目标。[7]

3.5 控制全面预算管理执行过程

公立医院实施全面预算管理时，要针对成本费用、资金、存货和采购等进行必要的预算管控。（1）就成本费用而言，诸如水电费、人员经费、供暖费和卫生材料费等变动性成本费用，公立医院的各个科室除自身运营收入情况外，要最大限度避免无故浪费情况，并严格控制费用支出标准；对于固定性成本费用，要完善费用审批流程和使用标准。（2）就资金而言，公立医院需要建立完备的现、可行的金流管理制度，进一步严格资金业务授权审批，随时随地掌控现金流动态。（3）就存货而言，公立医院要确定存货（例如，低值易耗品、卫生器材、药品等）储备定额，进一步做好物资清查盘点工作，最大限度地优化存货管理成本支出。（4）就采购而言，公立医院需要加强采购成本管控，要建立信息全面的材料价格和供应商信息库，建立、完善、执行大额的公平的公开的采购公开招标制度和严格的采购审批及管理制度。[8]