基层烟叶收购工作对标管理研究

杨振纲 谢小丹 黄光辉

摘 要：烟叶收购站是从事烟叶生产、收购的最基层单位，承担着落实烟叶生产计划、组织和指导烟农、做好烟叶收购等具体工作，是烟叶政策的直接执行者，在烟叶经营管理方面发挥着基础性作用，加强烟叶收购站管理对推动烟叶高质量发展具有重要意义。对如何进行烟叶收购站对标管理进行了探讨，从计划管理、成本管理、效率管理、质量管理、服务管理5个方面设计了对标指标体系，提出了分类对标、分析通报、指标改善的对标模式，并对推进对标工作提出建议，为开展烟叶收购站对标管理提供了参考。

关键词：烟草;烟叶收购站;对标管理;指标体系

中图分类号：S572 文献标志码：A 文章编号：0253-2301（2020）05-0057-05

Abstract： The tobacco leaf purchasing stations were the most basic units engaged in the tobacco leaf production and purchasing， which were responsible for implementing the plans of tobacco production， organizing and guiding the tobacco farmers， and completing the tobacco leaf purchasing. They were the direct executors of tobacco leaf policies and played a fundamental role in the tobacco management. Therefore， it was of great significance to strengthen the management of tobacco leaf purchasing stations to promote the high-quality development of tobacco leaves. How to carry on the benchmarking management of tobacco leaf purchasing stations was discussed in this paper. The index system of benchmarking was designed from the five aspects of plan management， cost management， efficiency management， quality management and service management， and the modes of benchmarking were proposed including classification benchmarking， analysis and notification， and index improvement. Last， the countermeasures for promoting the benchmarking were put forward， which provided references for developing the benchmarking management of tobacco leaf purchasing stations.

Key words： Tobacco; Tobacco leaf purchasing station; Benchmarking management; Index system

烟叶是烟草行业的基础，烟叶收购站（以下简称烟站）是烟叶工作的最基层单位，是烟草行业管理体系的“神经末梢”，是烟叶原料保障工作的具体承担者。重视和加强烟草站建设和管理对促进烤烟可持续发展具有重要的现实意义[1]。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比較、分析、判断，不断追求优秀业绩的良性循环过程。当前，烟草商业企业对标管理研究对象多以县级分公司以上单位为主，但鲜见对标管理体系在烟站的运用研究。近年来，在全国烟叶严控规模、高质量发展的背景下，对烟区的烟站管理提出了新的要求，因此如何提高烟站管理水平，是新时代烟叶工作要积极应对的重要课题。在烟站开展对标管理，是提升烟站管理水平的重要抓手，也是推进烟站管理方式变革的积极尝试。为此，本研究探讨烟站对标指标的体系设计与应用，提出开展烟站对标管理的策略，以期为烟区提升烟站管理工作的质量和效率提供参考。

1 开展烟站对标管理的必要性

1.1 开展烟站对标是推进烟站资源整合的要求

近年来，全国烟叶规模大幅调减，烟站数量偏多、人员偏多、站均规模偏小、人均效率偏低问题逐渐突出。2019年全国22个种植烤烟省份共有基层烟站3587个，平均单站烟叶收购量仅4.95万kg，站均烟叶收购规模总体偏小，且不同烟区之间站均烟叶收购规模差距较大，烟站的管理和服务效率整体偏低，在效能提升上存在较大空间。为此，中国烟草总公司提出“加快推进站点管理整合、服务整合、队伍水平和能力整合，形成1+1>2的效益，不断提升烟站管理水平和服务效能”的要求，为引导和推动烟站对标管理提供了指导方向。

1.2 开展烟站对标是推进烟叶高质量发展的管理要求

开展对标管理工作，是深化企业管理的重要抓手，是烟草商业企业补短板、找差距、争标杆、树旗帜的有效载体，是破解烟草商业企业高质量可持续发展的着力点[2]。当前，在推动行业高质量发展过程中，作为烟叶生产“神经末梢”的烟站，承担着发展增效和降本增收的基础责任，建立和完善烟站对标体系，加强烟站对标管理，是提升烟站管理水平和服务效能的现实选择，更是打造烟叶高质量发展基础的必然要求。

1.3 开展烟站对标是增强烟站自主管理意识的需要

当前烟站的管理模式主要是由上级下达要求、烟站完成工作，以被动管理为主，基层烟站自主管理意识不强，在烟叶生产管理中缺乏连续性和目标性，工作人员的工作积极性不高[3]。以烟站为单位进行对标，突出了烟站自主管理地位，通过对标管理，在生产管理、收购管理、绩效考核等方面充分赋权，可以有效激发烟站的自主管理意识，提升烟站管理水平。

2 烟站对标指标体系的设计

指标的设计是对标工作的第一步，也是关键一步[4]。为此，根据烟站的工作特点，从计划管理、成本管理、效率管理、质量管理、服务管理4个方面建立烟站对标指标体系（图1）。

2.1 计划管理指标

烟叶计划执行率。烟叶计划执行率（%）=（烟叶收购量/烟叶收购计划）×100。计划执行率以最接近100%为优。烟站的核心工作就是完成烟叶生产任务，因此烟叶计划执行率是烟站的关键指标，反映烟站计划执行与合同管理的能力。通过对标计划执行率，体现烟叶计划管理的严肃性，使烟站更加专注于加强烟叶计划管理，把烟叶种植面积落实落细，促使烟站既要守住烟叶计划红线，又要保住烟叶规模底线，增强烟叶计划的可控性，防止烟叶超种超收，为烟区县、市、省控制烟叶总量奠定基础。

2.2 成本管理指标

担均管理费用。担均管理费用=烟站管理费用/烟叶收购量。对标费用包括烟站的季节劳务用工费用、装卸费、烟用包装物、电费、水费、办公费，烟站管理费用包含的项目较多，但有些费用项目是烟站自身无法控制的。选取烟站可以自由支配的费用项目进行对标，有利于调动烟站的积极性。通过对标担均管理费用，促进精益管理理念在烟站的落实，引导烟站主动加强管理，充分利用现有人力资源，优化流程，减少季节性用工，减少烟叶装卸费和包装物，开展节约用水、用电、用纸等活动，减少费用开支。

2.3 效率管理指标

2.3.1 烟站生产集中度 烟站生产集中度（%）=（种烟千亩以上村的种植面积/全站烟叶种植面积）×100。该指标旨在解决烟叶种植点多、散、小的问题，通过对标引导烟站整合种烟村，指导烟农加强土地流转，提高户均种植规模和生产集中度，提高烟叶生产管理和技术指导的集约化水平，为均质化生产和提高烟叶质量打下基础。

2.3.2 人均服务面积 人均服务面积=全站烟叶种植面积/烟站在册人员数量。对标时要考虑交通情况和山区平原的差异，该指标反映烟站人员管理和服务效率，旨在促进烟站充分发挥人员的能动性，通过积极增加服务面积，提高服务效率。该指标同时也提示烟站上级部门科学配置烟站人力资源，充分发挥现有人力资源潜力。

2.3.3 人均收购量 人均收购量=烟叶收购量/烟站人数，该指标反映烟站人均的劳动效率。烟叶效益的实现来自于烟叶收购量，通过该指标可以推动烟站人员更加重视烟叶收购量的实现，抓好每个与收购量相关的环节管理，引导烟站加强生产指导，优化烟田布局，主动采取避灾、避病栽培措施，减少烟叶因灾因病损失。该指标同时也提示烟站上级部门，优化整合烟站资源，精简人员配置，提高站均烟叶规模，发挥规模效益。

2.4 质量管理指标

由于不同烤烟品种具有不同的产质量特性和收购价格，因此质量管理指标还可以根据本地情况针对不同烤烟品种分别进行对标。

2.4.1 上等烟比例 上等烟比例（%）=（上等烟收购量/烟叶收购总量）×100。该指标综合反映烟叶种植水平和烟站收购管理水平，通过该指标可以引导烟站加强烟叶种植管理，落实优化烟叶结构措施，精细开展烟叶收购工作，在合理范围内努力提高上等烟比例。

2.4.2 担均收购价 担均收购价=烟叶收购总金额/烟叶收购量。该指标反映烟叶的经济价值，是烟叶质量的价值体现，与烟农种烟效益和企业效益的实现直接相關，引导烟站在完成烟叶数量任务的同时，要注重提高烟叶质量，从而提高烟叶效益。

2.5 服务管理指标

烟站是服务烟农的窗口，要把保障好烟农效益、稳定好烟农队伍作为提高服务质量和水平的重要工作内容，保障烟叶生产可持续发展。

2.5.1 烟叶亩产值 烟叶亩产值=该站烟叶收购总金额/烟叶种植面积，该招标反映烟叶产值和烟农效益情况。实现效益是烟农种烟的根本目的，该指标可以使烟站更加重视烟农的种烟效益，增加烟叶有效产出，努力提高烟叶产值，增加烟农种烟收入，保护烟农种烟的积极性，从根本上稳定烟农队伍和促进烟叶生产可持续发展。

2.5.2 烟农满意度 烟农满意度采取问卷调查方式，由县级烟草公司或委托第三方调查机构进行调查。该指标反映烟农对烟站生产指导、收购管理和日常服务的满意程度，可以帮助烟站查找在服务烟农方面存在的短板或不足，引导烟站提高服务的针对性，促进烟站优化烟农服务，解决好服务烟农“最后一公里”问题，提高烟农满意度。

3 烟站对标模式设计

3.1 实行烟站分类对标

烟站规模和人员配置与当地农业生产习惯、烟区发展历程、政策支持力度以及行政区划等客观因素有关，若将规模差距过大的不同规模烟站放在一起对标，会降低对标结果的可比性。一方面会使规模效益较好的烟站“躺着中奖”，另一方面又容易使一些起步较迟的烟站“踮起脚尖也够不到天花板”，反而挫伤工作积极性。因此，宜根据烟站规模不同进行分类对标，以100万kg以上、50万～100万kg、50万kg以下将烟站分成3类，分别进行对标，尽量缩小客观因素对指标可比性的影响，通过科学设置分类指标，开展合理对标，激发烟站的主观能动性，充分调动烟站对标的积极性。

3.2 建立分析通报制度

做好对标分析，直接关系到对标管理的方向和成效[5]。烟叶生产是以年为周期，宜每年对烟站对标情况进行通报。根据管理层级不同，开展省、市、县三级烟站管理通報，对管理范围内的烟站指标进行分析，计算平均指标值，分析最高值与最低值的差异情况，并根据管理考核侧重给每个指标赋予分值，对分项指标和总体得分进行排名，奖励先进烟站，鞭策落后烟站。

3.3 开展指标改善活动

在对标分析通报的基础上，引导烟站开展指标横向和纵向对比。在横向对标上，对比烟站与其他先进烟站的差距，查找管理上的弱项;在纵向对标上，对比烟站自身历史数据，分析烟站管理的变化情况，查找管理上的短板。对标管理的根本目的是改善，若要使每项改善都收到效果，必须建立闭环的管理流程[6]。通过分析指标数据背后反映的问题，推行“分析差距、查找问题、提出措施、实施改进、查找差距”的闭环管理，针对性开展指标改善活动，补短板、强弱项，不断解决问题、强化管理、提高水平。

4 烟站对标管理与传统管理的对比分析

烟站传统管理常以相对固化的项目来衡量烟站管理的优劣，如烟站规模大小、人均收购量等，容易造成优秀烟站的固化，既不利于保持“先进者”的紧迫感，也不利于调动“落后者”的积极性。开展烟站对标管理，可以有效激发烟站的自主管理意识，通过对标持续改进烟站管理，实现烟站由被动管理向自主管理转变。烟站对标管理与传统管理对比分析详见表1。

5 推进烟站对标管理的建议

烟站对标管理工作是一项长期的系统性工作，工作的重点会随着烟叶生产形势的变化而变化，因此烟站对标需要在实践过程中不断探索完善、循序渐进。要在持续改善中引导烟站树立对标思维，运用好对标工具，不断提升管理水平。

5.1 对标指标宜从少到多逐步完善

对标管理的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施对标管理的重要性和必要性[7]。在烟站推广对标管理要有一个适应的过程，开始时不宜设置过多的对标指标，要通过加强员工培训和对标指导，先让烟站员工充分认识到对标的重要性，逐渐适应对标指标，营造良好的对标氛围，再逐步根据需要扩充完善指标体系。如果一开始设置过多指标，容易使烟站员工感到压力剧增，可能产生抵触情绪，不利用对标工作的推进。

5.2 聚焦对标指标的结果运用

对标管理的核心在于结果运用，没有落实运用的对标管理就会变成“空对标”。一方面，要运用好对标结果，通过定期通报形成“对标、赶标、超标”的良好氛围，通过改善活动发挥对标管理持续改进的作用，提升烟站管理水平。另一方面，要将对标结果与绩效考核相挂钩。绩效考核因其在督促员工实现、完成管理目标方面的独特优势，无疑成为对标管理的最佳考核载体[8]。将对标指标纳入绩效考核指标体系，把每个对标指标的实现过程分解到烟站每个岗位、每位员工，强化过程绩效考评，并将收入与绩效挂钩，充分调动全员对标工作的积极性与主动性，确保过程控制到位、完成目标任务。可以延伸开展烟站员工岗位对标，促进员工工作效率不断提高。

5.3 建立烟站对标指标评估办法

指标业绩评估是通过建立一套标准的评价制度，由专门的业绩评价小组实现对指标的专业规范化评价[9]。当前对于烟站对标管理综合效益的评价研究还较缺乏，要在实践中探索建立一套科学实用的烟站对标指标评估办法，对指标的实施效果进行客观的评估，及时发现指标异常，及时调整修正指标，不断完善烟站对标指标体系。

5.4 对标过程要考虑灾害影响因素

烟叶生产受自然灾害影响较大，灾害会对烟叶的产量和质量造成影响，烟站对标的系列指标也会受到影响。在烟站对标过程中，一方面，要通过对标引导烟站自觉优化烟叶种植区域，做好防灾减灾工作，尽量减少灾害损失;另一方面，抗灾救灾势必增加烟站员工的工作量，在对标过程中要考虑到灾害影响，不能完全否定烟站的工作努力，避免挫伤烟站员工的积极性，充分发挥对标管理的正向激励作用。

参考文献：

[1]韩伟，肖文洋，陈佛源，等.浅谈基层烟草站的建设与管理[J].南方农业，2019，13（6）：86-87.

[2]薛丽.烟草商业企业对标管理浅析[J]. 中国市场，2019（28）：98-103.

[3]李云，罗俊.浅议基层烟站如何构建全面质量管理体系[J].现代农业科学，2009，16（11）：140-141.

[4]苏姝伟.烟叶业务环节对标指标体系的优化设计[J]. 统计与管理，2017（5）：40-42.

[5]陈虹.地市级烟草商业企业对标管理工作的实践与思考[J].现代企业文化，2018（35）：152-153.

[6]袁桂玲，刘艳.烟草行业对标规范体系初探[J]. 西部财会，2010（8）：69-70.

[7]孟庆永. 论对标管理在企业中的应用[J].中国市场，2011（28）：70-73.

[8]屈彦民.浅谈如何提升烟草商业企业对标管理水平[J].现代商业，2015（5）：152-153.

[9]吴佳怡，朱传柏，陶佳，等.供电企业同业对标管理系统的设计及实现[J].电网技术，2007，31（23）：27-32.

（责任编辑：柯文辉）